实战：“互联网+”浪潮下如何进行渠道布局与转型

本文作者为易订货创始人& CEO冯颉，易订货是一家移动订货电商平台

这些年我们不断看到互联网浪潮给各行各业所带来的颠覆式创新。很多人认为，O2O的兴起对传统企业来说，意味着渠道分销模式依旧有自己的生命力，但必须结合互联网再创新。其实，无论是互联网渠道还是其他渠道，它只是一个销售运营通路，你只是借助这种方式让传统业务模式焕发生机。

无论外部环境如何变化，渠道的本质始终不变，渠道就是厂商将商品卖向终端客户的通道和桥梁。每家公司都有自己不同的渠道模式，而互联网又带来了新的多渠道模式。但无论哪种方式，只要借助于渠道，就必须靠依靠其销售、关系及服务便捷能力。总而言之，做渠道的本质就是要对终端客户有所管控。反之，您会发现渠道并不是你的专属。渠道伙伴有时规模也很大，渠道有时也能把你的业务模式绑架。如今互联网公司之所以能够蓬勃发展的一个重要原因是，互联网本身就是一个渠道，在此渠道上的所有运营和管控均可实现数据和业务流程的标准化、在线化、社交化。

近年最火热的O2O背后所折射的是传统企业老板对自身渠道布局的新思考，即如何利用互联网方式加传统渠道进行全渠道营销。我们易订货公司购买的所有办公桌椅来自京东销售量最大的品牌商西昊家居，这个厂家老板原来是顺德一个传统的家具公司，十几年来生意始终不温不火。前几年，淘宝、天猫、京东的崛起让他们开始将新品牌营销转到线上，在迅速攻占各大电商平台销量第一后，前年却又回到起点，组建其线下销售渠道队伍。他们要将其原本100%来自线上的业绩比重降低到50%以下。目前以线下全品牌的旗舰连锁店和体验店及渠道为主，线上业务为辅。

从0到1时，只要能帮助你壮大的渠道就是好渠道，不管是谁家的。但当你壮大后，你就会开始思考渠道客户的经营和控制权问题。但如果你的渠道始终嫁接在别的业务平台上，那么这个渠道是不会让你放心的，因为主动权永远不在你手中，这时你就需要让渠道回到可控的专属平台上。

互联网+：B2B的新浪潮

近年来，移动互联网的浪潮让各行各业新秀涌现，潮流趋势之变促使各行各业均发生巨变。例如：微信、微博的兴起推动了企业级应用的勃发，社交化也开始让更多老板对手机处理生意的需求变得越来越强烈。

如今，各地政府大力推广互联网+。从源头来看，BAT控制了第一波消费互联网的格局，走到今日战场已尘埃落定，创新已很难。而2013年至今，电子商务则开始向B2B垂直领域发展，并逐步向更多传统产业敞开大门，如钢材行业出现了“找钢网”、塑料行业出现了“找塑料网”等。而企业互联网的发展也开始面向传统行业互联网软件化，面向传统行业的业务场景进行全流程改造。在这样的趋势下，O2O线上线下的生意模式和盈利模式又将做何种改变？

纵观全球，最早谈电子商务的是IBM，当年他们所提出的就是E-business，而不是E-commerce。而在中国却恰好相反，最早火起来的是C2C、B2C，再回到垂直B2B。如今在中国，电子商务应用在有稳定渠道客户关系的供应链上下游协作中所占比例依然很低，更多是B2B的商机撮合交易。传统企业并未在电子商务中获得对自身渠道互联网化改造的切实帮助，还在手工化处理渠道销售中的协作问题。因此，相对稳定的客户关系经营成为了当下的主流，企业间上下游协作的电子商务化才应是未来三至五年传统企业亟需解决的核心问题。

O2O的兴起也开始让传统企业老板意识到自身渠道模式的变化，线下渠道的变革力量越来越强烈。这个演变更让他们发觉，应将自己的上下游、渠道在自己的平台上搭建，而不是放上淘宝、京东、天猫等其他平台。因此，如何利用平台让你和你的终端客户产生联系，让所有渠道销售的业务协作往来电子商务化，才是生意制胜的关键。

App：软件业也在重新洗牌

如今，传统软件业也面临重新洗牌。当年，ERP在中国始终不能普及的一个原因是其价格、实施与维护费用过高。在移动兴起的时代，软件服务不再只是让管理更简单，而是让生意更简单，因为老板更关注的不是内部管理问题，而是与伙伴、客户、上下游之间的企业间协作如何实现互联网化，如何形成自身移动商圈的问题。

在购买企业互联网软件系统时，产品必须满足移动化、在线化、社交化三大特征。

移动化的本质是人的实时，您和您的伙伴通过App联系业务，传递营销，构建与终端客户的移动商圈人脉；

在线化即数据实时，今天我们所有的应用数据均是在“云”上的，好比滴滴，只要打开手机App，您和司机的信息传递均一目了然，在线化的本质是您和伙伴生意的往来信息必须实时、透明，若没有在线化，巨大的渠道沟通成本将无法让您和其他新锐同行相匹敌；

而所谓社交化，即是企业和客户之间的业务协作实时，企业间社交的本质是通过订单发生关系的，企业与企业业务往来的根本是做生意，有生意就会有订单，企业协作中一切客户开拓、销售推广、订货发货、支付物流等业务信息均以订单为血脉相互打通。

产品是立命之本，渠道是立身之本

到今日，无论是生产型企业还是商贸型企业，带领您业务壮大的根本是产品。但有了产品后，如果渠道不够强大，您的公司同样会被淘汰，所以“产品是立命之本，渠道是立身之本”。渠道是有能力的，我们发展渠道的根本原因是渠道有自身的销售能力、客服能力及当地的关系能力。因此，我们要将好的产品，好的信息以最快的速度传递给终端代理。而在手工时代，老板却只能依靠各个渠道销售传递信息。

2005年，我在管理近千家全国分销渠道伙伴时，传统渠道管控方式无法支撑我要发动营销战的信息传播要求，我推进在集团内部开发了一款渠道经销商订货系统，将全国渠道伙伴的商品、订单、支付、库存、营销等信息集成在一个平台上，我在总部便可与各机构的业务经理实时掌控各地渠道数据，也让渠道终端伙伴实时了解总部信息。

我们通过这样一个信息平台构筑了总部渠道部的权力中枢，因为那时中国没有一款我中意的渠道营销平台系统。2009年，第一次互联网创业的团队又尝试了面向传统实业客户的在线订货软件+ERP的供应链解决方案，为他们提供供应链电子商务服务。但系统还是PC模式，也没有电子商务化。到2013年，移动的崛起，我们决定用新思维去重新设计一款面向企业的B2B云订货平台，前后端彻底转向移动化，体验第一，产品免实施免服务，这就是易订货产品的起源。

来看一些知名的行业案例：滴滴在某种意义上也是一个打车业务的订货协作系统。滴滴App有一个司机端，一个消费端，以两端整合出租车司机和消费者的打车服务交易，商品就是打车服务，订单就是打车路线，通过App一站式地连接司机和消费者。滴滴借此打破了很多传统出租车公司多年的渠道运营模式，借助互联网社交运营手段，创立新的多渠道营销。但如果没有微信社交，没有移动支付，没有地图系统，没有语音通讯，滴滴也不会迅速崛起。

中国互联网创业的生态链其实是相辅相成的。业务交易信息全部实时在线，更紧密的上下游客户关系维系，这就是移动互联网时代的产物。若将此业务比喻成“鱼骨”和“鱼刺”的关系，我们只要把“鱼骨”业务发展起来，再一点点往上加“鱼刺”的业务，比如滴滴从出租车到快车、专车、顺风车等服务。以此占据规模制高点，延展更多新产品服务，攻击细分市场原本那些玩家。这就是新技术革命和社交化运营对打车业的冲击。

反观，我们在做渠道销售时，只要把业务的“鱼骨”找到，再横向延展，借助一个平台，将新产品不断放上去，这就是所谓的“新产品、新渠道、新营销”。而在过去我们却需借助很多的线下推广力量，才能打通渠道终端，我们做的比较辛苦。

无论是直销渠道、间接渠道还是网络渠道，我们在选择渠道时最需考虑的应是交易成本和给客户提供的价值问题。无论何种渠道，均是可用的，我们需要考虑的是在什么条件下用什么渠道。

CRM的初始定义及渠道销售模式的互联网化

如今市面上很多的移动CRM软件只是一个简单的移动销售工具，其价值并未完全呈现出CRM最初的定义。CRM最核心的理念是销售、市场和服务的全客户关系运营。而客户关系管理应是一个整体，若只管住了销售员，而管不住伙伴、客户，管不住客户交易全过程的业务流，则不是真正的客户关系管理。“销售”是渠道销售管理，“市场”是如何在互联网上运营，而“服务”则是面向消费者或面向企业客户的产品培训及相关的支持等。

易订货也是一个CRM，这个C是Channel(渠道)，不是Customer，就是渠道客户关系管理。订单流是渠道业务的根本，在此基础上展开销售、客户和订单的一站式管理。由此你会发现，以前一个好的想法从营销到落地需要很长的时间，而现在却可快速实现。通过一个App，在一个移动平台上，实现全过程的销售管理,未来再延展到供应链的上下游管理。

总之，渠道销售模式的本质是客户关系之道：即你是否有很好地维系与伙伴之间的客户关系；是伙伴沟通协作之道：若你不与伙伴迅速沟通，信息将会闭塞，代理商的能量将不能被刺激释放；也是供应链上下游的制衡之道：无论你是厂商还是总代，你需要懂得如何很好地控制和平衡上下游关系，但这种控制和平衡是需要工具的,比如手机App。我们是沿着这个思想去设计产品的。

渠道销售三要素及终极目标

渠道销售中最重要的三要素是渠道开拓、渠道运营和渠道管控。如今很多企业老板都很快意识到渠道开拓和渠道运营的重要性，但却在渠道管控上手段匮乏，存在很大挑战。在和不同行业的很多老板交流时，我经常请教他们三个问题：你的行业未来3年会有什么具体变化?你们行业将来的发展趋势会是什么?你现在最担心什么?

以中国最大的农业贸易公司 “北京顺鑫集团”为例，他们的放心鲜猪肉直供中南海和抗战胜利纪念大阅兵的官兵使用，是一家上市公司，行业巨头。他们的销售总监朱总告诉我，生鲜配送这个行业在未来会越来越碎片化，社区店会越来越多，由此他们的订单量也会逐渐增多，那么问题来了，如何有效管控呢？

易订货便帮助他们解决了如下问题：遍布北京城内数百家顺鑫的连锁生鲜门店每天下午5点通过易订货App进行食品下单采购，数据实时归集到总部业务部门，通过云系统变为配送的各种明细报表，同步推送到仓库和司机手机中，司机再按系统自动设置的车辆装配顺序迅速配送发货。商品的促销、订单处理、物流配送等业务信息实时通过App及时反馈到门店终端，形成一个生鲜的闭环采购配送平台。这些商品信息可以通过微信等社交工具分享到终端消费者，带动二次消费。

而在此之前，这个流程总部每天需要3个小时的专人处理报表汇集，各门店手工下单电话沟通出错频繁，司机装配顺序和发货流程一片混乱。尽管他们用了ERP，但是如果没有易订货的云订货平台，查看商品、下单配送、物流管控等生意流便不可能如此轻松实现，整个业务布局将会缓慢，这些都是传统内控型的管理软件无法解决的。

渠道销售管控的本质是提高销售利润率，增加市场覆盖面及提升管理效率。若达不到上述三点，你的渠道管控将会存在很大问题。如若没有很好的信息化思维及应用，上述终极目标均不可能实现。如今，很多传统实业在向新业务模式的转型过程中发现，他们不可能再走落后的营销老路子，也不可能在一个开放的多对多平台上管理自己的渠道伙伴。每个老板都有一个平台梦，拥有一个自有平台有效管控供应链，支持渠道伙伴，打赢一场营销战，已经迫在眉睫。

全新的互联网+渠道运营

如今，全新的互联网+渠道运营呈现出以下特点及趋势：

1、碎片化：互联网让渠道越来越碎片化，多元化。其表现为分支越来越多，例如很多的“个人C”也成为了“小B”，成为全新的渠道。在这个过程中，如何从更有创造力的新商业伙伴处获得营销机会便成为关键。以携程与去哪儿的整合为例：去哪儿近年迅速崛起的重要原因是把携程过去不在意的中小代理通过一个平台实现了一站式在线采购。如今，很多连锁加盟行业在发展更小更灵活的终端销售商，有的甚至是个人;商贸批发企业的下游小B有的就是C(个人)，相互融合。而这些新兴的碎片化渠道是未来的新常态。渠道越碎片化，越需要借助一个好的平台聚合沉淀和运营，才能将商品信息、加盟信息、订单信息、销售管控、资金结算、物流配送等运营起来;

2、销售目标管理：营销战中数据是根本，老板最在意的是销售数据实时决策。在易订货的管理端，老板可以随时随地查看到本月各维度的销售信息，销售地区排名，商品信息，客户信息和地区信息。通过有效的销售数据进一步强调销售绩效的评定，监控和管理。

3、多渠道整合：如今来自线上、线下及电商的渠道越来越多。当整合多渠道时，我们会发现公司的所有订单均需归集，如易订货就是公司订单的归集中心。

4、产品销售支持：产品经理在销售产品时，需要不同的工具支持，以前我们将这些信息汇集在U盘上给到终端客户，而今仅需使用互联网工具(App),方式更为简单。

5、细分客户市场：如今，没有一个大而全的渠道可以包打天下，渠道开始根据目标市场客户群进行细分。比如在零售、生鲜行业，门店的不断增多导致了产品需求的不断增多，当产品模式一旦变化，新渠道就会出现，因此“新产品、新渠道、新营销”的营销方式颇为常见。为此，我们要采用多渠道营销战，将一个产品变为无数新的产品，确立伙伴承担不同渠道功能，将细分市场移向互联网进行营销。

6、渠道实时反馈：即是使用互联网化的业务流程获得终端市场信息。当我们拥有了互联网化的反馈通路，便可以让终端信息迅速、实时、透明地反馈到总部。而总部的各种促销、政策信息又可以通过拍图扫码，微信、钉钉等工具集成在一起。

以企业为中心，通过订单、商品、资金、信息、支付、物流、信贷和电子商务连接旗下的经销商、代理商、批发商、加盟店、电商及分公司，再输向客户，由此就形成了B2B2C的渠道销售模式。我觉得，如今中国的企业渠道销售模式为B2B2X，这个X可能是 C, 也可能是 B，互联网并未消灭线下渠道，而是进一步丰富和繁荣了渠道，借助于互联网，整个中国及全球的渠道销售层级进一步趋于扁平，多元和碎片。

软件就是思想，渠道就是沟通。渠道可以帮助您更好的业务布局。如今，企业和企业的竞争不单单再是单体企业之间的竞争，而是整个供应链上下游所有伙伴之间的渠道竞争，而供应链产品的核心价值应是如何加快其上下游企业间的信息传递，以实现全渠道的流程化、电商化。

由成品的生产完成到进入销售渠道终端，必须拥有高效畅通的产销链及招商布局与服务能力，才能使企业保持稳健的市场占有率。互联网+的本质是以高效整合低效，打通中间环节的信息不对称，最大限度释放上下游生产、销售、服务的能力。而传统守旧的渠道营销思维无疑已不能适应当下的发展需求。企业如何借助快捷的互联网应用平台实现高效的渠道运营与管控？实现线上、线下业务资源的大融合与全新布局？这才是在波谲云诡的渠道市场竞争中保持长久竞争优势的关键