陈年再反思：雷军的小米式品牌思路推动凡客激变

DoNews-互联网 • 10年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

DoNews 10月17日特稿（记者向霜）又到了一年一度凡客和其“掌门人”陈年进行反思的时间。

每一年的导火索都不一样，但今年的剧目又稍显俗套。从凡客裁员、资金链面临断裂，到投资方欲赶走陈年、寻找雷军为凡客接盘，在这个特殊时刻陈年不得不亲自出面，讲述凡客正在经历的变化。

陈年说，今年8、9月自己先后和雷军多次做了长达60多小时的沟通，每次见面的沟通时间都在7-8个小时，在这个过程中，雷军对品牌的思考、小米的品牌思路给他带来极大震撼，这直接带来了凡客近期剧烈的调整。而这个调整的核心就是，回归产品和品质本身，不再用增长率、营业额去倒逼产品和SKU，而是真正从用户对产品的需要出发。

陈年也确认，凡客做出的调整除了公司搬家、优化人员，还包括管理层的精简、库房的调整、产品生产数量的控制等。而针对拖欠供应商欠款的问题，凡客已经在逐步进行结算，资金方面运转正常，且新一轮融资很快也会进来。

凡客正在做的改变也包括削减SKU，保留那些能够将品质做到极致的产品，消灭库存，实现盈利。陈年感慨，过去无论是单纯追求规模和销售额，或是盲目让规模来倒逼SKU的增长，都被验证是错误的思路，将这些推倒重来，做能力范围之内的事情，或许还有成功机会。

当然投资方推动凡客走到这个阶段，也会给出更加苛刻的条款，陈年的想法是，今天我还站在这里，还在控制着全盘变化，表明凡客仍然走在创始人主导的道路上，而且这个创始人还没有说出放弃和不干。

“这些年，我越来越尊重那些大起大落的品牌，现在我明白大家都在这个过程中不断调整自己，找到正确的下一步。凡客在经历一段调整期，我们先不去想怎么重新树立品牌，先把产品做好再说把。”

这应该就是凡客和陈年在2013年最为重要的思考。

雷军和小米的思路给凡客极大刺激

问：关于凡客资金链断裂、雷军会回凡客担任董事长，以及陈总您要从凡客离职的传闻，事实真相是什么？

陈年：首先，在搬家裁员方面，最主要是进行了部门结构调整，尤其是大家特别关心的联合品牌、合作品牌这部分，是三个部门合并为一个部门。三个部门过去还挺大的，所有人加在一起有200多人，几千家合作伙伴，因此有很多合作伙伴没有了解清楚我们的情况，大家心里会有一些没底，所以这个过程中引起误会还是很正常的。

现在凡客没有副总裁了，整体的人员优化比例是超过20%。

其次，关于雷军任董事长的问题，我完全不知道传闻是从何而来。

过去三个月里，我和雷军沟通非常多，尤其是在小米3手机发布的前一段时间，雷军跟我认真地谈了小米产品的品牌思路，他理解中小米的一些做法和态度，这反过来给我很大的刺激，这直接影响了之后凡客的剧烈调整，也着实改变了我。并不是小米要改造我，而是雷军所讲的观点和方法影响到了我，让我对凡客接下来做的事情有所改变。

比如凡客为什么选择立刻搬家到亦庄，这说明凡客团队达成共识之后立刻寻求改变的决心，希望整个公司马上发生变化。我们的变化是，反过来从一个用户的角度来思考产品，更加回归产品、关注产品本身。

问：关于去年9月开始拖欠供应商的货款呢？

陈年：需要告诉我具体的时间我去差，对于有拖延的情况，我们会立刻去结款，去恢复供应商的信心，现在我们还能承受这个资金压力。

问：新一轮融资的进展？

陈年：新一轮融资正在谈，很快就会到位，我们真的是在正常运转。

回归产品，否定用规模来倒推产品

问：你的深层思考是什么？

陈年：我觉得过去的凡客很关注增长率、营业额，但其实应该分解到每个SKU、每款产品上去，关于这个话题我和雷军前后聊了60个小时，每次谈话都长达七八个小时，这个过程确实很有意思。

问：你为什么觉得前几年凡客没有很好地去看产品？

陈年：凡客前几年也在看，但是看产品的思路特别像传统企业，目标都是今年做多大规模，做到这个规模需要多少SKU、多少品类来支撑这个规模，是用规模来倒推到产品。凡客走上了这条传统企业通常的路径。

问：我们之前曾认为凡客29元的T恤在市场上非常成功，但是现在来看这种低价策略是不是也一定程度上伤害了凡客的品牌？

陈年：T恤是凡客非常重要的产品，给凡客做出了很大贡献，但是后来我们的VT做得太多了，颜色太多、图案也太多，没有刚出来的时候那样集中，因此你呈现给用户的时候很多款都区别不大，让用户的认知、选择非常模糊，所以这个T恤不是做错了，而是做多了，这也是我们的一个反思。

当然你说价格策略，我觉得在当时的定价还是不错的。而对凡客低价的印象，需要我们自己的产品去改变。很多人质疑凡客规模没有上去，而品牌附加值又不高，我觉得关键还是在产品品质的问题，我认为凡客应该回归到简单搭配，就是有一定的时尚度，然后把品质做到极致。

最近我们在讨论产品，有些很容易改变，但有些东西过去大家做得太多，已经很难。

问：什么问题容易改变、什么又很困难？

陈年：比如推一款白衬衫，产品部分同事给我8款产品，如果网上进行挑选我没法分辨差别，但是实物就可以，但是当他们在做八款衬衫的时候，一款都没有做到位，可能没有一个是正确的白颜色和款式。

凡客今天正在做的事情就是统一规划，白衬衫只能有一个，统一颜色、标准还有设计。

问：那么在雷军和你沟通之前，你们内部也在思考，有没有想过凡客到底是一家怎样定位的公司，业界说你们在推行平台策略之后，销售额可能都没有实现增长。

陈年：第三方销售的增长速度还是很快，但关键是到5、6月重新来看待凡客自有品牌的时候，大家经过和合作伙伴的沟通之后，也都苦恼自有品牌下一步要怎么走，这就是我刚才说的多大的规模要如何分到每个SKU之上。而有了和雷军的交谈，他给我提供了完全不同的思路，就是倒过来思考，去KPI，去毛利率，去组织结构，这是对我观念的彻底颠覆。

雷军提出一个观点说，过去我们都说谁要真正承担什么KPI，实际上是承担不了的；去利润率，就是达到一定量级之后利润自然会有。

问：那不用KPI进行管理，要用什么来管理？

陈年：要用过程管理，介入更多的业务细节。小米给我触动最大的原因是它是一个产品品牌。雷军对凡客感情很深，因此他才愿意分享这些分层次的东西给我。

但是关于雷军要接盘、或者代替我管理凡客的传闻，我认为如果我今天是被动的，如果是股东把我赶到亦庄来的，你们今天没法见到我，我不可能自己再控制这些，所有的变化都是我们自己的决定，也是我和雷军反复交流后下决心做出的改变。

问：你提到和雷军交流的时候，他也会有困惑？

陈年：是的，他发现他理解的产品和品牌的关系和我是不同的，我们是两个思路。我认为追求规模和增长率的思路已经被验证是错误的了，当你把销售额、增长率放在前面的时候，意味着只可能去倒逼产品，意思就是这儿屋子有多大应该摆多少衣服，讨论的核心是屋子而不是衣服了。

追求快速增长不仅是投资方的要求，也有我个人的追求，我觉得增长快速很容易，觉得快速增长等于SKU快速增加，但其实SKU的增长都是有代价的。

不要库存，要盈利

问：那现在再问你，凡客到底是要做一个产品品牌，还是做渠道或者平台的品牌？你们某个阶段强调自有品牌，某个阶段又帮李宁这些品牌销货。

陈年：是的这几条路我们都尝试过，现在我认为做自有品牌，从自有品牌的角度去审视我们的产品，是第一步，是一种彻底的改变。

接下来第二步，我们会整合营销，然后成立设计组和技术中心。具体来说我们要回到一些历史基本款、回到历史色，先做好能力范围之内的，向优衣库学习。

我们刚推出的超轻羽绒服就是好产品，之后还会有一些基础品，包括T恤、POLO、牛仔衬衫等。