苏宁二季度增长重现，或迎来历史性拐点

只要思考一件事情就不会迷茫，未来零售的终极状态是怎么样，需不需要触摸真实，需不需要线下。是不是线上线下相融的服务，才是最符合人性的。如果认可这样逻辑，那么，我们就会明白，在未来中国零售市场，苏宁一定是一个重量级的市场参与者和领导者，苏宁已经构筑起来了足够深远和雄厚的商业版图和资本领域的纵深。

文 黄鸿毅，电商分析师

今天，苏宁的上半年业绩快报发布，基本上在预料之中，销售回升，亏损收窄。2014年1-6月份，苏宁实现营业总收入511.60亿元，其中归属上市公司股东的净利润亏损7.49亿元。亏损更多受累于一季报，事实上，二季度苏宁实现营业收入环比增长23.71%，其中线上销售收入环比增加50.97%。通过二季度苏宁市场表现来看，苏宁战略转型正在触底反弹，迎来历史性拐点。

而据传闻，苏宁今年下半年要针对行业发起“百日会战”的总攻令。从8月1日到11月初，苏宁将以用户体验为核心，发起一场全品类、全渠道、全区域、全天候的持久战。对于苏宁来说，这是他们的魔鬼赛程，全员冲刺，疯狂抢分。很显然，苏宁要用最大的努力去迎来历史性的拐点。

即使对于当前的业绩，但在财务观察看来，要有“战略性亏损”的思维，而不必忙着用“常规性亏损”的思维去判断。这方面，张近东展示出了他的钢铁意志，他曾用沙哑的声音引用巴菲特的话“聚焦于赛场的人才能赢得比赛，胜者不会是那种总是盯着记分牌的人。”

一个超大型企业进行转型，看似会被外部的口水淹死，但其实，外部的经营压力往往不是决定性的，最危险最艰难的往往来自内部。已经成功转身的“大象”们——三星和苹果的艰难转型都告诉我们，“大象”转身的核心源于精神重生，其次才是具体的产品创新。

苏宁的“一体两翼”互联网路线图，定位以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径，核心价值在于彻底改变消费者对电商低价的简单认知，从而达到向上分流电商，向下切割实体的精确打击，如果能在强大的供应链、采购成本和实体门店的定向精确快速配送的优势下，充分发挥出双线作战的巨大协同效应，那么苏宁就真正地开启了中国O2O模式的大门。我们来观察苏宁2014年在做的努力。

1、回到初心，从出售商品，到出售生活方式

张近东已经明确提出，要深层次变革供应链的合作模式，以用户需求为驱动的商品合作模式转型。

这个逻辑很重要，如果仅仅是搭建商品出售的平台，那么核心就在于低价。苏宁已经放弃了与京东在低价上的血腥厮杀，这一招杀不死京东，却会伤害自己。低价不会是苏宁所长，反而会让苏宁忘了初心。苏宁的强项在于，会比纯电商们能提供更多附加值服务，而且与供应厂商有过长期并肩作战的互信与默契。张近东提出了要回归零售本质，也清楚看到如果仅局限在满足消费者的现有需求，就会陷入价格和服务战的红海。互联网带来的变化，就是可以去创造消费者，创造一类人群对你的特色服务的需求，而不是满足一般性的需求。而且，从提供充满特色的服务，实际上还在提供一种生活方式。

过去的电商运营核心策略，仍然是传统卖场的延续，以产品的属性为中心，以品牌、功能、价格、质量、售后等来串联模式。而在互联网时代，需要调整为用户需求驱动，通过大数据细分人群，运营每一款产品的用户群体，挖掘商品与用户之间的价值、情感的联系。

张近东认为：“传统环境下的以生产驱动市场，以采定销的模式对供应商和零售商而言，在互联网零售背景的当下已经行不通了。零供关系不是谈判对手的关系，双方的利益更不是在谈判桌上去实现的，而是要共同去了解和把握用户的需求。”

苏宁这么多年的合作中形成的一批互联认同重要供应伙伴，这是苏宁最可宝贵的存量，而基于互联网时代的重新开发与重组。与供应伙伴一起去合作，学会粉丝经营。

这样的路子不会是一个宽门（捷径），因为这会考验苏宁作为平台主导者的创造性与协调力，但这会是打败纯电商起家的对手们的一个关键，走过窄门，豁然开朗。

2、反求诸己，自营品类策略归核求胜

苏宁在自营品类上还有些犹疑，而这次张近东反求诸己，开始做减法，对自营品类进行了归核化。大家电、3C、母婴（红孩子），既是苏宁品类结构中原有的核心，也最具有深度耕耘空间。京东、淘宝是基于PC而成就的电商，现在向移动互联转型，实际上大家都会遇到新挑战。哪些是京东、淘宝没做好，或者做不好的，就可能是苏宁的突破点。而自营品类中，肯定要考虑苏宁的优势所在，要充分考虑和苏宁的大件物流渠道、苏宁的线下真实体验结合起来。这样一梳理，就很明显地找到了这三个重点，化繁为简，有了聚焦突破的可能。

三大品类的强化，将能更体现苏宁的弯道超车理论。

3、线上线下全面开放，打造新的标准

2014年，肯定是纯电商的挤泡沫年。因为，纯电商的泡沫，过去是牺牲了大量实体店的利益而被吹大了的。许多消费者是因为线下大量品牌传播、实体商品检验，然后再因为价格而到网上购买的。纯电商的胜利可以说是一将功成万骨枯，牺牲了大量线下店的利益。而从商业逻辑上，线下体验的功能永远存在，线下检验必须从商业利润上得到分配。人人皆上线，或者切割线下，纯电商也不得不来自己做体验。

所以，张近东所言构建新型供应链关系，也暗藏杀机。和京东、天猫相比，苏宁最大的优势在于拥有线下门店，入驻线上开放平台的商户将可依托苏宁店面实现落地，把部分商品拿到门店进行实物展示，同时门店还可向消费者提供门店自提、门店支付、门店配送、门店鉴定等诸多O2O服务。苏宁也创新性地推出了免费贴膜、穿戴设备免费体验等服务，店面引流、店面功能及促销推广方面均有较大改善。

过去，如果以纯电商的标准来检验苏宁，会发现苏宁百无一是。而现在苏宁云台的逻辑，不是分裂消费者人格中，更符合人性。苏宁云台标准的打造成功，就会形成新的更进步的零售逻辑，让京东、天猫被放到云商的标准上来接受拷问，这会是一件有趣的事情。

4、不回避短板，一针一线去缝合差距

公众都淡忘了京东与淘宝，都曾命悬一线。协调发展是不可能的，特别在电商上，苏宁是后进者，必须经过这样的艰难时期。

想起另一头“大象”三星的重生，当时的企业领导者李健熙就准确地预测到，中国的制造业将生产出比韩国更廉价的电子产品。于是，他指示三星要制造高品质、高价位的产品，并将管理团队聚集在一起，让他们用槌子把低品质的产品全部打碎，同时齐声喊：“除了妻儿，一切都要变！” 现在可以证明，李健熙的休克疗法是一贴非常有用的特效药。

报告中，张近东没有回避，提出苏宁现在的短板是物流、体验。对于短板，还真没有捷径，就是耗费巨资、耗费精力去优化改善，去一针一线地缝补。

为此，苏宁牺牲了利润率，牺牲了暂时的平衡。 其实，只要思考一件事情就不会迷茫，未来的零售的终极状态是怎么样，需不需要触摸真实，需不需要线下。是不是线上线下相融的服务，才是最符合人性的。如果认可这样逻辑，那么，我们就会明白，在未来中国零售市场，苏宁一定是一个重量级的市场参与者和领导者，苏宁已经构筑起来了足够深远和雄厚的商业版图和资本领域的纵深。

云商苏宁对消费者来说，现在还是最熟悉的陌生人了，实体苏宁是过去，双线苏宁是现在，完全融合双剑合璧的云商苏宁才是真正的未来，京东、阿里最忌惮什么？那就是一个真正完全融合为一的苏宁云商。

开弓没有回头箭，苏宁已经走上了一条自我颠覆的路，这从战略上来看是超前和正确的，而最终的胜负，还在于苏宁核心团队自身的执行力和使命感。苏宁未来真正的巨大商业意义，一定在于苏宁已经初步营建起来的中国商业体系和商业版图中，覆盖范围最全面且是唯一的线上线下融合的业态平台。

苏宁要战胜的其实是自己。