刘爽复盘退出NOP始末：增长未达预期 缺乏成就感

DoNews 8月18日消息（记者 余维维）8月11日，前京东商城总裁助理刘爽宣布退出由其创立的网络时尚品牌NOP。8月18日，刘爽写下创业总结表示，选择阶段性结束创业的原因并不是经营不下去，而是没有达到预期，缺乏成就感。

刘爽表示，从经营角度来说，NOP发展的三年半来完全符合精益创业：上线三年总共做了几千万的销售额，累积库存货值不过几十万；退换货加拒收率一直保持在8%以下；市场加渠道费用率，三年从未超过10%。

NOP的问题究竟出在哪？刘爽认为，主要还是由于增长较慢导致。NOP创立后的18个月里，增长比较令人满意，但后18个月的增长并没有达到预期，2013年同比2012年的增长只有30%左右，并且从2014年上半年来看，并没有得到明显的改善。

刘爽表示，一家创业公司，不考虑经营指标只单纯的看增长指标，在前三年的复合增长率不到100%是不合格的。因为增长率换的是潜在空间，在快速新陈代谢的新经济时代，市场只会给一起初创企业最多24个月的时间，“你抓住了就抓住了，没抓住后面也不太会有什么机会”。

而导致NOP没有长成大高个、出现瓶颈的原因在于：天灾，人祸和体质。

首先，天灾既行业大盘。无论是在线零售行业还是服装品牌行业，NOP进入的时期就已经是阶段性行业红利末期了，NOP前面的高增长更多是受益于赶上行业红利的尾巴，而从前年开始行业情况急转而下，NOP增长也开始放缓；

其次，人祸既资金投入。由于NOP的运营资金一直依靠第一笔投资，中间没有“补过血”，所以在经营策略和资金使用上相对保守，一方面是成本控制过强，另一方面是销售策略的“计划经济”。

最后，体质既先天缺陷。作为没有供应链基础的创业公司，在很长的时间里把绝大部分精力和资源投入在供应链的“补课”上，无论是从效率上还是从成本上和“纯市场经济导向”比都不占优势。

刘爽表示，创业的三年半中在自己的能力范围和现实条件下，把NOP做到了至少70分。虽然从结果的角度来看，NOP做得算不上成功，但是却不是没有价值。无论是品牌美誉度和口碑传播、客户积累和忠诚度、经营和财务指标等，NOP都是优于很多“流水型”同行的。（完）

以下为刘爽创业总结全文：

心有菩提手有刀，欲成舍利却成妖

三年半前，创业前夜，我写下了一篇写给前东家的情书以作明志。而今天，在我三十一岁生日当天，写下这篇阶段性创业结束的复盘，算是对三年半前那篇的慎始敬终吧。说实话，今天我自己再看一遍当年那些意气风发的文字，看完感觉就是干了一碗鸡汤，它是一篇豪迈的出师表，但实际上作为创业者真正需要的却是更加实用的隆中对。所以由衷的希望，今天这篇复盘能够成为一篇能对大家有切实帮助的隆中对吧，无论是作为创业者还是非创业者，无论是已在路上的人还是憧憬上路的人。我想，这就是它唯一的意义吧。

首先说说NOP，我选择阶段性结束创业的原因特别简单自然，并不是经营不下去，而是没有达到预期，缺乏成就感。从经营角度来说，NOP这三年半来完全符合精益创业，做的不算优秀但也不算差。拿几个经营数据举例：1.NOP上线三年总共做了几千万的销售额，到上个月为止累积的库存货值不过几十万(这个量级的服装类电商，只要不是做预售的，库存没有低于10%的)；2.线上男装的退换货加拒收率收行业平均值在10%-12%左右(女装在15%-20%之间)，而NOP一直保持在8%以下；3.NOP的市场加渠道费用率，三年以来从未超过10%，从来不做低ROI的推广(不是不想投入，是真没钱)。以上数据做服装的同行都明白是个什么水平，其它的数据和例子在这里我就不多举了，总之从精益创业的经营和成本控制角度来说，我们自认为做的还是可以的。那么问题出在哪呢？增长。

在前18个月NOP的增长还是令人满意的，但是后18个月的增长没有达到我们的预期，2013年同比2012年的增长只有30%左右，并且从今年上半年来看没有得到明显的改善。我个人认为，一家创业公司，先不考虑经营指标只单纯的看增长指标，因为起点基数低，在前三年的复合增长率不到100%是不合格的。为什么要求这个增长率？因为这个增长率换的是潜在空间。在快速新陈代谢的新经济时代，市场只会给一起初创企业最多24个月的时间，你抓住了就抓住了，没抓住后面也不太会有什么机会。就像一个人在青少年发育期，无论是因为先天基因还是营养不良，发育比较慢个子比较矮，基本上到了成年也不太可能突然再发育长成大高个。

NOP为什么没有长成大高个？瓶颈在三个原因：天灾，人祸和体质。

首先，天灾既行业大盘。无论是在线零售行业还是服装品牌行业，NOP进入的时期就已经是阶段性行业红利末期了，我们前面的高增长其实也更多是受益于赶上行业红利的尾巴，而从前年开始行业情况急转而下，从万物峥嵘变成了巨兽食腐，目前整个电商行业呈现四个现象：1.市场大盘增长逐年放缓；2.红海里参与竞争者还在不断增加；3.各品类的马太效应越来越明显；4.成本快速上升到不合理。这些宏观现象具体到微观结果上，就是大量中小电商陷入水深火热之中，普遍销售乏力甚至倒退，退出关门也不在少数。我们也遇到了同样的问题，相对最初，产品越做越好，运营越来越成熟，客户流失率也不高，但是增长却越来越放缓。从去年到今年，我问了不少在千万量级的中小同行甚至之前的一些大几千万的“黑马选手”，发现大家遇到的问题是一样的，而且是每况愈下，问了一圈下来发现居然我们就已经属于不错的了。

其次，人祸既资金投入。由于我们的运营资金一直依靠第一笔投资，中间没有“补过血”，所以在经营策略和资金使用上相对保守，一方面是成本控制过强，甚至在很多企业发展应有的必要投入上“营养不良”，如团队投入(我们的官网前后台和进销存系统从始至终只有两名技术同事开发和维护，对他们的工作成果在这里我表示最大的敬意)；市场推广和品牌建设(不愿意或者说无法去尝试低投入产出比但必要的前期市场投入)等。另一方面是销售策略的“计划经济”，由于资金有限抗风险能力弱，所以我们对客单价和毛利率的要求高，除了周年庆；双11和换季清仓外，平时不愿意做拉动销量但有损客单价和毛利率的促销，同时在备货上也颇为保守，坚持宁缺货勿滞销。所以虽然整体费用率不算高，滞销库存很少，客单价和毛利率也很健康，但自然也导致销量和增长没那么“漂亮”。

最后，体质既先天缺陷。作为没有供应链基础的创业公司，面对原始丛林动物凶猛式的供应链环境，又选择了准原创设计并追求一定品质的定位，让我们在很长的时间里把绝大部分精力和资源投入在供应链的“补课”上；并且由于原创设计和对品质的要求，从商品规划到产品开发到样品打版到工厂跟单到大货生产到质检入库，无论是从效率上还是从成本上和“纯市场经济导向”比都不占优势。当然，事物皆有利弊，好处是保证了产品的风格独特性和基本的品质保障，形成了一定的差异化和溢价能力。

在这三年半里，常有认识的不认识的；同行的非同行的；用户和非用户主动给我们建议和吐槽，大部分我们只能“不为所动”。不是我们不谦虚听不进去意见，而是建议和吐槽实际解决的是知不知道/意识没意识到的问题，它不负责如何实现/有没有能力实现的现实落地问题。所谓经营节奏就是知道什么时候该将就，什么时候该讲究，NOP之所以能在资金更少的情况下比同期的创业同行活的长，就是因为我们没有在逆风的时候盲目追求“大干快上”。我认为，我们在自己的能力范围和现实条件下，把NOP做到了至少70分。这三年半来，我们有做的好的地方，亦有做的不好的地方，要讲的话都可以讲出不少来，但好与不好同样都是可回溯但不可逆的，它们都是因而非果，而衡量结果的标准无非两个：成功和价值。从结果的角度来看，NOP做的肯定算不上成功，但是却不是没有价值。无论是品牌美誉度和口碑传播；客户积累和忠诚度；经营和财务指标等，NOP都是优于很多“流水型”同行的。由于产品方向和经营环境，NOP一直处于有季度盈利无全年盈利的微亏状态，按照销售的自然增长和固定成本的继续摊薄，再有一两年其实就可以实现盈利。

当我上半年和一些私交不错的朋友透露想阶段性结束创业的想法，大家都觉得可惜，甚至有非常认可NOP价值的朋友主动提出投资而被我婉拒，因为这件事已经不能再带给我成就感的喜悦。而虽然我们想阶段性结束，但并不想让NOP戛然而止，毕竟有我们这些年的心血在里面，而且它也不是山穷水尽做不下去。后来有过很好的值得托付的潜在收购方和我们接触并报出了收购价格，但由于对方提出了额外条件，要求我和我合伙人加入对方一段比较长的时间，经过考虑我们最终没有同意，因为从我的角度我并不太想去做锦上添花的事，反而更想去做能雪中送炭的新事，而我的合伙人由于希望把更多时间和精力投入到家庭和个人充电上，在这点上和我的想法是一致的。在上个月的时候，我们有核心同事提出希望其个人能以更小团队规模更低经营成本把NOP继续下去，那我们当然支持了，毕竟把我们的心血托付给值得信赖的人延续下去，这未尝不是一个还算不错的结果，所以最终就这样尘埃落定，亦希望NOP的用户继续支持。

以上，关于NOP我就交代完了。其实案例这种东西其营养价值是最低的，因为每个行业不同，每家企业不同，所处的环境和时间点也不同，没有什么参照性和可比性。而我更想跟大家分享的是不同创业中都会遇到的共性问题，这才是有价值的干货，也是我在这次创业中得到的最宝贵的经验，更是这篇复盘文章真正的精华所在。我总结成七条创业军规，这里面有些是我们之前做的比较好的，有些是我们之前做的不够好的：

创业7条军规

1.创业中最重要的三件事

在创业中我们可以学到三十件甚至更多的事，但最重要的是三件事，掌握了这三件事就可以解决那三十件事。而我学到的最重要的三件事是：

1).要合风口大势，随势者易得势。而哪怕正好坐稳一个风口，时间窗口也最多不超过三年。而三年后靠什么？大而不倒。大而不倒指两方面，一方面我从没见过在崛起过程中没犯过错甚至犯错少的新经济企业，但它们的大COVER掉了它们的失误，最多是造成损失但不会有致命影响，说白了，同样的失误，领跑者是在交学费而跟随者却是在掉血；另一方面，只有风口大势时是创新，后面的整个产业周期都是堆门槛游戏，比谁买的起砖头水泥，谁的砖头垒的高，后面进入的炮灰雷锋们最大的正面作用就是抬高产业门槛和成本；

2).选择方向要选为自己“量身定制”的行业，说白了就是你做这个比其他人更有优势，你能欺负竞争对手。比如服装类目在线零售行业，我当时选择的原因是遍地工厂好找供应链，但我忽视的是我能找到其他所有人也都能找到，入门门槛低的行业最终一定变成拼成本拼效率，如果产品设计风格不够极致又没有强品牌力背书，很容易被工厂店轻松干翻或者活的苦逼呵呵。不要抱怨什么劣币驱逐良币，良币这东西只有在拥有市场时才名副其实，都被劣币给驱逐了那就成了冥币；3.不增长毋宁死，一快遮百丑。增长是最有效的管理，而管理的最大的敌人是被管理者的挫败感，打败挫败感的是增长和工作成果。长久可持续的团队高执行力不是要求和考核出来的，而是要让员工持续的把工作当成乐趣，这不是靠个人兴趣，而是工作本身可以苦可以累可以有挑战但不能太难要看的到成果。

2.创业公司的价值观

除了少数大型企业的社会责任感和使命感之类的价值观确实有其合理之处外，中小企业整出这个那个价值观除了自我陶醉外屁用没有。而且可笑的是，往往是企业越强调什么其实越缺什么。从创业公司到中小企业，只应该坚持并力行一条价值观：惩恶扬善。一个团队中，只有10%的人是高度自律对自己有高要求的，无论在何种环境下是否被监督要求都会做到尽职尽责尽心尽力，他们是为自己工作的人；而亦有10%的人，工作规则和考核简直对他们是枷锁，无论怎么生拉硬拽他们都达不到基本要求；而剩下的80%则是普通人，也是望风而动的墙头草，在合理的规则和考核下，能够按要求完成份内工作。正确的做法是提拔褒奖前面那10%的人，把他们树立成榜样，让那80%的人向他们靠拢，并且坚决请后面那10%的人离开。否则你就会发现，后面那10%的人会像瘟疫一样传染中间那80%的人，使他们不断下滑，久而久之你只能把大量工作压到前10%的人头上，这不仅对他们不公平，更会变成“小马拉大车”。而且你完全没有资格责怪那80%的人不自觉，因为这是人性使然，而你却没有引导好人性。

3.如何看待和对待员工

首先不要试图考验人性，比如以创业的名义要求员工长时间在恶劣办公环境下透支体力/精力工作，或因为资金周转问题拖欠降低员工工资等，还美曰其名狗屁创业精神团队精神。员工加入创业公司是该有阶段性吃苦的准备，但没有人是冲着长期受罪来的，你必须尊重人性，人性才会回报你(我真的见过拿了不少投资的电商公司夏天不开空调)；其次不要员工的个人能力和拼命程度像你一样，这不科学，如果他们的个人能力和拼命程度像你一样，那为什么还要给你打工(大公司的明星员工出来创业容易犯的毛病)？然后不要试图用理想理念和感情关怀去绑架员工，这些是企业与员工关系的润滑剂，但不是企业留住员工的竞争力，就算暂时有效也无法长期持续。

员工无所谓忠诚，只会向能得到学习的机会；做事的机会；晋升的机会；赚钱的机会的好企业效忠；最后是至少对于新经济公司，创业口号最多喊三年，三年以后还未盈利可以说自己是尚处于亏损的公司，但再说自己是创业公司就是剥削员工了，至少我是这么认为的。

4.合伙创业的创始人关系

如今创业，单打独斗越来越少，合伙创业越来越多。如果你准备成为联合创始人，在此之前你要知道以下几点：首先能长期维系联合创始人融洽关系的是成功的意愿，契约的精神和妥协的风度，同心同利同德；其次让你们分道扬镳是理念和理想，而把你们粘在一起的是理智和理解；然后龙生九子子子不同，每个人所受的职业训练，思维方式和性格，工作习惯和方法都不同，你们在一起合伙是因为你们能力互补而不是别的，当你受不了你合伙人这些不同差异的时候，想想对方是你当下能找到的最佳人选，如果他足够“完美”为什么不自己创业或找比你更好的人合伙呢？最后一个团队只能有一个头。

我觉得形容合伙人关系最形象的是狼和狈，一个负责咬，一个负责想。在此我特别感谢我的合伙人张长军先生，感谢他主动承担起那些我不擅长不想做又必须去做的工作，感谢我俩三年半来慢慢培养出来的默契，没有他，NOP根本走不到今天。如果给我们两个人打分，由于这次创业并不算成功，我给自己打59分，给他打60分。

5.如何处理朋友在创始团队中的关系

首先我非常不建议创始团队里有之前的朋友，因为朋友是最有可能成为团队多米诺骨牌的第一张牌，当它发生时恐怕你情感上接受不了。而且就算没有发生，当对方成为盟友的时候你已经失去了这个朋友；其次如果创业成功还好，只要他不太过分你至少可以高薪养着他，而如果创业进入困境甚至绝境，对方难免会迁怒于你甚至反目，哪怕他并没有做出什么贡献，就算他不迁怒于你坦然接受，恐怕你自己心里也会觉得过意不去对不住人家；最后在组建创始团队时实在缺人或朋友有你需要的专业技能而必须拉对方入伙，至少要做到：以市价予之，以市道待之。

6.离鸡汤远点，离情怀远点

天道有常，不为尧存，不为桀亡。鸡汤告诉你，越是痛苦疲惫越要咬牙坚持。而现实是不是痛苦疲惫让你坚持下来，而是大于痛苦疲惫的成就喜悦让你坚持下来，所谓坚持不过是对痛苦疲惫的忍耐程度；鸡汤告诉你，要带着理想上路，赚钱只是理想实现成功后自然而然的附属品。而现实是至少对于初次创业者来说，创业的目的就是为了第一桶金，无非是赚到小钱改变生活，还是赚到大钱改变命运，就这么点事儿。至于实现理想或改变世界神马的，那都是附属品，不要本末倒置买珠还椟；鸡汤告诉你，每天叫醒你的不是闹钟而是梦想。而现实是你醒来看到的不是枕边的落发就是镜中人的白发渐生；少看《中国合伙人》之类的鸡汤电影，贯穿始终的是馊了吧唧的理想情怀，而真正的创业是个充满铜臭味儿的事。而且就算你不是冲着钱去的，仿佛把碎玻璃放到嘴里咀嚼吞下自己的重血腥味儿的创业过程也一样会把情怀鸡汤味儿冲淡。另外我也不反对理想，我自己也有理想，但是实现理想不是光靠信念和能力，而是要有稳定的财务保障和相关的人脉资源，才能支持你的信念，让你有信心有实力走的更长。所以就算你心里确实有大理想大抱负，也要先把它们雪藏起来，把第一桶金先赚到了，才能支持你把那理想推的更高。若没有一颗经历过浴火重生炼出来的强大而又狰狞的心，你走不到最后。

7.创业是个有限游戏

对于绝大多数创业者来说，创业是一个有限游戏，有限游戏才有GOOD ENDING，如果把有限游戏当成无限游戏，只会坚持成GAME OVER。无论是三年五年还是十年二十年，无论是自己收摊还是出售上市，总要有个阶段性的结果和终点。时间打败一切，当年那些精益创业今何在？当年那些基业长青今何在？当然你可以举出蓝色巨人；通用电器；可口可乐及那些奢侈品品牌等百年企业，但是首先那些企业能够生存百年是因为它们生于百年前，而非它们诞生时就有百年梦；其次你长的一副肉眼凡胎人生苦短的样子，有那造化么？所有本来有机会GOOD ENDING最终GAME OVER的企业，都是因为成于野心败于欲望。

以上的七条军规确实不怎么“正能量”，认不认可那是各人自己三观认知的事。我自己这三年半一路走下来，愈发认可冯仑的“看重成败，淡化是非”和雷军的“天理既人欲”“顺势而为”。当我开始发现自己内心充满无力感的焦虑时，当我最终发现自己心有菩提手有刀，欲成舍利却成妖时，注定只能走到阶段性终点。但是，走过的一路上的风景，我没有错过，让我对创业有了更加真实的认识和理解。在我看来，创业是一个重新认识自己，重新认识他人，理解痛苦，拥抱孤独，颠覆三观，破心中贼的过程。我心中的贼就是我心中的菩提，有了菩提就不可能成为舍利，当我把它放下就把它给破了，才能够重新开始，才能够以终为始。

在我还是一个小兵的时候，有幸认识了当时的互联网第一才女梁宁，上个月她写了一篇关于创业的文章《自己的神明——你只能成为自己》，文章的末尾的一段是这样说的：“我总是鼓励朋友去创业。创业痛苦，创业使人入妄。但，在创业的真空里，没有人告诉你，该做什么，停止什么，该往哪里去。你再也不能通过迎合某人的要求而换得晋级。在这场马拉松里，不管开始时，cosplay谁，跑到终点，你只能成为自己。一场创业，一场劫。此劫后，有人成为大佬，有人成为小老板，有人回去继续当白领。没关系，都穿破了束缚，看到了最真实的自己。有了次和自己的小团圆。值了。”这段文字瞬间就击中了我的心，不愧是互联网第一才女，她认识的比我深，总结的比我好。

无论是不是想创业，我们每一个人，在这个大时代里，都可以通过心路修炼，懂一些大道理，有一些小智慧，独立思考，融入时代。毕竟，这世界上没有什么是我们应得的，亦没有什么是我们不配得到的，生在这时代，高峰总要攀。

在我写完这篇复盘正在检查错别字时，美团的王兴突然在微信上跟我说他觉得NOP的东西不错，钱包和皮带他用了两年多，挺满意的，谢谢。之前从做阶段性结束创业的决定直到写完这篇文字，我都是很淡定很从容的，没什么情绪波动。看到他在这个时候特意来跟我说的这句话，突然差点没泪奔了。遗憾的事不是做了个没意思的不被接受的东西很快OVER，而是做了个有意思的能被客户感谢的东西却无疾而终。这次创业路，我没有走到尽头，并不是一个好行者。我还能为它做的，就是把它托付出去，让它继续以小而美的姿态延续下去。

曾经创业度芳年。

2014-08-17

veryls