陈旭东谈联想互联网转型：要更多互动

文/温泉

2014年11月19日，首届世界互联网大会在浙江乌镇开幕。与会期间，联想中国及亚太新兴市场总裁陈旭东接受了媒体专访，首次披露了联想互联网转型思路。

此前，10月15日，联想集团宣布成立一家全新的子公司，将完全基于互联网平台，打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业务。该公司将于2015年4月1日正式开始运营，届时将拥有独立的公司名称及全新的子品牌。这个举措的目的是帮助联想快速抢占发展迅猛的中国智能终端市场。

继2013年11月27日联想成立数字营销团队、2014年7月24日推出互联网创业平台NBD、2014年8月7日正式发布乐基金投资策略之后，互联网子公司的成立，标志着联想向互联网转型又迈出了一步。

陈旭东将出任新公司首席执行官，并将于明年4月卸任联想中国及亚太新兴市场大区总裁一职。陈旭东1993年加入联想，曾使联想西北区从完不成业绩指标到成为各大区的销售冠军。2009年12月起，他担任联想集团中国区总经理，在5年间将中国区的PC市场份额由26.6%提高到现在的37.1%，净利润翻了一番多。

接受媒体采访时，他坦言，这次压力很大，并笑言：“不是先驱，就是先烈。”他透露，联想新公司的战略很快就会敲定。

以下是部分采访实录：

记者：新公司目前进展如何？

陈旭东：我们是上个月15号宣布的，现在在紧锣密鼓地筹备。大致的业务方向已经基本出来了。现在大家看互联网的发展，大体上都把它分成三个阶段，第一个阶段是传统的PC时代的互联网，第二个阶段是移动互联网，第三个阶段是物联网。我们这个子公司未来的方向会立足于移动互联网时代，去探索物联网的时代。所以意味着短期内的主营业务还是会偏向移动互联网，但是在未来的物联网时代，也会布局，做一些探索。所以大概业务方向基本上是这样的。总体上，我们在进军这些领域的时候，是一个硬件+软件的综合的体系，无论是在移动互联网时代，还是下一步物联网的阶段，都是这么一个大体的思路。

记者：联想在今年上半年在中国区设立了“新业务拓展部”，叫做“新板凳（NBD）”，来探索互联网时代的变革，这是一个创业支持平台，孵化出了智能眼镜、智能路由器和智能空气净化器等产品，新的子公司和“新板凳”之间是什么关系？

陈旭东：我们的NBD这个平台下一步也会并入到这个新的子公司，作为往物联网探索的主要的平台。物联网涵盖的东西特别丰富，任何一个企业很难把它都做了，因为它需要和很多传统的产业进行结合。比如我们推出的智能空气净化器，我们的做法就是跟具备这种专业的公司合作，由它来做空气净化这块的工作。而和网络对接、以及提供后台的服务这块，更多是联想来做，这样的方式使得我们能够在很快的时间内推出智能化设备。所以这是我们这个平台一个很重要的方向。这意味着未来我们会和更多的公司进行各方面的合作。可以在硬件上进行合作，可以在软件进行合作，也可以在服务上进行合作。

这个平台推出以后，我们没有花很多的力量做推广，只是搞了一个发布会，就已经吸引了很多人的关注，很多人找我们。包括一些创业者，还有一些比较大的公司来找我们。所以我们不光是和创业者合作,下一步也会逐渐地推出一些和大公司合作的项目，这些项目有可能在硬件上，有可能在软件上，有可能在服务上，这种全方位的合作来来推产品。

记者：新的子公司的业务从哪里切入？

陈旭东：可能我首先还得需要一两款手机，作为平台来搭载我的应用。

现在手机的发展，已经到了相对比较成熟的阶段，基本上会往细分的市场走了。比如，有的人特别关注照相的功能，有的人说我这个是最安全的手机，还有专门给小孩开发的公司，或者是音乐功能做得很强的。所以未来手机很难一家包打天下，会有不同的竞争者在里面细分市场。而且设计上已经很难有一个设计把所有人都给灭了，包括苹果的设计也不如以前了，乔布斯时代是一个巅峰。所以未来的竞争更多的在应用和服务上，应用和服务会越来越重要。

我们这个公司一开始起点比较高，比如像乐安全、乐同步、乐商店，都会进入到子公司。我们的乐商店现在一天有三千万的下载了。新手机的具体方向，最近还在研发之中，我们这个月底会进入第二轮讨论。

记者：硬件之外，您怎么看内容这块？

陈旭东：不管处在哪个时代，一个企业想在很多领域取得成功，还是很难的。你看小米也是，手机是成功的，但是其他有很多困难。公司品牌再响，也不可能把另外一件事做得很好。苹果算是比较例外的，手机、平板和电脑都能成功。

记者：所以你们主要还是想做看得见、摸得着的产品？

陈旭东：把看得见的产品作为载体，可以是“看得见的产品无利润”的原则，未来我们希望服务收入或者是利润能够超过硬件。

记者：现在很多高新技术的公司都在成立这种子公司或者是子品牌，这是为了适应互联网发展趋势，联想有怎样的优势？

陈旭东：其实一个大公司成立一个小公司来做这件事，很大程度上就是要和原来公司保持一定的独立性。独立性的目的不是说一定要脱离这个东西，更重要的是这个公司有比较快的、或者是比较灵活的运行机制。一般一个公司成长到一定规模，它的公司管理体系就相对复杂，特别是一个跨国公司，它的业务流程是全球化的，你的流程，如果只是在公司的一个部门来做这个事，很难让这个公司去适应非常快速变化的互联网的市场或者是物联网的市场。所以很多公司成立小的战斗单元，就是给它更灵活的机制，抓住市场机会。

这些灵活的机制，比如公司的业务流程、管理架构、激励体系都跟传统的体系不一样，能够充分地发挥出这支突击部队的作用。它的作用是找到未来可以持续发展的业务方向。有了这个方向以后，通过母公司很强大的力量，就可以把它迅速地做成更大的规模，比一般小的传统公司有很大的优势。

假设我发现有一类产品很有市场，我可以利用母公司很强的研发优势，如果要做手机，我现在就可以利用我们收购的摩托罗拉，我昨天在芝加哥,今晚刚从芝加哥回来。他们现在的研发能力，比现在联想集团自有的手机研发能力又要上一个新的台阶，应该是处于全球最领先的水平。所以说这些都是将来我这个公司可以利用的优势。

此外，联想有一定的品牌号召力，技术方面我们也一点都不差。其实没有任何技术上的差距。除了百度搜索那些我们没有资源，很大的技术壁垒是没有的。说白了，我也可以和谷歌合作，因为总是有竞争。现在大家经常说“站队”，你跟这个公司合作，就得罪另外一个公司，所以它是一个竞争竞合的关系，没有一家公司绝对能通吃。

记者：新公司如何确保这种独立性？

陈旭东：从日常业务的运行来看应该是独立的，但是从战略上的独立是会有一些关联性的。像决策一些大的战略方向，联想总部是会过问的，但是具体怎么做，那就没法管了，如果要管，这个团队就回到大公司那样了。它也不可能管，只可能把大的战略范围划一划，大的方向定了。董事会是管我的，日常业务我和我的班子来管理。

记者：新的公司将采取什么样的新的激励机制？

陈旭东：就是股权激励会多一些，这个跟传统的是不一样的。其实所有的公司都是一样的，我们集团刚开始那波年长的副总裁也是股权激励，所以创业公司一开始的股权会多一些。

记者：您理想中的业务模式是怎样的？您希望将这种互联网的业务模式打造成什么样的状态？

陈旭东：打造互联网的模式，按照现在我们的理解，你要更多地和最终客户很好地沟通而不是闭门造车，把他们发展成你的粉丝，让他们不仅能成为你的用户，还成为宣传你的产品的一支力量，我们会按照这套互联网的新的体系打造，而不是按照以前传统的方法，按照技术的roadmap说下一代应该怎么做。我们要更多地和消费者互动，按照互联网的方式做，总的来说，就是让消费者在你整个公司的产品研发到上市，到后续不断地更新换代的过程中发挥更大的作用，更多地听取他们的。

我们刚刚做，就发现在消费者里面蕴藏着非常多的智慧。比如说我们的智能路由器上市以后，就有一个六十多岁的教授，给我们提了很多很多的意见，我们发现都是非常重要的。这样就能发挥网络的优势。所以这些都是未来我们必须要坚持的一套做法，让我们无论从产品研发，到最终销售，这些活动的推广上，都会按照互联网的新的规定来做。

记者：您为这家子公司设下了怎样的目标？

陈旭东：我觉得最终我们一定要从产品或者是软件服务上探索出一个大家喜爱的产品，它很重要的一个指标就是活跃的客户数量，这是一个非常重要的指标。第二个是营业收入、利润这些财务指标。还有一个很重要的指标就是上市或者是去估值的话，它值多少钱？相当于这个公司的市值是多少？这也是一个很重要的目标。现在联想的市值有140到150亿美金，未来我们希望在几年内能打造出三分之一的市值的公司，作为我们一个三到五年的目标。