乐视蒋晓琳：构建生态型组织 开启全球合伙人制度

乐视无疑是今年最有看点的互联网公司，昨日超级手机首日售卖，20万台超级手机仅用3分46秒全部售罄，创下行业旗舰机瞬时销量新纪录。乐视不仅凭借1500亿的市值成功杀进中国互联网公司排名前五，它复制超级电视模式推出超级手机和超级汽车，给资本市场带来了无限遐想。

了解乐视的都知道，乐视的标志是垂直产业链整合的生态模式，也正因这种模式业务线众多，加上全球化步伐越来越坚定，乐视的组织架构变得交织繁复，那么乐视究竟是用何种法宝保证庞大的生态体系有条不絮地运转?同时又是何种组织能够护航乐视生态模式发挥强大的核爆效应?对此，在领英中国高峰论坛上，乐视控股人力资源副总裁蒋晓琳带来了答案。

强悍的人才招揽能力

近年来乐视收获颇丰，去年超级电视大卖，目前累计销售量已经达到200万台，现在线上每卖三台电视就有一台是超级电视;基于超级电视的成功，乐视再度推出超级手机，超级手机不仅创下了十个全球第一，其参数、配置和颜值更是无与伦比，昨日超级手机首日售卖，20万台手机仅用3分46秒全部售罄，其中乐视1Pro仅仅只用了一秒，创下行业旗舰机瞬时销量新纪录;此外，乐视生态另一子生态汽车生态也在美国硅谷全力打造当中，未来乐视自主研发的超级汽车必然给行业、社会带来全新感官和服务。

乐视之所以能够屡屡对传统行业进行改造与颠覆，乐视强悍的人才招揽能力功不可没。蒋晓琳透露，在她刚刚加盟乐视之时乐视仅仅只有700人，去年乐视员工的规模数已经达到了6000人，而今年乐视的人数很有可能将突破7000人，甚至达到8000人的规模。

正因如此，乐视也被认为是“人才挖掘机”，乐视之所以会得到这样一个评价，主要来自于近年大量同行、和优秀传统行业的重磅嘉宾加盟乐视。蒋晓琳介绍称，光去年一年就有前任联想集团副总裁、MIDH中国业务部总经理冯幸、前搜狐汽车事业部总经理何毅，英菲尼迪汽车公司中国区总经理、亚太区高级总监吕征宇、央视著名体育主持人刘建宏等多名业界大咖纷纷加盟乐视。 加入乐视的这些精英，他们并不仅仅是为一份工作而来，而是怀揣着开创精神和敢于接受全新挑战的梦想而来，是为乐视的颠覆基因和产业链垂直整合的战略布局而来。

此外，乐视要求新进管理者最关注的两项核心工作即是战略与组织。积极组建团队吸纳行业优秀人才是每一位新近管理者加入后的首要任务。在传统组织中一位新人加盟公司之后，招聘以往的下属入职存在一定避讳，甚至有可能在新组织中出现小团体的情况，但对于乐视，因为生态自身具备足够的包容性，抗异化性和自我进化能力，且内部机制及资源配备及时有效，这一点反而成为了快速打造生态型跨界团队的一把利器。

全球首创生态型组织

那么，究竟是何种因素让人才们前赴后继加盟乐视?对此，蒋晓琳表示，乐视垂直产业链整合的模式，最大的特点就是会产生强大的化反，乐视生态化反的战略要求，对组织变革及人力资源体系建设提出了很大挑战，乐视经过近一年的探索及积累，全球首创了生态组织架构，这种生态型组织，能够将通过管理型组织打破传统的金字塔式组织结构，使得用户需求与产品设计间的关系更为直接、紧密，交互更为顺畅、高效，内部沟通和决策过程更加扁平化，同时更注重跨部门的合作和减少组织冗余。

面对生态型组织强大的化反需求，乐视还独创了另一套与管理型组织并行的另一种组织形式——项目型组织。蒋晓琳介绍道，项目型组织是指每个项目通过立项、评估、进度推进和结项四个关键步骤进行管理，简化为四个步骤的项目管理机制也最大程度实现了组织的灵活性。项目的最高责任人由具有最终决策力的责任VP或总监担任，他主要负责跨部门的资源协调及项目过程监控管理，项目中的成员均基于项目目标实现的需要，来自两级管理型组织，同一个项目组中各个成员的角色都是差异化，而每个人又会同时被多个项目所“复用”，实现每个资源体的最大化激发。当项目结束后，通过项目总结，沉淀每个项目中的生态化反经验，将在新的项目型组织中运用和实施，或随着项目运作进入常态而将项目型组织转化和内化到管理型组织，使之持续保持高效协同与灵活应变的特征。

打造独特全球合伙人制度

除此之外，吸引和保留人才必不可少的还有激励机制，它是组织的基石和源动力。为此乐视再次独创的全球合伙人制度，在全球范围内寻找认可乐视价值观且愿意为乐视生态而奋斗的优秀核心人才成为合伙人。乐视全球合伙人制的最大不同之处在于设立了首创的交叉机制，交叉机制意味着合伙人可以打破业务线的壁垒，站在全生态的角度思考和决策。同时乐视还打通了合伙人的成长路径——全球合伙人根据其自身的影响力以及在公司承担的责任和范围不同，分为初级合伙人、合伙人、高级合伙人。初级合伙人是从关键人才向全球合伙人迈进的第一步，可以享有所在业务板块的经济收益。当他在生态内发挥出更高的影响力和决策时将有机会成长为合伙人，除了经济收益外，他还可以参与所在业务板块的相关决策。合伙人继续成长，当其贡献和影响力扩展到全生态范围，就能晋升至高级合伙人，参与乐视生态的最高层决策，分享整个乐视生态的收益，成为乐视生态协同发展的传承军。

最后蒋晓琳表示，乐视生态高速前行的三驾马车是：战略、组织和产品，核心竞争力是生态型人才，最强劲的生态化反催化剂是组织激励。乐视已经形成互联网及内容生态、体育生态、大屏生态、手机生态和电动汽车生态五大生态模式，而他每一条生态链的背后，都隐藏着一个全球性的万亿市场，基于目前的前瞻，未来可以预见，乐视模式将引领全球经济进入互联网生态时代。

乐视取得巨大的成绩背后的英雄正是生态型组织，面对未来生态型组织依旧要保驾护航并持续自我进化升级，生态型组织对于乐视而言是最为强大的后盾，他犹如一颗大树的枝干，我们也有理由相信这种具有全球战略领先型的组织架构必将促进乐视再次腾飞。