创业者罗永浩：走在做手机的路上从未恐慌

极客公园 • 10年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

[核心提示] 既有强烈的右脑思维文艺色彩，又有完整的商业逻辑和创业策略。罗永浩的锤子科技创业之路与众不同。

编辑注记：

本文是极客公园创始人张鹏对锤子科技 CEO 罗永浩访谈实录第二篇，在上一篇文章《产品经理罗永浩：对用户体验的追求没有尽头》中，我们详细整理了罗永浩对产品经理职责、素养、方法和重要性等诸多问题的看法。而在这一篇中，我们试图完整还原作为创业者的罗永浩在公司定位、策略、运营、价值观等方面的独特观点。

我这辈子做绝大多数事情之前，在进去的时候都会有一个未知导致的恐慌害怕。但坦率的讲，做手机是没有过恐慌的，跟之前几次不太一样。该想的东西，早都已经想得很清楚了。

——罗永浩

作为这个神奇国度的一名科技媒体记者，我所访问过的国内创业者中，追逐潮流的多，独立思考的少；复刻国外先例的多，自己独辟蹊径的少；走一步看一步的多，通盘考虑从一而终的少。

而此次访问罗永浩的过程中，我最大的感觉是， 这是一个独立、坚定、有自己通盘考虑和完整商业逻辑的创业者 。从罗永浩开始做手机到 Smartisan T1 发布的这段过程，他的种种行为和策略，与他的同行们相比也确实充满了很多「不一样」。

虽然这套逻辑和创业方法论在某些方面并没有完全说服我们，但其深度和完整性仍然让我们非常惊讶，也让罗永浩从智能硬件行业熙熙攘攘的一众创业者中脱颖而出。极客公园从初衷、策略、定位、定价等多个方面，将罗永浩的观点归纳整理如下：

谈初衷：进击的右脑思维文艺男

“愣头愣脑，欲望强烈”。我的版本。下周就要注册一个新公司开始做手机了，每天都活在兴奋中……

——罗永浩， 2012年4月8日

英语老师转身做手机的故事，开始于当事人两年多前的这样一条微博。我们问罗永浩做出这个决定是看到了什么机会，罗永浩并没有用一两句话直接回答，而是首先给我们讲了两组概念：

第一组概念：团队领导型企业 vs 个人领导型企业。这是罗永浩对企业组织形式的大致划分：

团队领导型企业：依赖管理团队集体决策民主管理的企业。以集体领导的形式避免犯下严重错误的可能，保证及时修正低级错误的能力。
个人领导型企业：高度依赖某一个核心人物的智慧、精神和能量的企业。

第二组概念：右脑发达群体 vs 左脑发达群体。这是罗永浩对人类认识世界方式的大致划分：

右脑发达群体：俗称「文艺男」，共同特点可以归纳为天生左派（以美国/西方政治概念衡量）、反对规模化生产、关心弱势群体、主张提高税收帮助穷人、社会变革主张激进、推崇自由放任主义的人群。
左脑发达群体：俗称「理工男」，与右脑发达群体相反，坚信数据、计算、精确测试的力量，支持规模化生产工业产品的人群。

罗永浩告诉极客公园，上述两组概念有这样的组合特点：

在消费类电子行业中，团队领导型企业通常可以保证很少出错地稳妥运行，但很少能够做到特别出格特别优秀——即使存在个别特别优秀的人，在集体领导民主表决的机制下，也无法完全贯彻自己的方案和主张。
同样在消费类电子行业中，以产品的美感著称取得巨大成就的企业，都是高度依赖个人的企业。如博朗兄弟的博朗公司、盛田昭夫时代的索尼公司、和乔布斯时代的苹果公司。
企业家通常是左脑发达的群体，即科学男理工男居多，这也是大部分商业领袖都非常无趣的原因。
乔布斯作为一个文艺男，在二十世纪六十年代的美国文艺男中是非常平庸的：修禅宗、吃素、去印度寻找精神家园、滥交、吃迷幻药、听摇滚乐、收藏唱片这些事情乔布斯都做过，但都很平庸。
然而乔布斯和一般文艺男不同的地方是，他对打造一个规模化生产的工业产品有热情有激情，同时也有能力有兴趣去运作一个企业。

在这样的情况下，乔布斯作为一个右脑发达的文艺男，悍然闯入消费电子行业，领导了一家以他为中心的企业，通过引领业界发展方向的优秀体验和极致的产品美感打动了消费者，获得了巨大的成功。

罗永浩觉得，自己作为一个右脑发达型的企业领导者，完全有能力领导一个消费电子企业，通过优秀的用户体验和极致的产品美感来获得用户，取得商业上的成功。

而在表达自己对数码产品的热爱和对用户体验的理解的同时，他也坦言乔布斯的去世，让他获得了一个前所未有的极佳机遇：

我觉得机会非常好，所有厂商都做得很糟糕，只有苹果一家做得好，可是苹果做得好是高度依赖乔布斯这个个人的，但这人死了。

你根本不用管苹果现在是 1000 亿市值、5000 亿市值还是5万亿市值，他们已经面临无解的困局。现在因为年代久远大家可能都已经忘了：在盛田昭夫时代索尼是一个极其耀眼的明星公司，但是盛田昭夫退了以后它却沦为一个非常平庸的公司。

苹果也是一样，现在这一代人都赶上了，看到苹果最耀眼的时候。然后现在它强大得貌似永远无敌。但是实际上华尔街分析师都不看好它， 因为它赖以成功的是谁大家都很清楚，而现在这个人不在了，这一点大家也很清楚。

如果你家大业大，那么靠着惯性往前走还能走很久。但是科技行业跟其它行业不一样的地方在于，一旦到了拐点，往下掉比什么都快，会像火箭一样掉。所以我是完全不看好苹果的。

至少在罗永浩自己看来，他是不会遇到「既生瑜，何生亮」这样的遗憾了——可以带着自己的公司抓住机遇一往无前，而不用担心有另一个更胜一筹的强者如影随形。

谈策略：用户体验带来用户粘性

还记得当年你是怎么升级电脑的么？你换了个 CPU 更好的电脑，日常使用很自然，不会特意觉得快很多，但是如果有一天你回去用旧的那台，就会惊呼「卧槽怎么这么慢？」——人就是这样，生活从差了往好了走的时候感受不强烈，然而从好了再往差了走，就很难回得去了。

和他所崇敬的博朗兄弟、盛田昭夫和乔布斯一样，罗永浩将锤子科技定位为一家产品和设计驱动的公司，将优秀的产品体验和极致的产品设计视为成功的基础。在罗永浩看来，优秀的产品体验是核心竞争力，要留住用户，产生粘性，无数细小的人性化细节是最重要的东西——消费者会因为各种原因购买锤子科技的手机，但买了之后能留下来，愿意持续活跃使用，持续购买后续产品，则一定是因为各种人性化的人机交互细节：

人机交互方面的改进，大多数人其实是不敏感的，但是他用过一阵就体会到了。你给他的时候，他不一定会有多大反应，但是他用过一阵换别的，就会觉得不好用。

消费者会因为很多原因购买我们的产品，比如设计和工艺特别好。购买之后用上一段时间，就会习惯我们的系统里各种人性化细节。这时候即使他觉得另一个手机某方面更好而买回来，也会觉得新手机的系统哪儿哪儿都难用。那他以后再买机器的时候，可能就只考虑我们的新品了。

所以你要考虑的就是每一代都尽可能地把用户体验做好，然后从营销上找出几个亮点来推，用理性的感性的各种东西来打动消费者。买完你的手机，用了一阵再换别的，他就发现自己离不开了。粘性就是这样产生的。

罗永浩也承认，这样的「体验制胜」需要消费者在细节中的长期浸润和持续感受，或许会需要一点时间。不过他坚定地相信这个过程是持续存在、不可逆转的，体验更好的东西最终一定会成功：

07 年我们都承认 iPhone 是个革命对不对，但是这么革命的东西，推出来之后前12个月总销量只有几百万部，而同期诺基亚那种差到不能再差的东西，08年还能轻松卖出几千万部上亿部呢。这个世界对一个好东西的反馈，是有严重延迟的。但最终，好的东西一定会战胜差的，这是毫无悬念的事情。

谈定位：影响精英阶层，带动公众消费

你不能一开始就去讨好普通大众，因为一开始，这些人的反应通常是「再怎么着你也就是个国产，你就一英语老师相声演员做的手机，没戏」这样的。

对于一个 3000 元价格段的国产新手机厂商来说，怎样定位首批用户是至关重要的事情。在我们问起对早期用户的定位时，罗永浩毫不迟疑脱口而出——「城市精英、中产阶级中偏文艺、偏感性、注重生活品质和品味的人群」。随后又简单地总结为「物质的中产，精神的精英」。这些人并不会特别在意国产与否，更注重的是产品品质和品牌故事，是真正的好产品最容易打动的一群人。

在罗永浩看来更重要的是，这部分人同时也是意见领袖型的人群，是带动公众消费，决定产品形象的核心力量。而更大范围内的公众，则更多地是在这些人的影响下进行「跟随型消费」。为了说明这个观点，老罗给我们讲起了消费心理学的案例，他这样告诉极客公园：

一个普通中产女性去买服装，她进了一个服装店去看，有一件衣服所有地方都符合自己的心意，面料、做工、款式，连价格都很合适。

这个时候你会注意到，城市中产人群经常有一个奇怪的行为：本来什么都对了那就该买了，但是她不买，她回去上网查这个牌子，她查到这个牌子说这在欧洲是有点儿钱又没品的人穿的。她查到这个信息以后就不买这件衣服了。再喜欢也不买了。

接下来她跟自己所有的姐们儿说不要买这个牌子，就因为它在欧洲是有点钱又没品的人喜欢的牌子。而且她说的时候一定装出五年前就知道这件事儿的口气。

如果她回来查到的是相反结果，说这个在欧洲卖得不多，一年销售也才几千万美金根本不是大厂牌，但是基本上都是精英阶层、优秀群体、有品的人喜欢的，一旦看完这个，她回去马上就买，本来要买两件的买四件，买完之后还要回去跟所有同事讲，说别看这个品牌来中国晚，没有知名度，其实在欧洲是很有品的人才穿的。并且还是要做出五年前就知道这件事儿的口气。

然后她还会不厌其烦地跟别人推荐一遍。看着别人都买，她就觉得她在办公室里是领风气之先的人。就非常得意非常满足了。

老罗用这个案例试图向我们说明， 尽管消费者自己总是觉得是做出了独立选择，但大部分人的消费实际上都只是在追随精英人群的消费方式而已 。因此如果能够成功打动「物质中产，精神精英」的意见领袖人群，那么后续向跟随型消费的大众进行扩张就会变得简单高效。

那么上面提到的那些现在认为「英语老师相声演员做的国产手机，没戏」的普通大众，在受到意见领袖影响和示范之后会怎么做呢？罗永浩给我们这样的描述和评价：

这些人，看到能够影响他们的意见领袖们纷纷先买先用了，那么即使再看不懂，也会在第二第三代的时候悄悄买一个，然后装出一副很自然的样子说，「嗯，其实这一代吧，做得还行……」，仿佛他们是自己独立做出了购买决定一样。其实他们懂什么？就是跟着精英人群进行消费而已嘛~

谈定价：3000 元是一个平衡点

那些厂商一年卖出 1800 万部手机，利润率却只有百分之一点几，这简直是世界上最不健康的商业模式了。所以它们的用户说，诶，你们为什么售后服务这么差？这真相简直不忍心说——把售后做好那它就要倒闭了。

Smartisan T1 定价 3000 元，在国产手机遍地「千元神器」的当下，算是一个非常特立独行的做法。我们提出了这个话题，老罗也给了我们详细的回答。

在罗永浩看来，从厂商的角度上来说，3000 元的定价留出了足够的利润空间，来保证锤子科技可以提供优质的售后服务：

一家手机厂商，售后做得好和不好，成本至少相差百分之一。而极力压低售价血腥厮杀的国内厂商，本身利润率就只有百分之一点几，因此必须以各种理由「赖掉」一些售后，才能保证基本的生存。如果再提高百分之一的成本去做售后和客服，那么公司就只能倒闭了。
Smartisan T1 的利润空间，让锤子科技可以推行「业界良心」级别的售后服务，提供稳定优质的产品更换和维修服务。而这些，都是极力压低利润的低价国产厂商所做不到的。

同时罗永浩也提到，足够的利润空间才能更好地协调与供应链厂商之间的关系，提出更高的产品需求，不断提高当前和未来产品的质量。也就是说，对供应链的自信来源于对定价的自信：

一个企业要有合理的利润空间，才能有良性的持续发展。才能有足够的钱投入研发——如果你需要的加工工艺谁也做不到，那你就能投钱给富士康让它帮你研发这个工艺，苹果就一直是这么做的。这样才能让产品也越做越好。

而在谈到消费者对这个价格的反应时，罗永浩则告诉极客公园，这个价格是对早期中产阶级精英用户和后期大众消费者消费能力和心理状态的平衡：

很多中产阶级精英群体在买手机的时候，是不会考虑 4000 以下手机的，所以如果我卖 3000，对这个群体有一个不好的地方就是，我们的产品可能会被他们中的一部分人直接无视掉。

这确实会带来一部分损失。但是更大的损失是，如果我把它定成 4000 就会有一个国产手机的心理价位问题：对于初期的目标用户群来说 4000 确实不是问题，但是之后我是要从他们扩散至大众的，扩散过程中就要有问题了：

如果一个国产手机卖 3000，当他发现他身边信服的那些意见领袖买了之后他会跟着买。但如果要 4000 的话，对这个群体来讲，他从手机上就想要得到额外的东西了。除了好用好看好玩，他还要额外的，比如满足虚荣心。那这时候他就会觉得国产手机 4000 块让他难为情了。而如果这是一个日本或者美国的手机，那他就会觉得，虚荣心能够得到满足，4000 块没问题。

所以从这个意义上讲，国产品牌手机定价超过 3000 又是非常危险的。

One More Thing：笑对攻击，只当打怪升级

做不了事的人，不会理解做事的人脑子里想的都是什么。

从开始做手机到现在，罗永浩受到了大量的怀疑、嘲笑和攻击。在访谈的最后，老罗也对我们谈起他对这些质疑的看法，非常有趣：

我不能说我是一个有神论者，也不能说我是无神论者。因为我确实不相信白胡子老爷爷之类人格化的神，但是至于有没有自然神，我却一直无法确定。

在软件行业见多了，你会想，我们这个世界是不是被程序写出来的，如果是程序写出来的，我想说这些一事无成的攻击者，他们被写出来的主要任务，就是给真正成事儿的人打气用的。写程序的神怕你偷懒，所以安排了 2000 个人每天跑到你的微博上，天天说你丫肯定失败。

这些人的历史任务就是干这个，但他们自己却并不知道。每个人来到世间，都是被托付使命的。

有时候想想真是很有趣的，在武打片里他们就是练了一辈子武术但是挨打的时候「啊~」一下就死掉了的小兵。在游戏里他们就是每隔一会儿刷出来几个一打就死的小怪，他们的命运很可悲，但是没有他们积累经验，我的升级可就没那么快了 ^_^

说到这里，我发现老罗的名片上，其英文名是「John Romero」，这个名字源自去年六月的一个著名知乎回答。在这个回答里，答主将老罗比作游戏界的悲剧英雄 John Romero，借此质疑他没有能力做好手机 ROM，而老罗对此的反应则是：