李志飞：创办一家AI公司是怎样的体验？

4 月 18 日，出门问问推出了中国首个多场景虚拟个人助理「问问」。在虚拟助理成为谷歌、微软、亚马逊等巨头必争之地的今天，出门问问又一次让自己站在了产业的潮头。

12 天前，出门问问宣布获得来自大众汽车集团的 D 轮 1.8 亿美金融资，并与大众成立合资公司，为大众汽旗下多款车型及其他品牌车型开发智能交互产品，这让出门问问不仅在新造车浪潮中占得先机，也一跃成为国内 AI 创业公司中为数不多的独角兽。

（出门问问成长为目前中国估值最高的 AI 创业公司之一）

从 2012 年时的一个微信公众号起步，五年来出门问问在微信公众平台、智能硬件、人工智能、新造车等机会面前不断向陌生领域「平行移动」，成长为目前中国估值最高的 AI 创业公司之一。

创业五年，仿佛所有过去积累的势能都到了集中爆发的时刻，出门问问等到了自己大展拳脚的机遇。「每次都能无比准确的踩在一个点上，并且有备而来」是朋友对李志飞的评价。

在被极客公园总裁张鹏问到获得大众投资的感受时，李志飞并不觉得轻松：「心里被压了一块大石头」，很多事情也并不像看起来那么简单，其中就包括出门问问一路的崛起，软件公司向多硬件平台的进化，AI 和造车热潮下的暗流，很多时候正是因为距离过远，人们总是容易把很多事情标签化和脸谱化，而在张鹏与李志飞对其过去五年创业历程的一问一答中，一个 AI 创业公司面对团队成长、热点机遇、战略空间时的选择及背后的逻辑正越来越清晰。

不断折腾的五年与一以贯之的人机交互

李志飞不安分，出门问问过去五年里也在「不断折腾」。2013 年在公众号名声鹊起的时候坚决跳进硬件的坑，在智能手表站稳脚跟后却一头扎进汽车市场，如今又借着虚拟助理希望连接多场景。每一次出门问问在决定开辟新赛道前都不是在市场上已占据绝对优势的那个，但李志飞恰恰认为正是这种不断的快速突破为自己开辟了更多的机会。

「我们做产品的思维是，短期能够快速迭代，长期能够积累价值。因为快速迭代，换个领域不是问题，但是从一个地方换到另外一个地方的时候，以前积累的东西是不是还有用。」同时对李志飞来说更重要的是，在每一次开拓新阵地的过程也是让团队升级成长的过程，因为对于 B 轮之后的创业者来说，最危险的莫过于「原地踏步」。

在李志飞看来，这种不断折腾并非毫无目的性的撞大运。在创业初期跟投资人交流的 PPT 上，「定义下一代人机交互」就作为公司的使命被清楚地写了下来，无论做微信公众号、智能硬件还是车载智能设备都是要用 to C 的方式尽可能连接用户。

「只做 to B 是不可能定义语音交互的，人机交互需要用户每天用，有黏性，有频率。」李志飞说。出门问问五年来尽管不断开辟新业务，始终没有脱离这一条主线。

张鹏：出门问问最开始做的是公众号的语音助手，后来竟然做了硬件，大家都会觉得一个做算法的公司突然去跨界做手表很意外，所以当时成立公司的使命和目标到底是什么？

李志飞 ：我其实自己也在思考这个问题，因为很多人问我说你怎么运气这么好，每次都能精准的踩到热点上。但其实真不是，我觉得肯定还是会看产业的发展。首先你要明白一定要明确公司的使命是什么，因为所有的决策都会围绕使命在跑。我第一天跟我的投资人就说，我们公司的使命感就是定义下一代人机交互。

然后我就想下一代人机交互是什么，在移动时代可能就是语音交互。所以我们首先做自然语言理解。但是我如果只做一个自然语言理解，跟人机交互也没有什么关系。因为我想只有 2C 才能真正定义人机交互。所以我们就开始做语音识别，然后就开始做了这个东西就放到微信里面。

(Ticwatch 智能手表成为语音交互的载体)

张鹏：后来为什么决定要做智能手表呢？而且一定是 to C 呢？这个决策节点上面发生了什么？

李志飞 ：其实在那之前我们也尝试过很多 to B 的东西，但是最后觉得只是在后台给其他公司做技术输出没有意义。因为你会发现在这个过程中，如果只靠 to B 是不可能定义语音交互的。你要做人机交互，是需要用户每天用的，有黏性、有频率才可以，不然虽然能赚到钱，但是天花板太低。所以一定要找个载体。

但是我们很快发现，在手机这个载体是没有希望的，因为当时用户的习惯不在那里。但那时候 Google Glass 对我们产生了很大的影响，因为它的日活用户比例能到 70%。所以我们那个时候就找到了这个点，Google Glass 让我看到了在语音交互这个场景下用户真实的需求。

在考虑硬件载体时，其实机器人、车载产品这些方向，我们都想过。但是问题是你一定还要去看一下外面的环境，当你去选择某个硬件的情况下，必须要有产业链的支持，要有用户的教育基础。而智能手表的各个环节在行业上来说更成熟一点，在产业上更容易推动。所以我们最后选择了做了智能手表的操作系统，把我们的语音交互绑到操作系统里面，然后做了硬件。这里又回到了那个使命的问题，从算法到做硬件，我们就是想做 to C 的语音交互。

张鹏：现在回头看，这个决策对于公司来说意味着什么？

李志飞 ：当时有很多人都觉得我去做手表挺有毛病的。而且你问我们靠智能化手表赚了很多钱吗？没有。或者说这个智能手表获得了很多用户么？其实也没有。但是我觉得这件事情对我们整个公司的能力有一个提升和升级，对我个人来说也是信心的增长，因为我们从一个做算法的公司，变成了一个可以做软硬结合的产品的公司，这里面我们是走过很多坑的，以前我们完全不懂怎么做硬件，我是一点点带着团队去学的。

汽车的这一波变革对 AI 公司意味着哪些机会？

张鹏：从智能手表到车载的智能产品又是一次不小的转型，做完手表以后为什么不专注于这个产品，而是又换了阵地呢？

李志飞 ：其实做到去年，我们发现这个智能手表上，用户对语音交互用的还不够多。当然它的活跃度比手机好很多，但还不是一个很好的场景。可能有一些人觉得做完智能手表先磨一磨吧，但到底能磨成什么样子？从我个人的角度来看，如果说只依赖于这个东西，它很难让人机交互普及起来。

这就回到了我们的使命，如果说你要把语音交互技术真的推出去，还是得做琢磨哪个方向是更好的场景，能带给用户更刚需的体验，而且这个方向在产业上也必须 ready。看来看去，我觉得车内可能是一个比较好的场景。所以我们在 2016 年上半年又义无反顾地又跳进去了。这绝对是一个新的「坑」。因为这里面的供应链、销售体系和智能手表又很不一样。

张鹏：现在和大众成立了合资公司，是否意味着汽车这个领域以后就被出门问问当做主要根据地了？

李志飞 ：车内交互应用要做起来，真的需要巨大的耐性。我觉得这个事情对于我来说也是一个巨大的压力，门打开了，但是整个汽车工业也是非常复杂的。

(2016 年 11 月，出门问问曾经发布的首款车载智能后视镜产品 Ticmirror)

这个大方向肯定没有没错，但是汽车工业为什么这么久还没有被智能化？我觉得人工智能在汽车方面的应用，可能会经历这么三个阶段。第一叫做硬件升级，第二叫交互升级，第三才是真正智能升级。

硬件升级就是要把各种各样的传感器放进车里，再把计算机的这些智能技术串起来，然后你再把它联网。交互升级是你要在里面培养新的交互方式，比如说语音交互，自然语音交互。因为它毕竟是车，它的安全很重要。而智能升级就是说当用户真正用你的设备，你这个系统才会理解这个用户。

这是一个三阶段论，但这不是一个线性过程。就跟我们互联网商业一样，就是快速迭代的过程、是一个螺旋式上升的过程。所以合资公司的存在很有必要，我们母公司还有好多业务跟他没有关系。只有成立了合资公司我们才能去更有动力的去完成这些事情。

张鹏：最后是什么东西让大众快速决策，从外部看这是一个超级难的合作和决策过程，怎么能这么快就发生了？是什么原因促成这样？

李志飞 ：最大的一个原因是整个汽车行业在变革，智能驾驶对很多汽车公司来说，都是它们战略里面很重要的一个部分。对于汽车产业来说，接下来的汽车电动化也好，自动化也好，智能化也好都是大趋势。另外中国市场对他们来说很重要，大众 50% 的销售额来自中国。而且很多科技公司已经在侵入这个领域，所以对于很多汽车公司来说危机感很强，他们认为已经到了生死关头的时刻了。所以愿意把这个东西当成一个新的 business 来做。这个外因是决定了他是不是很快能够愿意去支持。

创业公司该不该「追热点」？

张鹏：这样看来，出门问问其实选择了一个很难，甚至跟起步时不太一样的路径？为什么不断的快速移动反而让自己获得了更多机会？

李志飞： 我觉得工程出身有一个好处就是不怕难，为什么选难的方向做呢？对我来说某种程度上这就是一种安全感。可能有些人觉得很奇怪，但是对我来说我觉得我做一件很难的事情、别人搞不定的事情，我这样才能建立自己在产业里的地位。

而且每做出一个产品，都代表着你这个公司是在成长中的，至少不是在原地踏步。我觉得创业公司在融资 A 轮 B 轮的时候是比较简单的，但是到了后期很多都是在原地踏步，用户量和业务都起不来，这才是我最害怕出现的问题。

张鹏：大部分创业者在创业过程中特别容易迷失，即使不缺钱，也会被一些可能的机会蒙骗，很容易陷入「追热点」的怪圈，也有很多人觉得出门问问就是一家很爱「追热点」又很幸运的公司，你怎么看追热点这个问题？

李志飞： 我为什么要做手表而不是做机器人？我要符合的原则是：短期内必须能够快速迭代，不迭代就没有人买，你怎么去做语音。所以短期能够快速迭代，长期又能够积累最核心的价值，这是我们的产品策略。

这是不是在分散注意力？我承认这的确是一个问题。但这也是对我能力的一种挑战，如果我只做智能手表，我可能对语音交互的理解不会那么深刻，但等我做了手表，再做车载上的语音交互，我对这件事情的理解就不一样。思维方式就会发生变化。

（李志飞为出门问问概括的发展路径）

我曾经说过「多场景联动」这个概念，因为我觉得语音交互只是一个交互的手段，最终想要真正要给用户带来最大的价值，还是要在各个视角下都懂用户。而且我懂你的同时，是在你各种视角都懂你，而不只是一个体验。我觉得这是谷歌场景联动的一个思维，就是我要做一个虚拟个人助理，使得我对你在家里面，在车里面，跑步的时候，都有一些了解，最后我给你提供的数据是统一的。

张鹏：可是开了这么多「战场」，总归是还有风险的吧？

李志飞： 最大的风险是智能家居的用户、车载的用户、手表的用户，现在的交叉可能很小。难的就是你怎么能够找到这一批交叉用户，哪怕他们只有 1000 个人。

但出门问问跟巨头相比有一个好处就是可以做到非常长线，这个真的很重要，哪怕只能找到 1000 个这样的用户，我也会义无反顾地去迭代。我甚至可能为了这 1000 个用户每年投 100 个人、花二十多万去做这个事情。你最后找 1000 个用户，每个用户你花了二十几万去服务他们。我们可以这样做，我有这样决心。但是大公司就做不到，因为他们这种项目太多了，不会这样去做。

张鹏：有哪些是你曾经放弃过的「热点」？

李志飞 ：我从来不否认追热点这件事情，我也不觉得可耻。我现在硬是要做一个七十年代的东西，有什么意义呢？但是最后还是看怎么选择。比如我们也考虑做机器人，但是考察了产业觉得还不够成熟；也考虑做 VR，但是事实证明 VR 的成长进入瓶颈，还没有突破，甚至我们内部去年也尝试过做「魔法小问」，对标美国的 Magic，但是做了三个月就把这个项目砍掉了。

最近我也看人工智能在医疗、房地产、金融方面的应用。但是你要考虑现阶段你有多少资源？如果你现在只能做一个事情、做两个事情，到底选择做什么？我后来觉得，至少在现阶段我们的使命还是要定义人机交互，跟人机交互没什么关系的就舍弃。归根结底还是要不断问自己这件事是不是自己核心的东西，能不能让你离你的使命更近。这才是最重要的。

一家工程师驱动的公司该如何管理？

张鹏：出门问问现在已经是一家中型的公司了，管理上面最焦虑的是什么？

李志飞： 我认为 500 人以下的公司还可以靠项目驱动。现阶段我们还是靠比较难的事情去驱动：就是选一个比较难的项目，又能够利用我们公司资源，再给它设一个时间线，虽然很多细节我不过问了，但还是十分钟要切换一个频道。

团队的确在进步，但是我觉得的确该想想管理上的事情了。Uber 的 CEO 说过一句话，增长能解决一切问题。但是如果增长到了一个平台期，就会发现以前的价值积累有可能都是有偏差的，管理的问题就会爆发。

这一点上我最好奇的就是 Google 的管理方式，它对我产生了非常大的冲击。Google 让我觉得最神奇的地方是，它是没有战略的，这家公司找了世界上这么聪明的人、这么有使命感、有主见的人，最后坐在一起还能把事情做出来，还每次做的不错，这个真的太难了。但这是因为 Google 最牛的就是有一群聪明、有使命感、三观正而且有很强的价值观的员工。

张鹏：有些技术驱动的公司会「不惜一切代价」用疯狂和贪婪的方式招聘优秀人才，不管用任何形式，你觉得在你这里，认同这种方式么？

李志飞：我们招 AI 的人才没有什么名额的限制。但是我们也不会去所谓的不惜一切代价去招揽人才，不会为了一个人才为他翻三、四倍的薪酬。因为我觉得每个人还是要对自己价值有个判断，首先你要证明你是有这个价值的，这个很重要。对于我们创业公司来说，比财力当然是比不过大公司的。而且我觉得这本身就是一个短期的行为，如果这个人进来，首先也要考虑团队大家的想法是什么。所以我觉得在公司里面很重要的是公平性，我宁愿慢一点，也不会不惜一切代价去抢一个人。

（编辑：王伟；图片来源：网络）