对话 | 张鹏
作者 | 周永亮
编辑 | 郑玄

 

过去两年全球经济剧变，新冠疫情、俄乌战争、中美贸易战等十年不遇的黑犀牛和灰天鹅频频出现，对充满不确定性的未来，很多创业者都陷入了迷茫之中。

在过去 5 到 10 年间，中国社会处于经济快速增长的上行通道，创业者和从业者都熟悉了这种环境。如今，进入到调整期甚至下行期的时候，大家都开始感到不适。

但如果把时间线拉长到 20 年、40 年，这种情形其实并不鲜见。 曾经跨越过多个经济周期的 TCL 创始人、董事长李东生，近日做客前沿思考论坛，与极客公园创始人张鹏就「如何穿越周期」进行了探讨。

 

TCL 成立于 40 多年前，90 年代在中国彩电浪潮中脱颖而出，成为中国本土彩电的代表品牌。然而在 2002 年中国加入 WTO 掀起的国际化浪潮里，TCL 一度沉浮，但最终依靠数次大的战略调整，渡过了危机，成为今天横跨智能终端、半导体显示和新能源光伏三大产业的高科技制造集团，TCL 科技和 TCL 实业两大企业主体的年度总营收超过 2500 亿元。

历史的车轮滚滚向前，但车辙的印迹却都大同小异。彩电企业从最初 90 年代初的几十家，经过 10 年的快速发展和竞争，最后只剩下五六家有竞争力的企业——类似故事在家电、PC、手机等不同风口重演，未来大概率也会在自动驾驶、新能源汽车、AI 这些今天最热门的领域再现。

李东生当年走过的路、踩过的坑，以及怎么穿越周期，对于今天看不清前路的创业者和从业者而言，有着珍贵的启示意义。

 

01  彩电十年辉煌

 

上世纪 90 年代，彩电是中国改革开放后的「长子」产业，也是中国市场众多行业中竞争最充分，市场要素最完备，走向国际化起步最早的行业。

当时彩电行业竞争之激烈，不亚于最近十年的手机和移动互联网行业——价格大战、渠道博弈、多元化、国际化，一轮轮打下来，最终，TCL、长虹、康佳、创维、海信等五六家彩电企业留到了最后。

现在，很多人已经不了解这段历史，但一些痕迹依然还留在中国的土地上，北京朝阳东三环有一座长虹桥，就是长虹集团如日中天时赞助冠名的。

李东生和他的 TCL，是这段历史中最精彩的部分。

TCL 开始做彩电的时间并不算早。成立于 1981 年的 TCL，早期是做磁带，1992 年才正式进入彩电行业，推出自己的 TCL 王牌彩电。

但到 2002 年，TCL 仅仅用了不到 10 年时间，就占据国产彩电品牌市场份额第一名，成为名副其实的「彩电大王」。从 1992 年到 1996 年，TCL 电子集团的销量增长了 35 倍，收入增长了 25 倍，利润增长了 17 倍。

 

 

这个速度完全不输给今天的科技互联网公司。一般来说，即便是最优秀的科技互联网公司，从创立到奠定自己在行业中的地位，最快也要 5 到 7 年时间。比如小米是 2010 年 4 月在北京中关村成立，到 2015 年以 15% 的市场份额成为国内第一大手机品牌。

李东生向「极客公园」回忆说，TCL 当时之所以能快速崛起主要靠两点：

一是在经营方式上的创新。 当时 TCL 的销售没有走大代理商的路子，而是紧贴终端，深度分销，这在当时还是非常先进的理念。

二是产品定位准确。 TCL 第一款彩电产品是 28 吋，而不是主流的 14 吋。当时 28 吋、25 吋的彩电比较少，主要还是日本品牌，产品好但价格也贵。TCL 进入蓝海市场，利用局部创新产品技术，推出一系列非常有竞争力、高性价比的产品。

但鲜有人知的是，在成为国内市场老大后没多久，TCL 却陷入了成立 20 年以来最大的危机之中。一切的源头，是 TCL 的国际化战略。

 

02「至暗时刻」，如何渡过？

 

经过近十年的高速发展后，TCL 成长为当时中国市场的明星企业，进入中国电子行业企业百强榜前十名，声势有点类似如今的字节跳动或小米，这也让李东生的内心充满了自信。 他开始追求一个更大的目标：世界 500 强。

为此，TCL 启动国际化经营变革，尝试从一家中国企业跨越成为跨国巨头。2004 年，TCL 收购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。并购完成当年，TCL 全球彩电业务共实现销售 2259 万台，超过三星，成为全球销量最大的彩电企业。

 

 

当时，中国整体处于快速崛起的氛围中，企业界也有一股全球化的热潮。除了 TCL，联想在 2005 年收购了 IBM 个人电脑业务，同期阿里巴巴收购雅虎中国全部资产。这些都是当时中国企业全球化的重大事件，也是中国新兴公司向着全球化公司迈出的一大步。

如今看来，进行国际化并购似乎已经稀松平常。但在当时的时代，这些事件极大地提振了中国企业界的信心，毕竟汤姆逊是全球彩电行业的鼻祖、当时的欧洲彩电霸主，IBM 是 PC 时代的王者，雅虎则「开启」了互联网时代。

谈到当初国际化的初衷，李东生回忆说，当时有个大的时代背景，就是中国加入 WTO。「这种情况下，中国企业面临将不再是国内竞争，而是全球竞争。即便你在国内竞争中侥幸胜了一轮，但并不意味着你能打赢全球竞争这一仗。这种强烈的危机感，驱动我一定要往外走，在海外开辟市场。只有内线和外线作战结合起来，才有可能在未来经济全球化的竞争中建立优势。」

也就是在这个时候，机会悄然而至。当时，法国汤姆逊公司计划出售其连年亏损的彩电业务。在评估过后，李东生认为，虽然国际化并购风险很大，但如果放弃这次机会，则意味着全球化的进程会被大大延后。

过往的成功给了李东生更大的自信，弱化了风险预期，这为后来的受挫埋下了伏笔。TCL 迅速陷入巨额亏损，甚至一度面临破产危机。

从最初的「一览众山小」，到随后在国际化中遭遇严重挫败，巨大的反差也让李东生进入「至暗时刻」。他回忆说，「我记得是 2005 年，几乎每个礼拜收到的经营、财务数据都是负面的，就像走不出的噩梦一样。这会让会产生一种自我怀疑，这个事你到底搞不搞得定？」

李东生最痛苦的时候是 2005 年下半年，当时他的体重足足掉了 20 斤，原本 2 尺 8 寸的裤腰也变成了 2 尺 5 寸。后来，他用略带戏谑的语气回忆说，「我以前一直想减肥却没有成功，那几个月下来不知不觉瘦了一大圈，裤子全部要重新买。」

在经历愤怒、无奈，甚至是绝望之后，李东生抛掉了盲目的自信，留下的只有背水一战的信念。他说，「当时从理性的经营推理上，企业扭亏根本看不到希望，更多的是靠信念支撑，就是坚信现在的困难肯定有办法解决，只是暂时没有找到。当时只有一个想法，这一仗是没退路的，不管付出多长时间、多大的代价，我一定要打赢。至于当初的决定是否正确，不用再去考虑，因为已经没有意义。」

有了坚定的信念只是第一步，接下来更重要的是「对症下药」。随后在 2006，为了让 TCL 活下来，李东生主导了公司历史上的第三次重大变革，从管理理念到组织结构，再到企业文化，大刀阔斧，全面变革，最终渡过难关，重回正轨。

其中，李东生认为有两点尤为关键： 一是保住有现金流，这也是 TCL 当时最大的挑战。 对此，TCL 一改以往高举高打的发展模式，开始逐个清理那些只带来规模、不能带来利润的项目，强调「有效率地运营」和「关注盈利的可持续性」。

同时，积极争取银行信贷。一般来说，银行为了避免风险，在企业面临困难时，信贷通常迅速限制或收缩。这个时候，传统的方法可能已经不奏效，特殊时刻必须不按常理出牌。

当时，李东生已经是全国知名的企业家，但每到一家银行，他都亲自给跟相关人员介绍 TCL 的发展规划，「最近三年的财务数据我都可以告诉你，你看我的表现，每个阶段给你汇报一次。如果我说到没做到，你不给我增加贷款，我没有话说；如果我说到做到了，你就得给我增加贷款」。

另一个，就是要进行组织的快速变革，适应全球化。 TCL 在 2005 年和 2006 年的亏损，本质上是之前的经营体系，无法适应全球化业务的发展。对此，TCL 按照「全息管理钻石模型」，对政治、经济、文化在内的九个要素，一项项分析问题到底出在哪里。

最终，凭借这关键的两点，TCL 终于在 2007 年迎来扭亏为盈，实现 3.28 亿元净利润。这也让它摘掉 ST 帽子，保住上市公司资格。

 

 

现在来看，TCL 的全球化是一个「正确的错误」。所谓「正确」是说全球化本身并没有错。国际并购给 TCL 带来了两大战略价值：第一是进入美国、欧洲主流市场，第二是业务增量，这也为 2009 年上马 TCL 华星奠定了基础。所谓「错误」，是说当时的 TCL 的企业文化、管理能力和目标并不匹配，这是后来出现危机的根源所在。

 

03 从终端硬件公司到行业基石

 

走出国际化的泥潭，TCL 没有停下脚步。通常来说，企业刚刚从大的挫折中缓过来，一般会选择「休养生息」，等经营情况夯实稳健后，才会考虑其他动作。

但 TCL 却做出了「惊人之举」，在刚刚扭亏为盈的 2007 年底，就开始向产业链上游延伸，投资 245 亿元创建华星。当时的 245 亿，几乎相当于 TCL 当时全部的资产，是当年集团净利润的 52 倍。

很多人觉得 TCL 在「赌」，但李东生却认为这是「搏」。 从结果来看，这个决定确实对 TCL 的后续发展产生了重大影响。

谈及当初的战略抉择，李东生表示，第一是受韩国三星成功超越日本企业的启发。2000 年后，韩国企业彩电业务崛起，日本企业却下滑严重，最重要的原因是三星、LG 拥有最核心的面板、芯片能力。中国企业要参与全球竞争，必须要拥有上游的核心能力，这是投资华星的根本原因。

第二，就是当时面板行业处于低谷。国际金融危机之后，日、韩以及台湾等国家和地区企业的投资能力都受到很大限制。不过，面板是一个周期性很强的行业，从决定到产生效益大概要三年时间。所以，在低谷的时候进行逆向投资，反而是更好的选择。

其实，这个抉择背后考验的不仅仅是商业洞察、战略逻辑，更拷问企业家的决心。在遭遇如此重大的挫折之后，企业负责人最初的初心是不是还在？对李东生来说，成为世界级企业的初心，一直没变，所以 TCL 必须要向产业链的上游核心环节延伸。

 

 

TCL 投资华星的出发点，一开始是为了把彩电业务做好。但几年之后，恰恰因为这个决定，TCL 从一家 ToC 的硬件公司，变成一家高科技制造的基石公司。

李东生回忆说，这其实是在显示产业的发展过程中逐步形成的。但随着 TCL 业务竞争力的提高，李东生开始意识到，高科技、重资产、长周期的面板行业，社会对它的需求始终会存在，应用领域也在不断拓宽，只不过产品技术会不断迭代。如果能够跟上升级节奏，在一个周期内的投资回报会比较稳定。同时，它的竞争壁垒很高，这也意味着竞争对手进入的门槛很高，也是支撑企业持续发展的核心竞争力。

在华星建厂两年后的 2012 年，TCL 的战略发生了重大转变，从以终端硬件为主，变成围绕显示面板产业进行布局。当然，这也对 TCL 提出了新的要求。对显示面板这类企业的管理，与原来做终端不一样：首先，面板是一个高科技制造业，需要可持续进化的技术能力。目前，TCL 华星的专利申请量在国内企业中是名列前茅；第二个，是资源能力。这些企业是重资产、高投入，对经营管理团队的整合资源能力是一种考验；第三，就是企业的战略和经营管理能力。

这时候来看，TCL 华星的成功，不仅有李东生的初心、对未来趋势的理解和成功的战略考量，还有那么一点点运气。当年华星为人才发愁的时候，郭台铭为他们送出了一记「神助攻」。郭台铭旗下的群创科技与知名面板企业奇美电子换股合并，许多奇美电子高管没有位置，只能另谋出路，这对当时急需人才的华星无异于「天降甘露」。

同时，2012 年华星项目投产的时候，遇上了「家电下乡」这样行业性的红利，同时国际市场也开始好转，需求大增，正好给了华星一个上量爬坡机会，这也让它成为全球第一个「当年量产、当年盈利」的面板企业。在随后的 10 年间，TCL 华星一直在持续投入，累积达到了 2600 亿元。

看到这里，可能很多硬科技从业者会深有感触。做硬件似乎是一趟没有终点的旅途，每一年都要打几场硬战，更重要的是打输一两场就是要命的事。如何从单纯的硬件比拼中挣脱出来，建立自己真正的「护城河」，是每个硬件企业都必须要考虑的问题。

TCL 成功的经历，可以给出一点启示： 这个过程就是找到足够宽、有长期价值的赛道，然后把控其中的核心环节，并敢于投入，匹配合适的能力。

 

04 破除「千亿魔咒」

 

随着 TCL 华星的持续投产，TCL 迎来了业绩大爆发，2014 年营收突破千亿。但在随后两年，TCL 却陷入「千亿魔咒」，经营规模徘徊不定，利润下降。

千亿元营收一直是很多中国家电企业的梦想，但也成为挥之不去的「梦魇」。在 TCL 之前，海尔、美的、格力在进入「千亿俱乐部」之后，也都曾遭遇一段瓶颈期。后来通过海外并购等外延式扩张，海尔化解了低增长，最终摆脱了千亿魔咒。

 

 

对于那段历史，李东生曾复盘说，当时 TCL 主要面临两个关键问题：一个是业务结构过于复杂，当时 TCL 业务结构是「7+3+1」，总计 11 大业务板块。其中，包括华星半导体显示、智能显示终端、通讯、家电、音响，以及商用业务和部品业务 7 个业务板块，以及互联网服务、销售和金控 3 个服务业务板块，1 是指创投。这也导致第二个问题，资本结构和管理结构非常复杂，公司资源无法集中，亟待优化。

随后，TCL 再次进行了一系列改革，砍掉与主营业务无关的业务，清掉了 110 家二级公司；把 TCL 集团一拆为二，终端业务和显示业务拆成两个独立企业。除此之外，TCL 很重要的一步是，2019 年以 125 亿高价收购天津中环集团，打开了第二增长曲线。

从现在来看，TCL 并购天津中环，带有一定的偶然性。2019 年左右，天津国企正进行混改，天津中环竞标出售。

在认真评估研究后，基于三方面因素分析，TCL 决定收购天津中环：第一，光伏新能源被认为是很有前景的赛道，因为节能减排已经成为全球经济的大趋势；第二，中国光伏经历过几次大浪淘沙后，占全球光伏材料的比重超过 7 成，现在可能达到 9 成，所以中国企业在这个产业有优势；第三，李东生认为中环半导体是产业的领先者，是一个很好的「标的」。

当然，中间也有一些小的变数。2019 年，特朗普在匹兹堡的一次能源会议上表示，「可怕的、一边倒的气候协议对美国来说是彻头彻尾的灾难」，威胁退出巴黎气候协定，这给未来光伏新能源发展增添了一些不确定。

在最后一轮竞标时候，只剩下 TCL 和一家基金公司。就在提交投资竞买文件的最后一刻，TCL 在 120 亿元出价基础上，再次加价 5 亿元，「既然已经做了决策收购中环，就一定确保要拿下，再加 5 亿元就当买个保险」。最后，TCL 成功竞得天津中环。

 

 

仔细观察可以发现，其实 TCL 收购天津中环，和投资创建华星的思路类似，都是进入长期有价值的领域。同时，TCL 中环的业务和 TCL 华星有一定相关性，经营业务的逻辑、流程和商业模式也高度相似，行业协同性很高。仅一年时间，TCL 中环就实现了销售业绩和利润成倍增长，分别从 170 亿、14 亿，增长到 400 亿和 41 亿。

 

05 企业家跟成功连接在一起

 

回顾这 40 年的过往，李东生表示，他对待企业的发展理念也有了很大变化。20 年前的李东生，确实是血气方刚，充满了自信和干劲，当时关注的更多是怎么让企业跑得更快一些；如今，TCL 在全球行业有了一定的地位，这个时候考虑更过的是风险和底线思维，以及怎么能够穿越周期、基业常青，这背后是企业的战略能力、组织体系等，能否支撑企业的持续发展。

 

 

不管哪个阶段，李东生很重要的一个体会是，做企业要敢于「亮剑」。如果只是根据理性分析去做决策，那可能就没有今天的 TCL。敢于亮剑的企业可能很多会死掉，但是也有机会成功。如果大家都很理性不敢亮剑，那中国企业不可能有今天的竞争力。

这背后是他对于「企业家」的独特理解。在李东生眼中，真正能够被称为「企业家」的人，并不太多。

他认为，所谓「企业家」，首先体现的是一种责任和使命，要有超越金钱、物质以外的追求。其次，他强调，企业家是跟成功联系在一起的，管理的业务规模要在行业有足够大的影响力。一个失败企业的领导，或者说是一家小企业的老板，是没资格说自己是企业家。

从这个意义上来讲，你今天是企业家，不代表未来也是企业家。再有就是，企业家还必须具备一种能力，不仅能让公司在某个阶段实现业绩增长，而且要能持续发展、穿越周期。

在访谈的最后，李东生对于当下的年轻创业者，也给出了自己的建议，「你们最大的优势是年轻，经得起挫折、失败。我给的建议就是不要有包袱，不要怕失败，大胆地去尝试，努力地往前走，机会一定有的。这一次抓不住，可以下一次再抓。你努力去做，一定能抓住。」