创业30多年，我最深刻的体会

1983年8月，我26岁，从武汉大学毕业，提着上大学时朋友送的人造革皮箱，拎着一个装着洗漱用具的网兜，乘142次火车只身抵达北京，到现在已经四十余年。

那时候中国的改革开放刚刚开始，我怀着成为一名学者的梦想，进入对外经济贸易合作部国际贸易研究所发达国家研究室工作，从来没想过自己会下海创业。

所以1992年我开始筹备创办拍卖公司和人寿保险公司，也就意味着我放弃了当初的理想，更换了人生的赛道。

我是书生下海，一开始不懂商业，更不用说经营企业。从1993年中国嘉德成立，到1996年泰康人寿创办，再到2007年泰康开启医养探索，这三十多年我从学着做好一个董事长到努力成为一个好的CEO （首席执行官） ，一路摸索学习走过来，经历了不少挫折，也有很多收获和思考。

最深的体会就是， 战略决定一切，战略聚焦就是最大的效率，所有领域都要围绕战略，所有资源都要服从战略。

一、创业的初心

首先讲讲我选择下海的初心。

开始创业的时候，我们首先一定要真诚地面对自己——搞清楚自己为什么要创业。

我认为 初心是长期支撑一个人、一家企业、一个民族向前发展最本质的理想和最原始的动力。

一个人选择创业不能只是为了赚钱。 我不是说赚钱不对，企业家就是创造财富的人，企业是创造财富的组织。

没有企业家和企业的创造将蛋糕做大，经济的高度发展就无从谈起，我们的共同富裕也就没有基础。但是，如果只是为了赚钱，你很难在这场漫长的战斗中坚持到最后。

我出生在湖北天门一个小县城的革命家庭，少年时代的我是一个彻彻底底的革命少年，那时候社会上还没有“企业家”这个概念，我也从来没有想过自己会成为企业家。

中学的时候我读了《马克思传》，立志做一个革命理论家，改造社会、造福社会。恢复高考后，我考上武汉大学政治经济学系，梦想成为一名学者，为改革献计献策、经世济民。

1983年毕业后，我的第一份工作是在对外经济贸易合作部国际贸易研究所发达国家研究室研究世界经济和国际贸易，那时我在《红旗》《世界经济研究》《世界经济导报》等期刊、报纸上发表了很多研究论文，开始在学术界崭露头角。

1988年，我到《管理世界》杂志社任副总编辑，参照美国、日本《钻石周刊》等国际杂志的惯例，以销售额为评价标准，开中国大企业评价先河。在这之前，中国企业分类都是以计划经济时代的工业产值和一级企业、二级企业进行的。

第一年我们评出了“1987年中国100家最大工业企业”，在100家最大工业企业中，前五位依次是大庆石油管理局、鞍山钢铁公司、武汉钢铁公司、上海石油化工总厂和北京燕山石化公司，当年销售额以人民币计价分别约为63.42亿元、61.61亿元、49.55亿元、41.60亿元和40.99亿元。

因为都是以销售额为评价标准，所以就能够进行国际比较。在与世界500家大企业进行对比研究时，我发现大企业数量排名第一的美国有160多家，第二名日本有110家，之后依次为德、法、英，各有50余家上榜。

所以我就有一个很深的认识： 一个国家经济的强弱和该国大企业的多少是正相关的，没有一定数量的在国际上数得着的大企业，国家的富强无从谈起。

《管理世界》一开始是一帮在党中央、国务院高层咨询决策机构工作的年轻人筹集几千元钱创办的，他们自己找机构挂靠，先是挂在《经济日报》下面，后来挂到国务院发展研究中心。

因为自负盈亏，所以就有很大的自主性，这给了我们很大的空间。我深刻体会到一个组织、一个经营实体对激发有创新创造能力的年轻人活力的巨大能量。

当时我套用阿基米德的话说：谁要给我一个机构，我就可以撬起地球。

于是我毅然放弃了做学术的梦想，坚定地下海创业，立志做一家世界500强企业，从坚定支持教育报国、科技报国向致力于实业报国转变。

做什么产业可以成就一家世界500强企业呢？1990年我随中国青年代表团在日本进行了为期一个月的访问。当时在国务院发展研究中心工作的魏加宁在东京大学任客座研究员，访问之余他带我到处去走走看看。

我清楚地记得，新宿的摩天大楼顶上最醒目的广告牌写着“日本生命”。

我就问他“生命”是什么意思，他说“生命”就是人寿保险。那时，我心里就埋下了做一家寿险公司的种子。

后来看到一本书中写保险公司在日本经济起飞的过程中发挥了重要作用，当时美国《财富》评出的榜单里，有很多都是保险公司，这给了我很大的启发。

1992年，邓小平的南方谈话将改革开放推进到新的阶段，确定了改革的方向，国家体制改革委员会颁布的《有限责任公司规范意见》《股份有限公司规范意见》第一次为民间创办企业提供了制度保障。

那时候我已经在筹备申请创办嘉德拍卖公司，但是我心里清楚，拍卖行业是小众行业，不能承载我创办一家世界500强企业的梦想。

一个偶然的机会，我听陆今迈说中国化工进出口公司、中国粮油进出口公司、中国远洋运输公司、中信银行等四家国企正在谋划筹建一家联合保险公司，做财险业务。

中国人民银行说国家鼓励寿险发展，建议它们做人寿保险，但它们说对寿险不熟，最终还是选择了财险。

我一听心就活了：这么好的机会，你们不做，我来做。当天晚上，我一夜无眠，第二天跑到王府井的新华书店，把所有关于保险的书都买了回来，高高的一摞，自己感觉这个寿险公司已经存在了。

所以 我创业的初心，就是见证改革开放后中国走向工业化、城市化、现代化的过程，通过投身金融保险业实现产业报国的理想。

到1993年初，我成为第一个到中国人民银行申办人寿保险公司牌照的人。当时所有人都没有看到人寿保险的重要性，都在申办证券公司牌照、信托公司牌照、城市信用合作社牌照，只有我一个人在申办人寿保险公司的牌照。

但是三年过去，牌照迟迟申请不下来。有朋友劝我放弃，或者申请其他金融公司牌照，我矢志不渝，非人寿保险不做。

到1996年，当国家批准了首批保险公司牌照的时候，许多人才蜂拥而至。就是因为有这样一个初心，我不会因为社会的变化，不会因为道路的艰难，不会因为别人的劝阻就放弃。

泰康于1996年成立，2018年跻身《财富》世界500强榜单，到2024年已经连续七年上榜。

现在中国已经进入深度老龄社会，正在走向长寿时代。长寿时代，百岁人生，人人带病长期生存。所以未来健康和养老就是最大的民生，也是最大规模的经济。

二、战略决定一切

解决了创业原始动力的问题，具体到企业管理与经营层面，我说战略决定一切，那什么是战略呢？

我认为战略是长期主义的价值观与方法论，就是目标纯正，心无旁骛，做正确的事，时间就是答案。

大部分人理解的企业战略可能是企业相对长期的发展方向，也可能是中期的战略路径，还可能是短期的战略规划或战略目标，但这只是战略最为具体的层面，是小战略的概念。

具体的小战略和企业的愿景、使命三位一体，构成了完整的企业战略。

愿景和使命是方向性的，愿景是企业自身的发展目标，使命更高一层，是企业能够给社会带来的价值和意义，指向一种外部性。在这两者的基础上，企业具体的小战略才有现实价值。

我说战略决定一切，是从这个层面来讲的。

战略首先要解决方向的问题，明确组织要往何处去。第一是认清现在所处的位置和拥有的资源与能力，第二是明确未来的目标和要实现的价值，第三是确保在朝着这些目标前进的过程中不偏离方向。

方向对了，道路才能越走越宽阔，我们长期的积累和坚持才有价值。所以我们要站在万米高空，身处百年时空观察这个世界，这样才能有远见与坚持，才能不出现偏差，才能看得更早、更远。

对于企业来说，定位就是选行业赛道和确定商业模式，是确定企业战略的基础和前提。核心是解决做什么生意和做什么人的生意，赚什么钱和靠什么赚钱，未来如何持续赚钱三个最为本质的问题。所以是定位决定战略，战略决定一切。

找准了赛道，才能进入企业层面的战略，也就是基于企业的使命、愿景，明确企业发展方向，制定具体发展目标，并寻找实现目标的方法与路径。

战略是长远的也是眼前的，是抽象的也是具体的。所以战略要解决的第二个问题是战略落地的问题，也就是实现战略的路径、能力与资源。

理想和现实之间隔着万里长城。要让纸面上的战略变成现实的商业模式，中间有很长的路要走。一家企业的成长，三年决定生死，五年站稳脚跟，八年打下基础，十年小有品牌，二十年才能长成参天大树。

具体到战略执行，最重要的是形成共识，共识就是执行力。当所有管理者与员工对公司的目标非常清楚，知道公司要什么的时候，执行力就自然而然形成了。

有了共识，还要有支撑战略执行的能力和资源。“兵马未动，粮草先行”，这些能力和资源包括跟商业底层逻辑相关的产品力、客户力和销售力，以及人力资源和财务资源。这些都不是一蹴而就的，需要长期积累、长期经营。

好的治理结构是战略落地的制度保证、组织保证和人才保证。治理结构分为两个层次：一个是法人治理，是以所有权为核心的权责利体系，从制度层面保证战略决策的有效性；再就是经营治理，是以经营权为核心的权责利体系，主要确保战略落地的组织效率和资源配置的效率。

所以 创始人和企业家作为股东和董事会的代表，最重要的就是看方向、定战略以及追踪战略实施的结果，以CEO为核心的经营管理层的核心任务就是推动战略落地。

企业不但要善始，更要善终。任何行业和企业都有自己的生命周期，在激烈的市场竞争中也面临着各种风险和挑战， 所以战略要解决的第三个问题，是企业的长期生存与持续发展问题。

这也分为三个层次：第一是风险，关乎企业的生死存亡；第二是创新，关乎企业的长远发展；第三，也是最重要的，是价值观，它是战略的基石，保证企业朝着正确的方向发展，确保公司战略是在做正确的事，不管战略如何变，企业的价值观不能偏。

从商业的角度来讲，做正确的事，最终走向商业向善，不作恶、不骄横是底线；再往上一层，就是以人为本，要赚客户愿意给你的钱，赚客户高兴给你的钱，赚客户长期高兴给你的钱；终极目标是造福社会。

所以企业竞争本质上是战略的竞争。我认为做企业就是写一篇大文章，先想好结构、如何开篇和结尾，以终为始，善始善终，中间不受任何诱惑，不做没想好的事情，不做跟战略不相关的事情。

三、企业家要自律

战略从哪里来呢？归根结底是企业家的认知。

企业家的思想深度决定认知的深度，认知的深度决定战略的高度。对企业家来说，解决战略的问题，根本上是解决认知的问题。只有你的认知到了，才能想到，想到才能做到；想得越远、想得越深、想得越透，你的战略就会越坚定。

马云就是坚信互联网能够改变世界，才有了阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的使命。王传福坚信清洁能源的时代一定会到来，二十多年坚持做电池和新能源车，让比亚迪成为全球电动汽车电池的龙头企业和中国新能源汽车制造商中的领军企业之一。

在某种程度上，企业最大的风险是企业家自己。在现实中，一个公司有再好的风险管理制度、流程和体系，也很难管住企业的创始人或者CEO。

所以企业家一定要自律，做好自我管理和自我约束。而且只有自律，他律才会产生作用。为什么这么说呢？自我管理和约束一定是基于自己价值观驱动的主动与理性选择。

我下海的初心和价值观底色就是家国情怀，只要这个本色保持不变，我就不可能乱来。而且我从事金融保险业，现在泰康有这么大的体量，承载这么多客户、员工与社会的期待，没有敬畏心，不守好底线，靠他律要做好是很难的。

这方面保险业有很多教训。比如1996年跟泰康同时成立的某公司，一度与我们互为对手，你追我赶、齐头并进。但是到2006年，其创始人在担任董事长的八年间，挪用公司资金，后被判处有期徒刑六年。

还有大家知道的安邦保险，也是因为董事长的犯罪行为，被原保监会接管处置后最终被解散，业务由新成立的大家保险接管。

所以企业家不自律，对自己没有约束，将对企业带来不可估量的影响。

我一直要求自己，绝对不能因为自身的原因让泰康出现大的风险。

我也讲我是泰康的最后一面墙，在这个公司里，谁倒了我也不能倒。但是自己不自律，这面墙就可能立不稳、靠不住。

第一，企业家要保持理性，尊重规律。

企业家建立在理性基础上的自律是风险管理的关键。21世纪初，泰康人寿依靠银保渠道的快速发展实现了规模的急速增长和资本的快速积累，为公司的发展做出了重大贡献。但我清楚地认识到银保这种依靠短期产品快速扩大规模的模式不符合寿险经营的规律，是不可持续的，而且可能带来长期的风险。

所以泰康坚定进行以价值为核心的战略转型，从规模扩张转向追求质量和效益，减少对短期银保业务的依赖，转向更稳定且盈利更高的长期保险产品。

这一决策不仅应对了市场的变化，而且加强了对公司长期偿付能力的管理。在这个过程中，泰康的竞争力得到增强，对市场和政策变动的韧性也随之提高。

保持理性、尊重规律本质上还是知行合一，恪守常识，实事求是。企业要成功，说难很难，说简单也简单。难在将复杂的事情简单化，难在简单的事情坚持做。

第二，不能把企业搞成一言堂。

由创始人主导的企业，不管是传统的家族企业还是新兴的科技企业，不管是通过股权控制还是投票权控制，创始人通常都有很大的影响力，会处在一个相对强势的位置。创始人越是处在强势的位置，就越要对自己的行为有很强的约束。

他律要通过自律才能发挥作用。对于一家好的企业，股东价值最大化是最大的公约数。要做到股东价值最大化，股东会、董事会和经营管理层三位一体的治理结构就要遵循透明原则、阳光原则，在这个基础上进行充分决策。

创始人一定要保持冷静的头脑、谦虚的态度，要让中小股东、董事会成员和经营管理层能够表达他们的意志。

现在很多企业都聘请了独立董事。你既然选择他们，就要信任他们，肯定他们的专业度，坚定地维护他们的权利。

泰康的独立董事有时候也投反对票，无论如何我不会去干预，但在重大战略决策上我还是会尽可能说服大家，这个说服的过程就是交流的过程和思考的过程。这种不同的看法会让你的思维和思路更加完善。

泰康走到今天，我一直遵守三条原则，以保持在股东中的信誉。

第一条是不偷公司的钱。不是不偷国有企业的，而是所有股东的都不能偷，绝不用公司的钱做自己的事，这是最重要的。像公益捐赠，用公司的钱就一定冠公司的名，以自己的名义捐，钱就从工资、奖金和分红里扣。

第二条就是信守承诺，不能东一下西一下损害股东的利益。

第三条是绝对不动用大股东和控制董事会的权力，强行通过任何决定。

第三，在经营管理上，企业家要以身作则、公平公正。

泰康首席财务官这个核心岗位，以前一直都是从外部聘请专业人士，最开始是加拿大籍华人尹奇敏，后来是在中国台湾出生、在美国求学工作的周国端，到现在才由公司培养从学生兵成长起来的刘渠接任。我用专业的财务人员和制度来规范我和公司的行为。

此外，泰康从成立的第一天起，就不允许拉帮结派，不允许请客送礼，不允许贪污腐败。

企业家是理性的，企业的用人制度做不到公平公正，长此下去，员工一定会离心离德。很多企业不大，但是内部山头林立，做事要看人脸色，企业的效率和公平都没有办法保证。

第四，在日常工作中，企业家要亲力亲为，不能做甩手掌柜。企业家一定要懂业务，深入一线、贴近一线。

亲力亲为不是说要上手去做具体的事，而是说很多事情你要亲自去抓，要去一线调研，了解真实的市场和需求。比如，泰康的健康财富规划师队伍是我们新商业模式的关键，我出差到每个分公司，都要去见他们，与他们交流。

还有每年泰康的“世纪圣典”，我都会亲自陪同四位年度销冠旅游，激励全公司尊重和重视销售团队，落地公司做大做强绩优的核心战略，同时也听取他们对公司的意见和反馈。

一定要明白，光在办公室听汇报是掌握不了实际情况的。你不走进一线，不掌握实际情况，对事情的认识就不会深入，有可能做出错误的决策。

魔鬼就在细节中，掌握不了细节就不能抓住关键。而且创新一定是从实践中来的，企业家远离业务、远离一线、远离市场，就是远离创新。

泰康的人也都知道，只要不出差，我都按时上班，跟员工一样穿工服、佩戴司徽和工牌。晚上不管有没有应酬，回家后我都会把第二天会议的报告看完再睡觉，这样开会的时候我就可以思考和考察管理者。

每年春节，我都坚守到最后一天，走遍公司的各个角落看望员工；节后的第一天，我永远站在门口迎接所有员工的到来。公司大大小小的活动，只要时间能安排开，我都坚持到现场。去分支机构调研，我一定会去看望员工和代理人，与管理者交流。

企业家就是要用行动传递一种工作态度和价值观，用行动带头践行内外部的伦理约束、制度规范。

改革开放四十多年来，中国的民营企业从无到有、从小到大、由弱变强。一批创新企业、头部企业、平台企业已经走向中国经济舞台的中央，且正在走向世界经济舞台的中央。

中国企业和企业家要实现自己的理想与价值，要获得社会认同和尊重，要永续经营，就一定要尊重专业、尊重市场、尊重常识、尊重规则，做好风险管理，成为社会的正能量和时代的榜样。