张忠谋的66条思考：他如何带领台积电走到今天？

砺石商业评论出品，整理：张军智，原文标题： 《张忠谋的这66条商业思考，解释了台积电为什么能成为全球“芯片之王”》 ，题图来自：视觉中国

以2亿美元起家创立的台积电，如今已是占据全球芯片代工60%市场，净利润超340亿美元，市值最高达7000多亿美元的半导体巨无霸。

苹果、英特尔、AMD、高通、博通、英伟达等等科技巨头，都需要仰仗台积电的技术和产能，以实现竞争优势。而在抢占半导体芯片高地就等于占领科技制高点的当下，欧美日等世界主要经济体，更是对台积电极力拉拢。台积电也因此成为全球芯片博弈场中，最有话语权的公司之一。

缔造台积电这一伟业的人，正是张忠谋。

在创建台积电之前，张忠谋还曾创造过一系列辉煌的商业战绩：带领德州仪器击败英特尔成为行业第一；开创了半导体代工制造产业；终结了IBM的代工技术霸权；携手ASML击垮光刻机霸主佳能与尼康；挫败了三星主宰芯片产业的图谋……美国媒体称他是一位令对手发抖的人。

除了事业上的成功，张忠谋的人生也堪称卓越。青年时，他读过哈佛、麻省理工、斯坦福这三所美国最顶尖的大学，41岁时成为美国顶级公司中职位最高的华人，56岁创业又做成台积电，如今已92岁高龄，但在全球芯片产业争夺战中，他仍是一言九鼎。

成功者自有其道，张忠谋的成功之道是什么？在他看来， 终身学习、独立思考、把握方向、灵活管理、正派经营等等，都是其中的关键因素。 本文梳理了台积电创始人张忠谋的66条商业思考，以帮助读者探寻其卓越人生与事业背后的秘密。

一、人生两件最重要的事：终身学习和独立思考

1. 经营即学习， 科技企业经营者不懂技术是不及格，但自己就真的不是该领域的专家怎么办？要先具备足够的学识，才能有拥有判断的能力。

2. 终身学习有两个部分，一半是阅读，一半是聆听。

3. 终身学习不是所谓的“活到老学到老”，而是 “有计划、有系统、有纪律” 地阅读。

4. 有计划是要制定阅读和学习的计划，而且，至少应该从半年计划和一年计划开始。我在麻省理工时学的是机械专业，连晶体管是什么都不知道，进入半导体行业之后，制定的第一个计划就是苦读跟半导体相关的书，而且之后一生都在延续这个计划，因为我一直都在半导体行业工作。

5. 有系统指的是要有学习的整套系统。做经理人就需要有一整套学习的东西，比如要懂得看财务报表，要懂得股票市场等等，即使这些内容都已经熟悉了， 视野也还可以继续扩大，比如要关心国际形势、宏观经济等。 有些世界级企业的CEO就只是CEO，不是世界级的人，但有不少的确是世界级的人物，他们不仅关心公司本业的事，也知道世界经济，地缘政治，这都是世界级的CEO应该知道的。

6. 有纪律指的就是要确定好，自己每天有多少时间用在读书上。我的建议，不要把太多时间花在应酬上，应该节约下来时间，去阅读和思考。

7. 终身学习的另外一半，是“聆听”。 读书是从书本上学习，聆听就是从其他人那里学习。 跟朋友聊天，甚至是开会，都能学到很多。而且，聆听常常使阅读的效益更大，所谓听君一席言，胜读十年书，茅塞顿开，正是如此。

8. 每个人都很需要“听”，但是“听”又是“太被忽略的艺术”，绝大部分人不善于听，假如他们真的能听会更了不起。 若一个人常常打断你，你就知道这个人大概不会听了， 也没耐性，这种人往往很聪明，因为他以为已经知道你会说什么了，尤其碰到我这种人，讲话比较慢，就常常被打断。很聪明的人常常打断我，帮我讲完了，可是他90％是猜错了我想说的话，那他就失去了学习的机会，当然我会纠正他，但也不是每次都纠正。

9. 听的人比讲的人更累。讲的人很清楚自己讲什么，而听的人不仅要“听”，同时还要“想”，在融合对方说的话、提出来的资料之外，还要注意对方的肢体语言。如果真的用心“听”别人说话，远比说的人累。

10. 不会聆听的另外一个原因是， 容不下不同意见， 对方只要跟你意见稍微不同，有点批评的意思，这个人的态度马上就转变为防守的立场，想要反驳，那就更失去学习的机会了。

11. 人生中另一件最重要的事，是 独立思考 。独立思考能力比终身学习习惯要更加缺乏。而且，这两个习惯都要从年轻时就开始养成。不论别人告诉你，或你从文章上看什么，不要马上就相信。你要想想看，他讲的话，举了什么证？他举的证是否有偏见？他可能举了某几个例子，但不举别的。就算他举了蛮好的例子，但那些证据是否导引到他的结论？

12. 如何培养独立思考能力？ 一个是态度问题，要有批判性思考的态度；第二是视野问题，独立思考也要看你有多少数据， 如果你看的东西很少，那你独立思考的材料也很少；听的多、看的多，独立思考的能力就强，任何一件事你会听到两面、三面不同的结论，那你独立思考的材料也多了。

13. 我所谓的思考的步骤，就是观察、阅读、学习及思考，其中工作上的观察约占2/3，工作以外观察占1/3，而工作上的阅读占1/5，工作余暇的阅读占4/5。学习则是观察加上阅读的结果，至于最重要的思考，有关工作上的思考只占我生活的一小部分，我的大部分思考都是工作以外的事情。我所说一个世界级的企业，就是一直在学习思考的企业。

二、领导者要知道往哪个方向走

1. 科技公司的CEO必须是技术出身，并且在后续的生涯中继续keep up，因为技术是一直在进步的。 英特尔前几任CEO都不是技术人员，所以他们的公司怎么可能做得好？

2. 一个领导者，需要做到两点， 一是要有人跟随，二是你要知道要往哪个方向走。 这不是一个好的领导者的定义，而是任何一个领导者所必备的技能。

3. 威权领导与强势的领导有本质不同。威权领导是完全依赖威权，如同一言堂，上面说什么下面就照着做，而强势领导的特点则是，对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流，以及不多花时间去说服每一个人。

4. 一个领导者的价值观必须要有“大我”，不然的话老实说也没有人会跟。即使有人暂时跟他，发现他只是一个“小我”的话，他们也会走掉。

5. 热情，也是一个领导者必须有的价值观， 不太看到有一个领导者是冷漠的，没有热情的，假如是有这样的领导者的话，他可领导的恐怕也是非常少。

6. 包容也很重要， 我无论去哪里，都很少带着人去，因为这些所谓的“班底”，最后会形成小圈子，我们不要把自己局限到小圈子里面。

7. 对待员工还要诚恳。 诚恳跟老实不一样，员工做好要说、做不好也要严厉地说出来，不满意下属却不让对方知道，这不是诚恳。诚恳会引领你到企业的另一种境界，因为诚恳，可以牵动人心，带动员工跟随你，这时候你才真正是一名领导者。

8. 可以对同仁严格 ， 但一定要公平，赏罚分明。

三、经营管理是门活学

1. 经营管理是一门“活的学问”，不像物理或工程，你学会了这些理论就可以解决问题。 经营管理没有一套完整的东西传授给你应用，因为模式常常在变。 经营管理不是一套办法在各种情况下都能使用，也不是在同一公司内部都可使用。

2. 企业管理大师德鲁克也曾经表示，以往让大家参与决策制定的过程被认为是很好的制度，但要是一艘船快要沉了，船长还要通过开会的方式来寻求解决办法吗？他最好是直接下命令应变。

3. 有人问我，在做决策时是以直觉思考判断为主，还是主要靠分析相关财务资料？以我个人的经验， 一个好的经理人，大部分的决定都是来自直觉，但还要有客观的数据来帮助他确认要做或是不做。

4. 高阶主管常常有burnout （精疲力尽） 的状况，就是有心理压力，因为直觉不够，看再多的数据也不够，他没有安全感才会造成burnout。但是直觉也不是天生的，直觉需要长期的观察、阅读、学习、思考等能力，辛辛苦苦堆起来，如果累积这些能力多了，有了直觉做决定就很少有心理压力。

5. 总经理最好不要管太多事，而将大部分时间用在思考未来上。 如果事事都要报告老板才能获得解决，无异庸人自扰。

6. 一般的企业组织不可避免地会形成金字塔式的结构，但是这种模式的缺点，在下情上达时要经过数个层级，当最高层听到时不仅为时已晚，讯息也被“过滤”得只剩十分之一。我不赞成“金字塔”式的组织，我主张“流体形”组织。

7. 流体形组织，就是同层级的人可以管别人的事。 这种互相参与的管理，可以建立开放的“建设性矛盾”环境，互动机会多了，很多问题都可以在同一层级之间解决。

8. 流体形组织还有一个特性， 就是责任归属很重要。 虽然在这种组织中，每个人要多管别人的事，同位置上的人也可以互相交替，但是组织伦理最重要之处就是责任归属。一个主管在做决策的过程中，无论是什么阶层，他可以去询问朋友或是同事，但是事情决定之后，责任一定在这主管本人身上。

9. 训练员工的最好办法，就是给他事情，也给他责任， 理想的状况一个主管大概管七八个员工，这个主管就好比坐着宽艇的救生员。

10. 通常大家喜欢谈授权，但授责应该比授权要多。被授权的人要是没想到有授责的话，那就根本不应该被授权。授权好比是自己创造出来的地心引力，例如有人经过提拔被授权，可是他并不是马上就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。

11. 在权力和责任的程序中，责任比权力要来得早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是希望权与责一起来的人，到最后常常是两个都不来。

12. 中国与西方都强调赏罚必须相称，中文常说赏罚分明。不过在企业界，实际上赏多于罚的比例非常大，受到惩罚的人很少，但是受赏的人却多如过江之鲫。

13. 一个公司要改掉“不愿意检讨别人”的文化，能够检讨别人的公司才会进步。

14. 在进行绩效考核执行时，很少主管愿意将下属的弱点坦白告知， 其实如何告诉下属他的弱点，对于主管来说也是一种训练， 特别是被选为继承人选的下属，要更仔细观察他的弱点，主管必须有诚意，并且提供给下属的建言要有建设性。

15. 考绩是为了达到激励与塑造所产生的制度，不过却少有成功的例子，原因是常将重点放在考绩上，而忽略了“塑造”。 考绩制度的重点在于“培育塑造”，而不是仅看过往的表现。

16. 绩效考核制度的副产品，在于确认表现最好与最坏的10%或5%的过程，可同时达到激励效果与沟通效果。

17. 在员工升迁的时候，不要只看他过去的工作记录， 更要看他是否认同公司的经营理念。

18. 一般心理学家的研究，大致把incentive （激励诱因） 分为两类，一类是“维持因子”，包括基本的生活费用，这个部分可以使一个人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。维持因子还包括舒适的工作环境、公司设有餐厅、宿舍等。另一类则是“激励因子”，包括成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队乐趣及Recognition（认可、褒奖）。

19. 心理学家认为， 培养一个人的进取心及对成就的满足是很重要的事。 如果你要找一群人跟你一起打拼，就要找有成就感潜力的人；如果找一群以赚钱为主要目的的人，我的经验是赚钱固然是激励因子之一，但是这种激励没有成就感因子强，且非长久之计，常有人赚到钱后就失去激励因子而离开。

四、大策略看市场，小策略看对手

1. 作为企业领导，我更关注商业模式和策略这两方面。 当中尤其以商业模式层次更高。这是台积电最重要的创新 （只做代工，不与客户永续性竞争的原则） 。

2.  商业模式是以“客户是谁”为定，而不是以“产品是什么”为定。 星巴克能把4毛美金的咖啡卖到2.5美金，这主要是因为他们把其客户定位成那些懂得享受生活的人，而不是那些喝完4毛美金咖啡就继续赶路的人。我非常佩服星巴克。

3. 企业的策略要分两大部分：大策略和小策略。 大策略是要看趋势，到大“红海”之外寻找大“蓝海”；小策略则要看客户和对手，要从竞争中找准客户需求和对手软肋对症下药。 大策略、小策略都要靠领导者的洞见，洞见则来自不断地想未来、规划未来。

4. 成功的策略规划包含十分之一的灵感，也可以说是策略形成，接着策略规划决定怎么做，再看看有多少资源和核心优势可以运用，最后就是执行的过程。

5. 台积电衡量策略的尺度是满足客户需求， 包括：客户需求是什么；提供使客户在竞争中胜出，或至少与其竞争对手有竞争力的技术；台积电应对需求能力的灵活性；低价格；周期短；质量和可靠性；设计服务；无缝沟通；交钥匙服务；保护客户专有信息；立即努力解决任何可能出现的问题；台积电的合作态度和行为。

6. 技术领先、制造优越及客户信任， 是台积电的三大竞争优势和看家本领，若是失去其中之一，就不是我们要的台积电。

7. （台积电） 要成为一个以营销和服务为中心的公司。每个员工都是公司的销售人员，他当然是专业工程师、会计、主管等，但他同时也是公司的销售人员。上层管理人员除了是优秀的销售人员和专业人士外，还必须是优秀的商人。如果他们不是，他们应该训练自己或被训练成这样。

8. 所有不能够数量化的东西，都是不能管理的。 将管理的指标数量化，就是企业基本面的重要性。

9. 所谓的企业文化，要当成公司行为的典范，而不是随着公司成长自然形成；要由创办人或执行长制定出来，当成主动出击的准则，这也是领导者的责任。

10. 一个公司的成员应该要志同道合，所谓“志”就是愿景，而“道”就是企业文化，但是道不同，则不相为谋。

11. 经营企业需要长期耕耘的精神， 台湾有很多企业本身欠缺长期耕耘的精神，股东也欠缺这种精神。

12. 一个企业要走国际化， 还要有正派经营的道德观念。

13. 台积电有四大核心价值观： 诚信正直、承诺、创新、客户信任。

14. 诚信正直代表公司的品格，是最基本也是最重要的理念。至于执行业务时的法则，第一就是说真话，第二不夸张、不作秀，第三不轻易承诺，一旦承诺就全力以赴，在合理范围和同业公平竞争，尊重同业智财权，不容许贪污、搞派系，不容许公司政治，用人首要条件是品格与才能，而非关系。

15. 承诺是双向承诺。公司要对员工有承诺，同样，员工对公司也要有承诺，因为没有承诺，就没有信仰。一个没有信仰、没有灵魂的人，也不会是一个快乐的人。假如自己对自己没承诺，那就是放弃自己。

16. 创新是所有世界级企业的共同点，且创新不是单指技术而是各方面的创新。在数字化经济时代，要想建立一种成功的经营模式，组织必须持续创新。

17. 客户信任是台积电商业模式的核心。我们随时担心有人抢单，但也很乐意这么说，在跟三星、英特尔的竞争上，我们会赢在客户信任。

五、我不以辉煌作为人生目标

1. 我不以辉煌不辉煌来做我的人生目标，我是以健康跟快乐，来做我的人生目标。

2. 台湾人讲“爱拼才会赢”，“拼”好像就是要超时加班，这一点我完全不认同。我非常不同意工作要“以量代质”， 我不相信只有工作的人生，会是快乐的人生。

3. 人生除了工作外，还有生活、家庭、配偶、小孩、朋友及兴趣，如果没有生活，人生就没有太大乐趣。

4. 工作，目的只有一个，就是 有效率地做对的事情 。

5. 1955年，我24岁开始工作迄今55年，换算下来大概有3000个礼拜。无论是担任基层工程师，还是总经理、董事长，我的工作时间，一个星期几乎不超过50小时。我也这样要求同仁，从不下班后打电话给他们。

6. 在我开始注意工时的事时，我发现公司下班后还在各厂礼堂放电影给员工欣赏，我终止了这项措施， 因为我认为不该让员工混淆工作与生活。 为什么下班了还要待在公司？持续看见同样的面孔？公司应该负责提供员工一个有乐趣的工作环境，而员工下班后的生活则该交由员工自行负责，这是我的理念。唯有把主导权交给员工自己，他们才会积极寻求工作及生活的平衡。

7. 别人比你有钱、比你成功，并不表示他的能力比你高，也不表示他比你有智慧，问题在于， 你未能抓紧成就自己的时间和机会这两个重要因素。人不必要比来比去，心胸要放开阔一点。

8. 从20岁，我就养成一个终生的、健康的生活习惯，来严格控管自己的身体，包括规律作息、不加班不应酬、清淡饮食、持续运动、阅读学习、听音乐等。

9. 不管人生或事业，都是像跑马拉松， 成功往往是长久的努力，不是一两年就能做到。