从“野心勃勃”到“全线溃退”，亚马逊线下实体店踩了哪些坑？

出品：零售氪星球（ID：LS-KXQ），作者：布喵，编辑：妮可，原文标题：《亚马逊线下实体店“卡壳”》，头图来自：视觉中国

 

刻薄一点说，亚马逊近年野心勃勃，亲自下场打造的线下实体店帝国，不能说全线溃退，但无疑正遭遇严重“卡壳”。

 

2月初的2022财年第四季财报电话会上，亚马逊CEO 安迪·贾西 （Andy Jassy） 宣布Amazon Fresh“鸣金收兵”，不再开店，等找到一种更差异化和能赚钱的模式再说。

 

“零售业是一个艰难的行业”，贾西叫苦不迭，“Amazon Fresh的扩张，就像把钱冲进马桶里。”这个等同“烧钱打水漂”的昂贵教训，他的中国同行们早几年就感受到了。

 

一、2023年初Amazon Fresh正式停止扩张

 

2020年在加州开出首店的Amazon Fresh，类比国内各种“鲜生”的时髦叫法，可称为“亚马逊鲜生”，目前有40多家门店，一半开在加州。消费者对其不买账，亚马逊更不赚钱。

 

亚马逊在2022年第四季度收获史上最差业绩，整体销售额上升9%，净利润同比却跳水98%，叫停还在盈利迷雾中找不到出路的实体店成了必然选择。

 

一年前，亚马逊就宣布关闭68家实体店，包括美、英市场的 Amazon Books （书店） 、Amazon Pop Up （快闪店） 和Amazon 4-star （四星商店，主要售卖线上四星商品） 。

 

当时，亚马逊说要聚焦Amazon Fresh 和 Whole Foods全食超市，以及2022年推出的Amazon Style，Amazon Go。

 

一年后，对实体店更心灰意冷的新决定出炉：Amazon Fresh和Amazon Go也就此打住了。

 

二、亚马逊的教训：黑技术之于零售不是救世主

 

生鲜零售是块硬骨头，损耗大、利润低，极其烧钱。财大气粗的亚马逊也扛不住了。尤其是，折腾这么多年，市场份额与老对手沃尔玛相距甚远，意味着现有模式打法根本不奏效。

 

根据Euromonitor数据，亚马逊 （包括全食） 在全美食品杂货领域的全渠道销售额，只占市场1.2%。而沃尔玛与Kroger稳坐市场前两位，分别占25%与8%。

 

Kroger与排名第三的Albertsons近期也传出谋求合并。届时，亚马逊在美市场将面临更尴尬的境遇。

 

食品杂货是刚需高频品类，全渠道是趋势，亚马逊一直十分看重。2007年，亚马逊率先在西雅图做Amazon Fresh的线上运营，向Prime会员提供2小时免费配送服务，包括农产品、肉类、海鲜、零食和家庭必需品，之后，这个服务逐渐走向美国各地甚至全球其他城市。

 

但亚马逊对线下实体店的试探，一直相当谨慎。亚马逊创始人杰夫·贝索斯老早就对实体店饶有兴趣，但他深知，线下市场成熟且饱和，亚马逊只想做“拥有差异化且不跟风的产品与服务”。

 

在生鲜杂货领域，2017年，亚马逊大手笔买下高端有机连锁Whole Foods全食超市。2020年8月，才亲自下场开第一家Amazon Fresh，相比中国同行阿里巴巴的盒马鲜生，亚马逊的入场步伐整整晚了4年。

 

Amazon Fresh 提供大量精选的全国品牌、自制鲜食和自有品牌产品。全食超市则用更高价格卖天然、有机和清洁食品。不同商品类型和价格区隔，亚马逊希望两者结合触及更广泛的消费者。

 

2017年购入全食超市后，亚马逊尝试降价让其更亲民，并应用更多科技，比如Just Walk Out技术。此外，全食还增加了30%本地品牌，在一些门店灵活售卖本地小品牌，实现差异化。

 

5年来，全食超市的增长并不明显。2022年销售额同比增长10%，市场份额与被收购前变化不大。

 

一直标榜用黑科技给线下超市带来新体验的Amazon Fresh，扩张之路也极艰辛。目前全美仅40多家店，距2020年定的两年280家“小目标”，只完成了15%。

 

最近，亚马逊还决定将Prime会员亚马逊线上杂货订单免费配送门槛从35美元提至150美元，是沃尔玛的4倍。亚马逊的解释是，提高订单免配额，消化物流成本，维持商品价格的竞争力。

 

显然，亚马逊目前更看重盈利，而不是不惜一切代价的扩张。

 

实体店之路举步维艰，亚马逊的问题到底出在哪儿？

 

一方面，黑科技很炫，但也很贵，在生鲜超市很难发挥决定性效力，即使亚马逊，都很肉疼。

 

Just Walk Out是亚马逊引以为傲的无人收银技术，客户无需经过收银台或自行扫码，通过遍布店铺的头顶计算机视觉摄像头、重量传感器和深度学习技术可自动结算。

 

2021年底，《Business Insider》报道，亚马逊成功地将“Just Walk Out”的技术成本削减了 96%。但即便如此，对一家2000至4000平米的Amazon Fresh，动辄400万美元起跳的先期投入成本，相比其他传统零售店，要更大客流与足够高利润才能打平。

 

直到2021年7月，亚马逊才在第14家Amazon Fresh首次运用Just Walk Out，之前的Fresh门店只配备Dash Cart （智慧购物车） 。当然，背后也许有技术升级原因，比如，让Just Walk Out更适用大店。

 

2022年9月后，亚马逊再未开张过Amazon Fresh新店，有媒体披露，全美至少有33家已完工或在建的新店停摆。

 

其次，亚马逊这几年在线下实体店的折腾，足以证明，零售业，只有黑科技是远远不够的。

 

亚马逊是一家电商和科技公司，核心竞争力是科技，但面对沃尔玛这样有丰富经验的零售“老司机”，科技给亚马逊实体店的差异化优势并不明显，也不具决定性。

 

这与国内商超几年前对数字化转型寄与厚望一样，首都经贸大学教授陈立平说，事实证明，“数字化给零售业带来的效率提升很有限。”

 

而盒马总裁侯毅在2023年初的一封内部信也提及，“2019年到2021年是盒马新零售模型打磨、商业模式优化的3年，盒马发现数字化、30分钟送达仅是工具……”在他看来，商超的核心竞争力是商品力和高效的运营体系。

 

一直在电商和技术上志得意满的亚马逊，这几年就是犯了一个大错——太高估技术，而不是零售本身。

 

“消费者不会去某个地方购物，只因它有无人收银和智能购物车。”有批评人士直言，“但问题是亚马逊不知道 （让门店） 吸引人的诱人因素是什么。”

三、亚马逊的教训：回归零售

 

技术至上的亚马逊，试图借极客技术改造零售业，减人力，提效率。但，新鲜感过去，人们对生鲜超市的本质诉求是不变的——有竞争力的价格与愉快的购物体验。

 

首先，技术有可复制性，许多传统零售商都在加码技术。

 

无人收银，本意是解决排队付款问题，但在竞争激烈的零售业，顾客有线上线下多种解决路径，排队付款问题并不致命。甚至，在供给过剩环境是个伪命题。技术带来成本与商品价格上升，也让价格敏感型消费者不再来了。

 

仅凭技术，亚马逊要抢市场并不容易。沃尔玛在内的许多零售商已在门店安装了扫描即走设施。Tesco伦敦的GetGo与家乐福巴黎的Flash 10/10无摩擦商店，都是老牌零售商无人收银的新尝试——这显然稀释了亚马逊无人收银的稀缺与独到性。

 

其次，Amazon Fresh注重“数据与科技”的文化内核下，没对消费者购物体验做更多关注。

 

亚马逊前高管Tom Furphy对Amazon Fresh的评价是，“没灵魂”。这家门店看来更像是电商履约中心，电子标签排列在货架上，工作人员穿梭拣货，没将线下购物和线上订单两块功能区隔，很难在保证高效拣货操作同时，给店内消费者提供更好体验。

 

这些坑，在新零售狂飙的几年前，国内一些零售商其实都掉进过。

 

此外，Amazon Fresh似乎也无法满足特定消费者需求。Furphy说，每个零售商都应清楚自己满足哪类需求，品类齐全，还是精挑细选，晚餐方案，抑或多场景。在这方面，Amazon Fresh让人摸不着头脑。

 

更重要的是，亚马逊在实体店缺乏营销，没品牌影响也是一个问题。亚马逊庞大且无处不在，但它主要以科技与快速交付闻名，而非为消费者提供精选产品的能力。

 

有消费者说，“亚马逊能买到非常棒的新鲜British Gala苹果吗？我不确定，因为他们不是以超市闻名。”这种由时间与营销积累起来的品牌心智，需要亚马逊主观的更多努力才能实现。

 

总之，要想在实体店成功，亚马逊欠缺的是，科技以外，一种实体店的经营艺术。

 

毕竟，本质上零售业是一种服务业，是社会活动一部分，需要人的参与。“无人收银 ”等科技剥离了线下零售店的“社交”功能，在“体验”有明显短板。

 

在虚拟社交拉远人们距离的今天，线下店让人在“逛”中享受人际互动，是解决孤独感的一种方式。

 

这意味着，不论是技术，还是模式创新，都必须建立在对行业充分认知基础上。希望通过某种单一技术根本性变革行业并不现实。Amazon Fresh要完成破局，需要从商品力、品牌心智、定位、销售技巧等多方面打磨。

 

技术在零售业，更像锦上添花，而不是“救世主”。更何况，当前的经济环境，技术驱动的消费者正“退居二线”，价值驱动的购物成为人们最关注的问题。

 

“通货膨胀、价格上涨和生活成本上升的市场背景，不是创新技术蓬勃发展的环境。”GlobalData 零售分析师Nidhi Chauhan坦言。

 

实体店的连连挫败，缺乏转机让人惋惜，但亚马逊并非彻底放弃。

 

亚马逊CEO 安迪·贾西强调，亚马逊的实体店调整中看见“令人鼓舞的迹象”，预计2023年会有新打法。

 

有媒体报道，在一份政府文件里，美国西雅图一处超市旧址被称为“Amazon Market”，暗示了亚马逊一种新零售业态的可能性。

 

从企业层面，亚马逊有深厚的拥抱失败的文化。在2015年股东信里，亚马逊创始人杰夫·贝索斯就强调，“‘大赢家’可以为诸多尝试买单”。

 

他认为，亚马逊的一大独特之处就在于失败，“亚马逊是世界中最适合失败的地方 （我们已成了行家里手！） ，而失败和创造是不可分割的双胞胎。”

 

2021年辞去CEO时，杰夫·贝索斯明确表示仍会参与“重要的亚马逊计划”，其中就包括生鲜杂货实体店业务。

 

考虑线上线下全渠道是零售业的大势所趋，亚马逊一定要为实体店探出新打法。最新叫停扩张后，安迪·贾西就发誓要加倍投入生鲜实体店业务，寻找一个“大放异彩”的实体店模式。

 

实体店的经营经验是全渠道零售取得成功的关键因素。当亚马逊全力以赴实体店帝国时，其最强大对手沃尔玛，也在加紧融合线上与强大的实体店能力。

 

零售就是不断探索无止境的客户体验，正是这些此起彼伏的摸索，让零售业的游戏升级迭代，充满活力。