科技猎本文来自微信公众号： 跨境电商长期主义 ，作者：拓跋勇，头图来自：AI生成
你们公司的新产品由哪些人负责呢？
这个问题一直都是很多人很多团队特别容易踩到的雷区，我也听过各种各样的说法，有不少公司倾向于让老人负责新产品新业务，目的是为了杜绝老人守着过去的成绩吃老本，也有一些公司习惯招聘新人来开发新产品搞新业务，觉得这样做，试错成本相对有限，但以我的经验，这两种做法都不太靠谱。
老产品老业务直接交给新人来负责很容易造成一种现象：原本盈利的项目，因为新人的经验不足，没过多久，业绩越来越差，利润越来越薄，到最后，新业务还没起来，老业务直接不行了。
一个新的产品，新的项目如果直接全部用新人，也会产生另外一种现象：新人缺乏经验，项目推进速度过慢，一个原本很有可能成为新的增长点的新产品，新项目，最后毁在了一群没有任何项目经验的新人手里。
我个人实际上是更倾向于让老人负责老的产品和项目的， 一个项目参与的时间越长，对用户，对产品，对渠道的了解程度是要远远高于一群新人的。 老人犯错的概率越来越低，有助于老产品，老项目的稳定性，对于一个团队来说，是雷打不动、持续盈利的东西，这点非常重要，这将关系到我们的生死存亡。
同样，我也是非常排斥一个新产品，新项目完全使用新人的。就我的个人观察来说， 让一群新人独立负责一个新项目，成功的概率往往不到1%。 因为新人出错的概率极大，原本一个很有希望的新产品，可能会由于认知不足，方法不足，执行力不足，最后直接废掉。
正确的操作方式应该是以老带新，不管是新项目也好，还是老项目也罢，要给新人留出学习的机会，空间和时间，避免一个团队里全都是老人，同样也要避免一个团队里全是根基不稳的新人，这对创业者，对于团队管理者其实要求非常高。因为我们要有一个切实可行的商业模型，有一条已经跑通的路径来加快新老之间的转化。
新人一定要有“新兵营”的训练周期，同时也要有跟老人一起打过胜仗的经历，这样才能够坚实地走好每一步。创业初期，不要想着靠牛人来解决问题，而是要自己先跑通流程，然后把流程变成我们的工作机制，这样我们才能更容易地知道醋打哪儿酸，盐打哪儿咸。否则的话，招的人越多，越容易失控，而失控对于每一个创业者来说，绝对都是一个彻头彻尾的灾难。
我们目前所有的新产品，基础的工作都是老人带新人完成的，有的时候，一款产品的准备工作往往还需要迭代磨合很多遍，这在很多人眼中都是一件效率极低的事儿。但是如果不这么做，未来的问题只会更大，因为一件事儿没有做成，你压根不知道是事儿本身不行还是人的问题。当然了，这对我们带来了一个新的问题：短时间内，做不了太多产品，做不了太多的项目。
对此，我的看法是：相较于高增长，高增速而言，我们更希望团队的发展是健康的，有序的，不希望为以后埋下巨大的隐患。我们的团队扩张，业务扩张一直都比较慢，在很多朋友眼里，已经掌握了一套可以跑通的流程了，不加速的话，显得很不聪明。但事实上， 产品和项目背后的支撑永远是人，人的认知，技能，执行力如果没有跟上，再好的方法都不会直接促成一个好的结果。
我经常会遇到很多诱惑，跨境行业从来也不乏诱惑，有的团队发展速度令人咋舌，有的人的赚钱速度也远远超出我的想象，恰恰是过去的创业经历让如今的我变得不那么激进，甚至都有一点谨小慎微，但至少现在我们的团队晚上是能够睡得着觉的。
之所以有这么一个话题，其实就是因为有一个朋友重金投入的一个新产品失败了，我问他为什么投入那么大却还是完全让新人来负责，他告诉我说担心新人祸祸老产品，之前我也碰到一些朋友原有的产品慢慢起来了就直接丢给新人来维护，一来二去，一个赚钱的产品被折腾得乌烟瘴气的。
如果团队的发展尤其是新人的培养还不够有序，我的建议是别太着急搞新产品，新项目，花点儿时间把模型打磨好，让新人在上战场之前，多多历练，盲目之下强推，只会产生一堆炮灰。
最后提醒一下想从生产，制造和批发端转入零售端的朋友：如果你铁了心要做零售，最好的方式就是先让自己成为一个零售专家，然后再考虑搭团队。做项目，不要一上来就大张旗鼓地投入，盲目搭建团队，想着靠大力出奇迹的那一套。直到今天，我看到的大干快上的，基本没有活着的。
本文来自微信公众号： 跨境电商长期主义 ，作者：拓跋勇