科技猎汽车厂商该如何与互联网企业合作：四个问题+三个关键要素
当今的中国社会正在经历个体化（Individualization）崛起的进程，消费者的个人意识觉醒，被服务的需求空前强烈。而所谓“互联网思维”的核心，就是对这种个体崛起的迎合，以“用户至上”为理念，为消费者提供最贴心的服务。
所谓的“互联网手机”，“互联网电视”，“互联网金融”背后都暗含了这层逻辑。所以对于汽车厂来说，决定如何与互联网企业合作，需要想明白的
第一个问题是做产品还是做服务？
我们的使命是给用户提供一台汽车，还是提供一整个出行生活、养车用车的服务？对于这个根本性的问题的回答，决定了汽车厂未来研发、生产、销售等一系列环节的升级。
这也决定了汽车厂与互联网企业合作的原则，谁来给用户提供服务？提供哪些服务？如果高端车、低端车、越野车、保姆车用的都是同样的Google Map导航，那么作为汽车厂，我的服务用户如何感知？服务的差异化又如何体现？
假设我们对第一个问题的回答是“要向服务转型”，那么紧接着的
第二个问题是如何提供服务？
提供服务需要触点，传统的整车厂通过4S店，呼叫中心连接客户，这些在今天的互联网时代显然是远远不够的。车联网毫无疑问成为汽车厂与用户之间的关键触点，当然除此之外还有手机app，社交媒体等等。
同样的，在制定与互联网企业合作的策略时，我们也需要思考这样的合作能否帮助我加强、丰满目前的用户触点？有没有机会创建新的用户触点。
接下来的第三个问题是如何才能更懂用户？
汽车厂掌握的用户信息比较有限，主要是联系方式、维保记录等，并通过消费者调研、满意度调研等方式了解客户。
与互联网企业的合作能否帮助我们更好的理解用户？有没有海量的用户消费数据、社交数据，以及相应的大数据分析能力帮助我们更好的理解用户？在数据方面，BAT各有所长。
最后一个问题是作为整车厂的资源优势及品牌优势何在？
在与互联网企业合作时，我们需要梳理清楚自身的资源、能力和优势，以及对方的优势领域，做到优势互补。
经过一系列问题的梳理，我们对于如何与互联网企业合作会看的更清楚，在制定互联网化战略时也能更好的结合本品牌的优势。整体来看，我们建议整车厂可以考虑以下三个关键要素：
把握用户，掌控体验
当车主坐在车内时，他的身份首先是整车厂的用户，其次才是互联网用户，整车厂有责任为用户提供最好的使用体验和服务支持，这个过程中可以从互联网企业获得支持和配合，但不能由互联网企业主导。随着汽车行业竞争的日趋激烈，车内服务体验将成为品牌差异化的关键。
从这个角度看，CarPlay和Android Auto只应该成为汽车厂的过渡方案，谷歌的相关负责人明确表示Android Auto将不再开源，由谷歌统一决定系统体验，而苹果更是一直都以相对封闭著称，其CarPlay系统也不会给整车厂订制空间。
所以如果在某一棵树上吊死，将导致车内体验被苹果或谷歌完全主导，产品逐渐失去竞争力。同样的情况实际上发生在智能手机领域，单纯生产手机硬件而不主导服务体验的厂商，日子越来越不好过。
因此在车机手机互联领域，去中心化的开源标准将快速兴起，这样的开源标准应该一方面以统一的接口对接车内系统与移动互联网上的各类应用，另一方面给整车厂足够的定制空间。
Genivi的开源标准SDL（Smart Device Link）应该引起整车厂的更多关注，虽然该标准最初起源于福特AppLink，但目前已经通过Genivi运作实现完全开源，一方面标准的空中接口使得第三方开发者可以用最小的投入对接最多的车型，另一方面整车厂可以完全主导车内UI、UE的交互设计，注入品牌内涵与差异化要素。SDL在中国已经得到高德、百度等主流互联网企业的支持，并将与多家整车厂的主流车型对接。
开放平等，互惠互利
整车厂应该以更加开放的心态与互联网企业合作，这包含多个层面的开放，尤其是数据的开放。车主数据，车辆数据只有流动起来，与互联网企业的大数据对接，允许更多相关方接触、使用，才能实现其价值。
整车厂与互联网企业的合作应该是双赢甚至多赢的，双方即不是甲方乙方的关系，也不是颠覆与被颠覆的关系，而应该是平等的合作伙伴。
建立生态，创新模式
与互联网企业的合作，不应该仅仅聚焦于一两个应用、功能的整合， 而应该放眼服务生态的建立，关注互联网企业的产业布局，能否与自身布局互补，并最终形成健康的产业生态。
健康的产业生态，既要包含汽车厂的优势资源，如研发、生产、售后、物流，又要包含互联网的优势领域，如云计算、大数据、营销、通道、内容服务、支付等。应该寻求在这些领域领先的互联网企业深度合作。
只有建立了完善的产业链，才有可能通过跨界创新，实现商务模式的突破。
关于汽车整车企业如何跨界拥抱互联网企业，已经成为2014年中国汽车行业最热的话题。在过去几年中，最经常出现的四大陷阱是：
驴唇不对马嘴：
由于双方的跨界产业基因差异过大，讲的尽管都是中文，但相互很难在一起深入沟通。再加上双方都没想明白，所以两边根本对不上。
热脸贴冷屁股：
有一方想明白必须要敞开胸怀拥抱对方，但由于双方的视野不同，惨遭对方的冷落。
近年常见整车厂甲方大哥屈尊追求互联网小妹，双方虽有交流，但很难启动实质性合作。
蜻蜓点水：
双方终于开始尝试不明觉厉的合作，但是双方都停留在个别部门级别的碰撞，很难拓展到双边跨部门的合作，更难到达双方企业决策层的重视和共识。
反客为主：
双方虽有紧密合作，但由于自身定位越界误判，导致越合作，双方越难受，最后相互指责甚至骂街。这在中国车联网领域整车厂和TSP的个别合作案例中表现得淋漓尽致，短期内风光无限，但其实项目伊始就已决定了结局。
笔者眼睁睁地看到诸多跨界合作案例的甜酸苦辣，热切希望圈内朋友少走弯路。汽车整车企业拥抱互联网是很不容易的，只有充分意识到危机感，并且在车企各层面达成共识才有执行力。
互联网企业如果已经是BAT或TABLE级别的，家大业大事业发达繁荣，但要TABLE把汽车作为高优先级投入战略资源是很困难的。互联网企业的基因和KPI考核体系决定了它们很难无缝对接整车厂项目。
互联网企业如果已经是汽车行业垂直网站，即使是易车和汽车之家也只能解决汽车行业拥抱互联网的部分营销问题，还不足以提供整体性互联网化转型价值。
其他互联网企业规模更小，甚至生死未卜，让整车厂很难放心地长期全面合作。更重要的是行业内的成熟变形金刚还太少，所以跨界合作的效率还不高，往往陷入前述四大陷阱中。
好在整个行业一直在以自有规律演进，西车中创的场景也越来越清晰。对汽车人来说，只要细心看看下周一由中欧校友移动互联网协会主办的AutoAPP高峰论坛上，这些被反复邀请出席的互联网企业们（特别是TABLE）的重视程度和出场人物就可以推演描画出合作陷阱地图了。
不过最近被热炒的上汽阿里互联网汽车项目成功绕过了四大陷阱，一下子就吸取了历史教训，直接进入“深水区”。双方马唇对上马嘴，还有马云和陈虹的最高层出场站台，热脸贴热屁股，分工协作似乎还挺和谐。
双方能毫无征兆地越过四大陷阱，突然出现在产业聚光灯下实现了全球汽车工业史无前例的跨界创新合作，让我们闭上眼睛想像一下那背后的过程吧。
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