企业组织变革的四个真相
2024年,在经济寒冬的压迫之下,大量企业开启了组织变革。根据穆胜咨询的《2024中国企业平台型组织建设报告》,53.2%的企业在进入2024年后进行了组织变革。如果算上2023年实施了组织变革的企业 (占比26.6%) ,近两年选择进行组织变革的企业高达79.8%。
但一个残酷的事实是,逆境之下倒逼出来的组织变革往往容易走入歧途。因为这种“变革”并不是经过系统思考和顶层设计之后的产物,更像是头疼医头脚疼医脚的反应。一个难度如此之大的事情,是不可能用简单的方式来完成的。
关于组织变革,大多企业在头脑发热的同时,忽略掉了许多事实。
真相1:寒冬,该不该组织变革?
第一个要解决的问题是,经济寒冬,企业还应不应该调整组织,甚至走向组织变革?这是一个场景化的问题,是大部分人当下的疑虑。
在组织建设上,一般的说法是“天晴修屋顶”,即企业在面对好的发展形势、有足够容错空间时,再推动组织变革。当企业面临外部的寒冬,自身需要为“活下去”而奔忙时,组织建设还应该做吗?组织变革还有必要吗?
跳出当前的形势,平台型组织的巨大优势已经毋庸置疑,但建设平台型组织的风险和成本也的确存在。于是,企业一方面可能高喊“以客户为中心”“端到端交付”“无边界团队”,但另一方面,企业家们还寄希望于通过一些简单调整达成上述状态,并没有做好真正组织变革的准备。
或者说,在他们的心中,组织变革的投产比一直是不那么清楚的。所以,他们做出来的所谓“组织变革”,其实还是“雷声大,雨点小”地修修补补,更多是一些口号。这部分“做得一嘴组织变革”的企业,其实就充斥在我们上面八成左右的企业里。
在组织变革上玩虚招的企业,其动机也不难被理解。当企业面临外部严峻形势,而组织变革的操作又困难重重时,企业家们当然会降低组织变革的诉求。但我们也发现,那些真正实践平台型组织的企业,无论在晴天还是雨天,都在变革之路上勇往直前、坚定不移。他们享受了平台型组织的红利,更将其作为对抗寒冬的“火把”。
组织变革是不是一个高奢品?是不是只适合一小部分企业?
在我们看来并非如此。组织变革的每一步其实都有章可循,企业大可不必摸着石头过河,去面对不必要的风险;而组织变革的每一步其实都能带来显著效果,所谓“多走一步都是新的风景”。企业担心的风险和成本问题,以及投产比问题,其实和他们朴素的想象大相径庭。
说到底,关键是有没有勇气走出第一步,勇气的背后是对组织的认知。在这一步上,进退之间,已经把老板们分成了两个境界,让企业在组织问题上进入了不同的“平行宇宙”。
经济寒冬,并不会让本想推动组织变革的企业放弃,那些“被挤出”的需求,本来就是泡沫。
真相2:讲真,什么企业做组织变革?
其实,当下组织变革的方向趋于一致,就是走向平台型组织。或者说,只要企业是真正想要推动组织变革,那平台型组织就是他们绕不过去的主题。
但是,建设平台型组织的变革成本巨大,并不是所有企业都愿意承担,哪些企业会坚定为之呢?这是一个涉及底层逻辑的问题,也是大部分人心底的疑问。
以前,我将企业进行组织变革原因大概分为三类,后来我的团队又从人才角度研究出了第四种原因,具体如下:
一是以部门墙、隔热层、流程桶、 (指标) 真空罩为表征的大企业病将导致企业困死在内耗中;
二是大企业病发酵出来的“管理双杀效应”将加速企业的内耗;
三是外部不确定性将挑战金字塔组织的“脆弱”;
四是90后、00后进入职场,用独特个性来“教育职场”,对于就业环境相当挑剔,导致企业必须提供更加简单明确的“市场化组织规则”——让员工用明确的价值产出换取回报。
我们通过持续的研究,验证了这些原因。同时,经过了与企业异常频繁的接触,我们对这个问题又有了新的认知——上述原因中,并不是哪个原因决定了企业会走向组织变革,组织变革是这几个原因综合作用的结果。
以下是我完全基于客户的视角而披露的观点:
1. 只有在市场增量不足时,企业才会追求效率;只有在追求效率时,企业才会真正重视组织问题。现在经济紧缩的走势,让企业开始重视效率问题,也开始重视组织问题。
2. 实际上,解决组织问题的确能让企业更好地追求市场增量 (增长) ,但在绝大多数老板的认知里,这是一个“慢变量”,他们天然不会将这个变量与创造市场增量联系在一起。
3. 大企业病会降低企业效率,但效率是相对的,大企业病是普遍存在的,没有企业会因为大企业病而认为自己在竞争中处于效率劣势。所以,当老板们抱怨大企业病时,他们更想做的是组织创新,即用一些小的口号、工具、手段来实现提效,而非大动干戈的组织转型。
4. 只有竞争的压力才会让企业走向组织转型。说直白点,只有当其他企业用更有效率的资源组织方式频频吞噬市场,且自己企业多种保守疗法的尝试依然无果,问题已经到了不得不解决的时候,老板们才会想到要彻底进行组织转型。
5. 没有企业会为看不到的不确定性而选择组织转型,我们大可以罗列一系列的灰犀牛、黑天鹅、疯狗浪,但绝大多数老板并不会因此而提前打造对抗风险、反脆弱的组织,他们都习惯“因为看见,所以相信”。
6. 绝大多数企业只会为了“活下去”而选择组织转型,那些为了“活更好”而先知先觉在丰衣足食阶段进行组织转型的企业,只有一个原因——他们有一个格局超级大的老板。
真相3:实践,组织变革如何开启?
如果组织变革的主流方向是走向平台型组织,那么,企业应该如何开始呢?
我们的理念是,让一个企业从金字塔组织变成平台型组织,关键要解决员工的“责、权、利、能”这四大要素,并合并为三大变革:
其一, 重塑组织结构,也就是重新定义“责”和“权”。 这将改变指挥条线,让小业务团队甚至个体开始以用户为中心,让听得见炮火的人来决策,让前台调动中台再调动后台。
其二, 重塑激励机制,也就是重新定义“利”。 这将改变指挥条线上每个节点的利益分配方式,让人人都为自己打工。
其三, 重塑人才供应链,也就是重新塑造“能”。 平台型组织对于个体能力的要求是极高的,因此,转型平台型组织的企业无一例外都会发现自己的人才缺口,于是要求打造出高效率和超稳定的人才供应链。
值得一提的是,这也是我们在近两年的实践中观察到的现象。我相信,直到现在还有很多人以为平台型组织中的人才是依靠learn by doing来实现成长的。显然,这样的想法很幼稚。平台型组织必须实现人才量产,而实现人才量产的方式一定是做知识管理,只有基于强悍的知识管理,人才才能批量化复制。
上述的三大转型并不容易,因为每个转型都是在挑战企业原有的组织与人力资源管理体系:
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新的组织结构意味着,人员以BP形式相互嵌套,跨边界作战,岗位职责无限延展,这显然挑战了原有分工清晰的组织结构。
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新的激励机制意味着,员工获得“分享利润”程度的激励水平,这显然挑战了原有“岗位工资+绩效工资+奖金”的传统三段式薪酬。
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新的赋能机制意味着,员工在平台上能够获得四面八方的知识补给,能够快速上手,灵活纠错,这显然又挑战原有“教-学”式的培养逻辑。
真相4:先精炼组织,再变革组织
如果考虑建设平台型组织是一项系统工程,企业当下并没有启动的条件,难道,在组织设计上就没有调整的空间了吗?所有老板都不会这样认为,他们很清楚内部有多少问题,会用各种手段来挤水分。
但这也造成了对组织问题简单粗暴的理解,还有后续的若干“冲动政策”。例如,当下不少企业就是在“压缩组织”而非“精炼组织”。
所谓压缩组织,可以想象为用一个冲压机强行压缩物体的体积。所谓精炼组织,是通过各种手段,消除组织的冗余,留下“真金”。两者看似相同,实则天差地别。强行压缩,虽然简单,但真不怕破坏了内部结构?精炼组织,虽然复杂,但却是让企业更加健康的必由之路。
王安石变法,也知道是去冗官、冗兵、冗费,古人尚且知道通过精炼去除冗余,我们现在的好多老板,就是一台台思维简单的“冲压机”。
以下这些方面,都是精炼组织的机会:
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业务有没有一直讲故事而没实现的现象?哪些要坚持,哪些要放弃?
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流程有没有冗余节点?有没有负荷太轻的节点?
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职能有没有不创造经营价值的部分?有没有负荷太轻的建制?
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部门有没有人效过低的现象?人效距离合理值的GAP,就是冗员的所在。
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重点岗位有没有负荷过轻的现象?劳动定额距离合理值的GAP,就是岗位的浪费所在。
……
组织精炼真有空间吗?一定有。
空间有多大?这取决于企业的组织设计水平。
大多数企业里,HR作为专业人士,并没有主导组织设计,即使某些企业新增了OD (组织开发) 岗位,HR们依然无法主导组织设计,因为这本来就是很多老板喜欢自己操刀的地盘。非专业的人做专业的事,后果一定是留下种种问题,这些“认知差 (可称为GAP1) ”,就是组织精炼的一个机会。
另外,战略是动态的,业务是发展的,组织设计也需要适时调整。但偏偏组织设计又有惰性,很难灵活匹配战略和业务的需求。这中间的“时间差 (可称为GAP2) ”,就是组织精炼的另一个机会。
在这两个GAP上挖掘红利,绝对可以让企业增加过冬的筹码,值得一试!
同时,最初的“组织精炼”对于后续的“组织变革”,好处也是显而易见——冗员是组织变革最大的阻力,一个拥有庞大官僚结构的企业,根本无法启动组织变革。这类企业里,老板的权威实际被分散了,并不是真的权威,于是,TA很难以一己之力推动组织变革。只有打掉“官僚们”的地盘,企业才有重组涅槃的可能。
问题是,几个老板能够下这个决心?所以,两年里那近八成启动组织变革的企业中,究竟有多少是真刀真枪?这个数据想想都觉得“全都是泡沫”呀……不需多时,泡沫就会被刺破,真正能笑傲寒冬的企业,一定是极少数。