140岁的联合利华，站在十字路口

本文来自微信公众号： 涌流商业（ID：Tide-Finance） ，作者：涌流， 原文标题：《联合利华新老板51岁，是激进投资人旧识》，头图来自：视觉中国

1月30日，消费品巨头联合利华宣布任命海因·舒马赫Hein Schumacher为新任CEO。他将于2023年7月1日接替即将退休的乔安路 （Alan Jope） 。

海因·舒马赫目前是乳品公司荷兰皇家菲仕兰的CEO，在2022年10月成为联合利华的非执行董事；20多年前，他曾在联合利华工作过。他在菲仕兰的职责会延续到2023年4月30日；除了菲仕兰之前，海因·舒马赫还曾在亨氏工作了10多年，足迹遍布美国、欧洲和亚洲。

联合利华董事长尼尔斯·安德森 （Nils Andersen） 表达来欢迎，评价海因·舒马赫是“充满活力、是以价值观为导向的商业领袖，在全球消费品行业拥有多元化的经验和出色的记录。”

海因·舒马赫也获得了亿万富翁、激进投资人尼尔森·佩尔茨 （Nelson Peltz） 的认可，他表态强烈支持海因作为新任CEO、期待与他密切合作，以推动可持续价值提升。佩尔茨的认可至关重要，数十年来，他作为激进投资者与许多消费品巨头过过招，联合利华是他近年的主要目标。佩尔茨的Trian Fund持有联合利华近1.5%的股份，是第四大股东。两人早年在亨氏的职业生涯中有交集。

联合利华的历史可以追溯到1800年代中后期，公司拥有专业竞争力和许多闪光的品牌，多芬、力士、奥妙、金纺、家乐……漫长的发展史中也历经艰难时期，现在正是转折期。过去近十年的大部分时间里，公司收入呈下降趋势。 出售成熟的业务，购买规模较小的成长型企业是问题之一，投资者更大的担忧是联合利华迷失了方向。这家有点僵化的老企业，也许需要外界力量推一把才可能回到正轨。

佩尔茨是那个出手猛推联合利华的人，他入局以后，前任CEO没能开启第二个任期，他参与了遴选新CEO。“我第一次见到海因是在2006年至2013年担任亨氏公司董事时，他的领导才能和商业头脑给我留下了深刻印象。”

联合利华比海因·舒马赫曾就职的企业庞大，而且它与许多同行有着根本不同，大约60%的收入来自新兴市场——这些国家的增长速度比成熟市场更快，但更不稳定。

前任CEO乔安路在联合利华工作了36年，近年承受着扭转公司发展轨迹的压力，要处理疫情和严重的通货膨胀，而他所押注的营养健康、高端美容、植物源食品等还不足以成熟到能打破僵局。乔安路把联合利华带到了十字路口、即将离开，而联合利华的转型旅程还很长。未来公司能不能走向明朗，是51岁年轻CEO的任务了。

一、140年

作为有100多年历史、全球最大的消费品公司之一，联合利华从肥皂和人造黄油起步，如今拥有400多个品牌，涵盖从食品、保健品到个护、家庭护理的各种产品。 和其他传统消费品巨头的问题类似，2015年之后，品牌老化、业务放缓困扰着联合利华，数次尝试业务转型。

业务转型中投资者不满： 过去10年里，联合利华的股息复合年增长率在4.4%；而过去3年的增长率放缓至1.1%。 部分投资者不认同联合利华的决策与取舍，包括销售增长与保持利润率之间的取舍、以及它能否能通过交易来重获增长。

2019年初上任的联合利华CEO乔安路看中了健康、个护相关产品、而非公司过去擅长的蛋黄酱、袋泡茶等大众食品， 他要产品组合向更高利润空间前进，希望将公司塑造成强大的美容和个护产品供应商。

简单说，即使过去人们把联合利华和雀巢、卡夫亨氏、宝洁放在一起比较，未来它可能要与雅诗兰黛、欧莱雅等公司相竞争。

2022年联合利华经历了很多：年初收购葛兰素史克消费品业务未果、年中激进投资者加入董事会、7月全新组织架构亮相。如今联合利华业务被划分为五大业务集团：美容与健康、个人护理、家庭护理、营养、冰激凌。前四大板块销售额规模都在100亿欧元之上，个护板块最大，为120亿欧元。

二、风浪之下

疫情初期，联合利华状况良好，债务适中，不到Ebitda的两倍，拥有61亿欧元自由现金流。与其他消费品巨头一样， 供应链柔韧，供应商在支持它，付款周期比早年更长。

问题是之后的通胀压力。 2021年7月，管理层通报，随着原材料、包装和运输成本飙升，他们面临10年来最严重的通胀压力。2021年上半年，公司营业利润率下降100个基点至18.8%。

“我们正面临成本的大幅上涨。”CEO乔安路说，“我们的第一反应是在自己的业务中寻求节约，以抵消这些成本，但成本上涨幅度之大要求我们要采取一些涨价措施。”广告支出也拖累了公司利润率。雀巢、宝洁等同样经受着成本压力，都在通过提高价格来弥补成本，但联合利华体系中新兴市场比例更高，承受的通胀压力更大。

2022年上半年，公司营业利润率进一步降低至17%，离管理层期望的20%更远了。 联合利华在小心平衡涨价和消费者接受度。

精简业务加速推进。联合利华以50亿美元的价格将大部分茶叶业务出售给了CVC Capital，并寻求出售增长缓慢的美容品牌组合。

联合利华站在十字路口，小心维持着多重平衡：

• 其一上述涨价与消费者接受度，联合利华上一次大幅涨价还是在2008年金融危机时，当时价格上涨了约9%；

• 其二是产品组合平衡，成熟但低利润食品与新开辟但利润高的健康营养、个护产品；

• 其三是利润与ESG （环境、社会和治理） 平衡，投资者埋怨公司近年股价表现不如同行，偏离了发展与利润。

三、平衡之难

2021年底，联合利华试图以500亿英镑收购葛兰素史克的消费品部门，这一业务包括舒适达牙膏和Advil止痛药等产品。消息一经公布就收到了许多批评，原因包括这笔业务太重了，联合利华当时市值约940亿英镑，要拿出417亿英镑现金来推进收购，会难以承受；过重的债务也会影响信用评级。

对联合利华管理层来说，这是史诗级的收购，如果成行将是英国有史以来最大的交易之一。 但严厉的分析师们指责公司不推进自身业务向前发展，而通过大笔交易来弥补短处，而且出售食品等低利润业务不足以为支持交易所需资金。

那段时间联合利华的竞争对手雀巢、宝洁都在通过收购寻求新亮点。批评者认为联合利华横向盘整已有五年，把葛兰素史克的消费品部门当作突破口有些敷衍，因为这些牙膏和维生素近年平均增长率只有3%，即使在好的年份，最多也只有个位数的增长，没什么了不起，与联合利华想退出的低利润、低成长 （1%~2%） 业务没有太大不同。

最终收购未能成行。这一页翻篇之后，管理层更多将若干小而美的品牌作为亮点呈现：维生素软糖OLLY，每瓶100多元；电解质饮料LiquidIV，每袋25美元；药妆Dermalogica酵素粉末，每瓶500多元；Nutrafol生发营养补充剂，每月接近100美元。

四、巨轮转向

80岁的亿万富翁、激进投资人佩尔茨曾经与联合利华的同行宝洁有过激烈过招，但结局还不错。2017年，佩尔茨批评宝洁顽疾，比如市场份额流失、有机增⻓乏力、组织结构复杂等。宝洁反驳，但佩尔茨还是进入了董事会，3年多之后 （2021年8月） 离开。期间佩尔茨在薪酬改革方面发挥了作用，宝洁股价从2018年上半年的70多美元、涨到2021年年底的160多美元，双赢。

宝洁一役之后，联合利华对佩尔茨态度更开放。2022年5月，联合利华宣布佩尔茨将加入董事会。为了欢迎佩尔茨的加入，市场给出了最朴素的欢迎词——联合利华股价当天大涨7%。实际上佩尔茨加入后，一些分析就预料到乔安路可能很难开启第二个任期。

最近20年，作为对冲基金Trian的创始人，佩尔茨与太多大企业过招，其中相当一部分是耳熟能详的消费品巨头，亨⽒、吉百利、卡夫、温迪、杜邦、亿滋、百事……他和团队有能力且老道，说让高管们胆战心惊有点过分，但绝对能人打起12分精神。

相比前些年的战斗，佩尔茨加入联合利华董事会的过程堪称平静，市场希望他能让联合利华振作起来。

佩尔茨和Trian主要投资于优秀、但暂时表现不佳的公司，推动管理层做出改变，例如削减成本、剥离弱势业务、更新产品线，⽬标是通过这些变化改善股东收益。佩尔茨其实不喜欢激进投资者的称号，因为它通常具有负面含义，他更喜欢Constructivist这个叫法，向公司提供“建设性建议”，做CEO的朋友，而不是让公司分崩离析。

近期佩尔茨的目标是迪士尼，过去一年迪士尼股价下跌了36%，请走了CEO、迎回了前任CEO。

五、崭新一年

过去3个月，联合利华的股价还不错，上涨了10%以上，达到2019年之后的高位。 公司正在努力简化运营，降低成本提高效率。

2022年12月8日公布的第三季度数据显示，联合利华情况可能有了转机：它已经能够提高价格来对抗通货膨胀，消费者对产品的需求没有大幅下降。当季产品价格上涨12.5%，销量仅下降1.6%；公司提高了全年销售指引；10亿欧元以上的品牌占集团营业额的50%以上，增长率14%；第二期7.5亿欧元的股票回购于2022年12月完成。

2022年12月8日，CEO乔安路主持了投资者会议，他有点感慨：“距离我们上一次能够以这种方式相聚已经过去3年了，每个人都亲自或在线聚在一起真是太好了！忙碌了3年，我们经历了疫情、可怕的乌克兰战争、气候变化影响、供应链中断、通货膨胀，现在全球经济似乎又不可避免地下滑，所有这些都相互关联。在非同寻常的外部环境中，我们一直在改造出色的公司联合利华，实施增长战略……我相信，这将是联合利华成为一家有竞争力、盈利能力、可持续增长公司的重要里程碑。”

同时他也提醒，全球宏观经济前景仍然好坏参半，预计高通胀的挑战将持续到2023年，实现持续增长仍是公司首要任务。

当天，管理层透露的信息还包括： 联合利华的首要市场仍是美国、印度和中国； 新兴市场的营业额在2022年前9个月增长了近20%。联合利华的资本支出预计将增加，恢复到疫情前水平。2022年，公司在全球减少了10%以上的SKU，计划到2025年底再减少20%的SKU （净减少） 。 同时，公司会引入的新SKU，保持品牌背后的创新；减少低毛利产品，释放资源，使增长更具可持续性和高质量，即便要承担一些短期市场份额的损失。

而所有这些，将是海因·舒马赫的新挑战。

本文来自微信公众号： 涌流商业（ID：Tide-Finance） ，作者：涌流