【虎嗅F&M】赵迎光：韩都衣舍小组制的更新迭代，已培养出267个小老板

虎嗅注： 12月21日，在虎嗅F&M创新节上，韩都衣舍创始人赵迎光发表了《小组制，阿米巴式经营的活学活用》的主题演讲。他举例阐述了韩都如何借鉴阿米巴经营模式不迭代创新“小组制”。虎嗅对赵迎光的演讲内容进行了编辑，有删节。

来虎嗅F&M节之前，我跟李岷沟通，她说希望我能去分享一些比较细的东西。时间有限，先分享一个轮廓。

韩都08年3月份创立以来，我们希望经历四个阶段，我们是互联网的一个底盘开始1.0的阶段，到多品牌运营2.0的阶段，到互联网品牌孵化器3.0，到互联网品牌的生态系统4.0。我们现在实际上进入了3.0的阶段，不管怎么说，这么多年以来，我们最初的基因是借鉴阿米巴的模式重构一个互联网品牌，这也是我们最内核的东西。

内部组织扁平化促使“小组制”诞生

基本上互联网企业面临的，因为我分享的偏管理不是偏行业，分享的互联网企业面临具体的压力，我个人的感受是这四个方面：第一个管理梯队，因为行业发展太快，管理梯队培养上有时候跟不上企业的发展，而且现在的80后和90后的员工，自我意识特别的强烈，企业的归属感和参与感相对偏弱的。第二个管理者会有比较深的体会。第三个目标意识不强，个人的成就感容易与企业的成果偏离。第四企业变化很容易跟不上市场的变化，随时面临失去市场的风险，所以更新叠带的速度非常快的。

关于正三角结构和倒三角结构管理，过去大部分企业使用偏正三角的管理结构，从上到下，管理者到最基层的基层的员工，这种正三角，但是互联网时代我们觉得提供一种可能性，我们尝试去用一种倒三角的模式去管理，在传统企业里面，像海尔也是倒三角的模式管理，基于现实的情况有一定的困难。

关于阿米巴模式大家可以去百度，这里不详讲。 我们当时在设计我们小组制的时候，基本上以这个核心目的来设计我们的商业模式，第一个尽量的实现全员参与的经营，第二个是精细核算到每个员工，第三个是高度透明的经营，第四个是自上而下和自下而上的结合，第五个希望培养企业更多的领导人，这个领导和非领导 ，我觉得非常重要的差别是决策力，有决策力算是领导，有执行力是偏员工和管理层。

我们具体是怎么做的？这是很细的东西，一个因为我们08年做的服装的互联网品牌，所以我们在设计这个模式的时候，先看传统怎么做的，传统的服装品牌销售渠道为主分不同的部门，有设计师的部门，有他的视觉传达的部门，有他市场销售的部门，有库存管理和生产的部门，一个部门一个部门很高效的工业化时代，高效运作的方式去进行整个的管理结构的设置的。

我们其实在这个地方做了一个创新，这也是我们最核心的东西。 我们把产品的研发人员和整个页面制作的设计导购人员，以及货品的管理人员，库存的管理人员，把他们打包，编成一个小组，这个小组我们在结构上，是三个人，但是实际上理论上可以用一个人完成三项工作，最小的单元一个人。 他们三个人怎么运作的呢？

小组制需要明确责、权、利

比如说他的责权力，如果我们每年会跟每一个小组，在今年10月份的时候会制定明年的生产计划和销售计划的时候，会跟每一个小组去谈， 你明年三个人打算完成多少的销售额，里面的毛利率希望多少，库存周转多少，把三个核心指标跟每一个小组谈，一到三人的小组和他谈，就会定下来。

比如说去年，他三个小组完成一百万，今年整个公司的目标增长50%，理论完成一百五十万，跟小组谈想完成多少，他们小组三个人商量，也可能一百三十万也可能一百六十万，他们自己定，一旦定下来毛利50%，库存周转是6%，谈完了之后我们按这个指标配比他的资金和资源，这里面很多设计的细节，目标定了之后设计一些很细的东西，比如你定的一百五十万的销售，公司会配给你七十的资金，如果你完成度低于一年内的话，新员工的话，低于80%，将近一分钱没有，两年如果目标完成率低于85%或者90%，一分钱拿不到。

第二个，权利是什么？一个产品的人员是没有这么多权利的，传统企业里面。 我们的权利，第一个这三个人可以确定他们生产什么样的款式，打算要上市的款式，他们自己三个人自己去商量的。第二个，这个款式的几个颜色，几个尺码，每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的， 比如我们的上衣标准三个码，裤子五个码，他有时候很极端，这个衣服做一个S码可不可以？也可以，只做两个码也可以，他们自己定，每个码和颜色的深度他们自己定。第三个价格，是他们自己三个商量的定，公司只是提供一个最低加价标准，你最低不能低于多少，很低的，不能低的太不象话太过分，最低线划出来之后根据这个款式和判断自己来定价。第三个确定参加哪些活动，

比如我们天猫双11，韩都衣舍肯定要参加活动，这些小组自己的款式，手里有30个款，到底全都参加，还是只参加10款，还是12款，全部他们自己定的，而且我报的时候，我的库存，比如一千件，只报300或者500件还是他们定的。第五个打折的节奏和深度，他们自己定，款式上新，一周之后开始打折，而且上了就打五折可不可以？理论上制度上允许的，你愿意怎么打就怎么打，很快打也行，打的很深也可以。

这些权利，原来的时候在传统的服装企业里面他们要做品牌，做品牌的时候是完全的违背了他们的品牌的逻辑的，我跟很多服装企业的人交流的时候，他们老问我一个问题，如果把权利给这些小组的话，你做的还是品牌吗？品牌有这么做的吗？在他们眼里是要分隔系列，价格的怎么定，这种能不能做品牌，这样是权利。

再一个利益，如果他们做的好的话，他们的奖金是怎么来的呢？ 非常的简单，销售额×毛利率×提成系数，非常简单的公式，所以说我们每个小组，他基本上每天都可以算出来他会赚多少钱，每天都可以算出来。 所以这个，他的利润，他的奖金不是由公司来决定的，是他们每天都看我应该多少钱，自己算出来了，这是整个的责、权、利。我给你定一个目标，每年提前定下来，给你非常大的权利，第三个你的利益自己可以算出来，公司不会说是该给你的不给你，因为很清楚这个账。

小组制不设“淘汰机制”，以透明的利益共同体驱动

然后我们达到了什么目的呢？有人会问一个问题，你这些小组有没有淘汰机制？“ 韩都衣舍”成立以来没有淘汰，根本没有设计淘汰机制， 为什么没有设计呢？我们实现叫什么？小组更新自动化，自动化更新的过程，他怎么实现这个过程呢？就是说我们每天早上十点钟会公布昨天的销售排名，9点上班10点钟会公布，比如这个品牌有20个小组，每天早上10点钟有政委就公布昨天销售1到20名出来一个排名，每天出来一个销售额的排名。然后有两个结果，第一个其实如果在天猫上做过销售的人都有一个体会，大家可能知道数据魔方，更新时间8点钟早上，很多淘宝卖家为什么这么辛苦？

第二天看昨天的排名，道理一样的，我们每个小组第一名，既然是第一的话，当年微信刚刚推出来的时候，第一个游戏是什么？打飞机，当时我们很多人回忆起来，为什么那么无聊的游戏，大家拼命的打？打的目的只有一个，打完了之后看我的在好友圈里面的排名，就是要名次，要不然那么无聊，很多人一天到晚的打，就是要一个排名。这个机制的设计和那个是一样的，每天排名的话，每天小组会受到一个强刺激，非常强的刺激。导致什么？第一名很兴奋，拿了第一了，然后他基本上要维持第一的排名，第二名说我只要一努力就可能超越第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名，不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自己加班，这是一个效果，整个公司的工作状态非常的积极的。

然后我印象很深，从2008年3月份创业以后，我们有一个QQ群，人不多，非常重要的工作就是到QQ喊，十二点一点喊，大家快下线不要折腾明天上班，他们隐身继续忙活。

第二个因为高度透明的排。 小组制的设计就是这个奖金只是要组的，奖金的分配由组长分配的，不知道大家理解不理解，这个月的奖金两万块钱，能算出来，两万块钱奖金的时候组长会怎么分？会自己留一万，两个组员五千，大概这样的比例，很难倒过来，很少这么分的，基本上自己留一万，两个组员七千五百块钱，经过两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户，做的好的想法有这种想法，有本事了，做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。

两个组员一人一千块钱就不拿了，问题拿一千块钱的组员怎么想？你这个组长太笨了，虽然好象我欠你的拿一千块钱，但是人家还拿了五千，也不愿意跟你干，所以也想能不能出去不和你干了，这种情况他们每天都纠结这种事情，所以为什么允许一人小组的存在，如果不想跟你干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事，这样很多人就分裂了，分裂的时候，一人小组稍微多一点就勾搭到一块，太累了，要不咱们两个、三个成立一个新的小组，一直这种过程，分裂和从新组合在我们公司是常态。

我们还加了一个补充，如果离开原来的组长，一年之内10%的提成，财务自动发工资到组长的名下，这个辛苦费，离开的人会理直气壮一点，我虽然走了，公司把我的奖金分10%给你，也不欠你的，组长也比较好，剥削你两年不好意思继续剥削你，你就出去挣钱，给我交点份子钱，继续剥削新人，新人也不会觉得太怎么样，毕竟新人。状态很好，不断往复这样一个过程，这是小组是这么一种状态运行的。

小组制的单品全程运营体系

我们给整个的模式起了一个名字，就叫以小组制为核心的单品全程运营体系 ，这个里面核心的是产品小组，有三个人，三个人是基于产品的研发、销售，他们三个人完全在管理，然后其他的所有的公务部门为他们提供支持，为什么回到刚才这个，这个是倒三角呢，所有的小组，放在最上面，所有底下的公共部门给他们做一个支持。 然后这个体系有一个什么好处呢？是我们运营管理成本大幅的降低。

大家想一想，你们的公司里面，你们的财务部，你们的人力资源部，你们的行政部，怎么去管呢？不管怎么设计KPI，怎么设计效率，随着公司的扩大会越来越差，这是基本的感受。为什么？韩都衣舍不一样，韩都衣舍举一个很简单的例子，我们行政去拉货，司机拉货一个动作，可能比如说正常拉一趟货需要两个小时的时间，司机在路上开一点小差干点私事不知道，他就去了，韩都衣舍的司机为什么积极性比较高？因为每一个小组都是在给自己干，这个大家其实都很清楚，小组和小组之间的竞争是非常充分激烈的，所以当这个司机他要拉这个货的时候，第一这个小组的负责人，一般打一个招呼，拉货快点拉回来，快点拉回来可以早点入库早点质检和销售，小组的排名可能往上一点，因为流量。所以司机跟这个司机沟通，司机就想，小组长欠他的情，就拜托你一下，是为小组长干这个事情，也是为公司在做，这是一个事情，人情的东西在里面。

第二个如果拉晚了，拉两个半小时到仓库，这个小组长会投诉他，我们有很充分的投诉机制，就是我带五个人小组，运营管理组，只要这些小组有不满，直接投诉到运营管理组，马上开始追究，为什么两个小时之内没有拉回来，导致什么结果？我们的这种行政财务，这些部门他们为什么积极性高？不是干的好公司会给我多奖励，有时候确实真的不好评价怎么分个人奖励，你应该两个小时之内拉回来，一个小时四十分拉回来怎么给奖励？韩都衣舍就是拉晚了受到投诉，为了不受到投诉要很快拉回来，他也有利益，干的不好会投诉我，所以我要干好，不是为了奖励干好，而是为了怕被投诉要干好。这些人为什么投诉的原因是每个小组都是为自己而干，如果谁侵犯利益都是每个小组的利益，他们为了自己会去投诉。

很有意思的事情是什么？我问了组长，为什么那么凶悍，他说不是，如果为了自己差几十块钱几百块钱无所谓，但是问题我还有两个兄弟，他们刚结婚刚有孩子，要挣奶粉钱，如果这个事情耽误了，小组的奖金少了怎么向两个兄弟交代，不是为了自己得罪人，而是为了手下人冲出来有这个承担，我是组长嘛，组长都很彪悍。

最后他的结果是什么呢？韩都衣舍从08年3月份创立到现在，已经有了270个小组了，每个小组负责都是叫产品研发、页面的制作，货品的管理，都是非标准化的，高度个性化的环节，他们都是建立企业公共服务平台上的自主经营体，他达到的目的是什么呢？

我们希望在最小的业务单元上，实现责权利的统一，然后这些年来，我们得到最大的价值是什么东西？是我们培养出大批具有经营思维产品的开发和运营人员，267个小的老板在韩都衣舍的体系上，他们在成长。当然这是我们的一个，叫1.0的时代，后来韩都衣舍现在已经有20个品牌，20个品牌是因为有这个东西裂变到现在的。