悄悄蹿进电商前五的国美在线，做对了什么？

新年伊始，因为马云对京东的一次无心之语将自己置于舆论的漩涡之中，最终马云不得不通过微博致歉，这一事件也引发了外界对京东和阿里电商模式孰优孰劣的争论。这一争论其实并无多大意义，无论是京东的自营模式还是阿里的商业地产模式都恰恰是各自占领市场的优势，两者能走到上市本身说明了这两者商业形态在今天都是能被市场接受和认可的，并不见得哪种商业形态更先进。而作为一名电商从业者，老兵所关注的则是在这两极模式之外，是否有新的商业形态为这个行业注入变数。

对比2014和2013艾瑞咨询发布的国内B2C电商行业数据，老兵发现在排名前10的电商平台里，有一家公司格外引人注目，那就是国美在线，市场排名从第十名一下挤进了前五，成为仅次于天猫、京东、苏宁、唯品会之后的第五大电商平台。这五家企业里，我们发现国美和苏宁就是上文提到的新变数，它们都代表着传统零售业向电商转型的新模式，即店网一体化的“店商”模式。

何为店网一体化？

店网一体化是家居电商领导者尚品宅配新居网的李连柱董事长在总结其成功经验时提出来的观点。

店网一体化就是充分发挥网络和线下门店的各自优势进行资源的有效匹配，从而实现1+1大于2的效果。互联网的诞生打破了传统物理门店的空间限制，为商家和消费者构建了更高效更短的链接通路，这也就意味着成本会更低。在高客单价、购买频次相对较低的行业，在没有看到具体实物时，消费者的决策难度也会相应较高。此时，线下门店的作用就显现出来了。一方面线下门店可以成为连接企业和消费者的中心节点，成为有效的物流配送网点，安装售后服务网点，可以大幅提升用户的体验，特别是当有遍布全国的销售网络时优势更为明显。另外一方面，线下店通过销售与客户的互动，对于提升产品客单价也极有价值。而以国美苏宁为代表的电商模式，正是这一模式的典型代表。

为什么是国美在线？

根据美国“FAVORITE 50”最受欢迎的50家电子商务网站排名调查显示，排名前10位的电商网站中，除Amazon和eBay外，其余均为传统线下零售企业。美国零售业主要是讲“全渠道”，实际上就本文所提及的“店商”模式。实际上，在互联网时代，特别是移动互联时代的到来，使得渠道概念正在变得模糊，消费者可以自然地在各种现实和虚拟的购物环境之间转换。美国零售业给了国内零售业指明了方向，也证明了“店商”这一模式是可行的。

模式可行却并不代表零售们都能成功转型。再好的模式到最后拼的还是转型的决心、运营水平和执行力。

研究国美在线在一年时间跻身前五的演进路线，或许能为后来的零售业转型带来一些启发。老兵的研究认为，国美在线整个2014年的快速发展主要是在策略上打了一幅好牌。

√ 找准并死咬竞争对手。

在家电3C网购领域，京东是国美在线无法回避的竞争对手，两者靠家电3C起家，用户都以男性为主，存在直接的市场竞争。虽然跟它有不小差距，竟然绕不过去，不如直接挑战。因此，国美在线定的策略是在所有指标上对照京东，内部追赶并超越，外部宣传处处紧跟，在整个电商行业，尤其是家电3C网购领域形成和京东争锋相对的局面。

√用优势PK对手短板。

国美28年在家电领域的精耕细作，在供应链上拥有足够资源，跟很多厂家都有深度合作协议，可以拿到最低的供应价。像海尔14年跟国美集团的协议是30亿，格力空调线上直供的一家就是国美。国美所有的采购价基本比京东低5%，物流成本低3%。而在售后服务方面，“30天价格保护、30天无理由退货，180天换货”和京东标准一样，覆盖范围更广，更推出家电回收、上门维修、家电延保等一条龙特有的服务。

√灵活的营销定价策略 。

国美的线上线下采取的是较为灵活的定价策略，二者并不是完全融合，而是配合优势互补的关系，这跟苏宁强调线上线下同价不一样。而老兵认为，线上线下消费群体、消费需求，包括各个地区都存在很大差异，如果强制性同价，不是造成线上价格没有竞争力，就会导致线下亏损。在营销模式上，线上线下营销也不一样，线上紧跟时下热门元素，更加年轻时尚、娱乐，而线下则更加沉稳务实，注重技术和服务。而驱动营销方向的主要还是消费者的需求，不是用内部行政命令来统一步调。

√敢打狠打价格战。

老兵曾经撰文认为，价格战是电商平台早期占领市场的重要手段，不会打价格战的电商不是好电商。例如双11的本质就是一场针对传统零售业的价格战。任何一场促销节日，价格都绝对是最主要的杠杆工具，追求低价高质，这是人性之使然，没有哪个消费者不愿意花最少的钱买到最好的产品。如果哪一天双11不是强调低价，那这个节日估计也就不存在了。国美在线在供应链的优势也让其敢于推出“比价京东贵就赔300”的底气，在京东618店庆期间国美在线历史最低价商品比例远远超过京东。

√极致的用户体验。

家电3C产品的痛点主要是物流配送、安装及售后服务。极速的物流体验一直是京东最大的优势之一，国美在线在物流配送方面也推出了即时达和一日三送的战略紧盯京东。在售后及安装方面，国美在线将用户体验细分到了23个大环节63个细节，各项数据2014年基本已经达到行业一流水平。还在售后推出“30天价格保护、30天无理由退货、180天只换不修”政策。

国美在线还需要做什么？

国美在线的目标是的在2015、2016年进军前3，和天猫、京东并列。要实现这一目标，国美在线还有很艰难的路要走。

√ 明确营销定位。

国美在线仍需找准自己的营销定位，在这一点上京东做得非常到位。京东在消费者的消费心智里一直的印象就是物流速度快。而在2014年，其围绕阿里的软肋增加了两个差异化定位，“正品、低价”，营销的导向性非常强，几乎所有的营销广告都围绕这一定位去传播。国美在定位上既然要做网购家电之王，就要学会做加减法，在家电3C领域要做加法，至少要在商品采购能力、家电品类丰富程度、价格竞争力、物流服务等都要做到行业第一，营销上也要能配合这一定位做足做够。而对于对自身做不强的品类，比如服饰百货之类则做减法，减少自营比例，更多地交给平台来做。在此基础上，选择别人做的不是很强的，尚有机会的领域如文化艺术品、黄金汽车等进行拓展。

√常态化价格战。

价格战是一场用时间换市场份额的游戏。要打价格战，就要做好长期低于竞争对手的准备，至少价格不能高于竞争对手。对国美在线来说，有线下门店作为业务支撑，可以补贴价格战对于企业的亏损。对于处于排名落后的国美在线来说，当务之急是占领更多的市场份额，价格战要持续不断的打，打一次没有意义，就像往海里扔一块石头，根本无法掀起层层涟漪。要主动掀起价格战，制造声势。用价格战去打出自己的市场地位。

√电商服务化。

电商行业的发展，可以分为两个阶段，一个是电商渠道化，一个是电商服务化。电商渠道化主要表现在用价格和效率去冲击传统行业，以更低的价格、更高的效率去解决渠道和商品流通问题，这一阶段以阿里京东的上市作为第一阶段结束的基本标志。电商渠道化面临的天花板是客单价和营销成本的矛盾。而接下来整个电商呈现的趋势会是电商服务化。即向消费者提供个性化或一整套解决方案，而不单纯是某个产品，电商服务化的意义是可以通过满足客户的个性化需求提升客单价。国美在线明年“1+5”的战略里其中有一项就是打造“国美家”的项目，即以家庭为中心向用户提供一站式的服务体验，提供包括家电、智能设备、家居、家装等产品套装，实现家电家居领域先试后买。这其实就是一个很好的方向，但如何将服务更简化是国美在线需要考虑的。

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