科技猎为什么米粉能成功，而移动发烧友俱乐部却不了了之？
（本文原创，首发虎嗅，转载请注明作者陈斓）
前几天小米产品发布会，新款的小米3被定义“迄今为止最快手机”，定位“为发烧而生”。虎嗅网上也有文章《粉丝就是小米的产品》来说米粉的价值。苹果的果粉就更不用提了。我以前参与过移动发烧友俱乐部的运作，现在回头对比看看小米，真心是佩服小米的营销策略到位。
一、发烧友俱乐部概念的提出
杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）的《跨越裂谷》（Grossing the Chasm）这本书十几年前我就读过，并且不止一遍，被列为对我影响最大的几本书之一。这本书里面把科技产品的用户分成五种：创新者（吃螃蟹者）、早期接受者、早期主流、晚期主流和落伍者。杰弗里·摩尔明确提出来在早期接受者和早期主流用户之间存在一个裂缝，我们称之为技术接受生命周期的裂谷，如果无法跨越裂谷，业务或产品将失去市场机会而失败。一旦跨越裂谷，市场的发展就像龙卷风一样快速蔓延，从而形成主流。
记得是在2006年8月，我当时在黑板上画着裂谷理论，跟同事在讨论项目，脑子里面突然冒出来一个念头：“这些创新者和早期接受者能不能组织起来给我所用啊？”。当时冒出这一念头，主要是有这几点考虑。
第一，当时创新型的移动新业务很多，而这些新业务面临的问题是市场导入期需要跟客户做消费者教育。比如，要教会客户什么是彩铃、有啥用，怎么用。如果用传统的广告投放模式，营销成本投入高，效果也不好。
第二，市场上是有一群人喜欢赶时髦的人，运营商有啥最新的业务出来，他们都会第一时间跟进去尝试，并乐此不疲。我之前在电信基层工作过3年，营业厅的同事告诉我经常会有此类极品用户办理尝试最新的业务，给电信服务挑刺。跟全省各地的同事交流，发现各地都有类似的案例，他们就是觉得好玩。这些客户就是杰弗里·摩尔所说的吃螃蟹者和早期接受者。
第三，我当时刚刚给移动集团做完《端对端业务评测》咨询项目，提出来新业务的推出要从客户体验角度先做端对端评测。业务好不好用，能不能用，让用户说了算。这个站在现在的角度看，就是让用户参与进来，对产品进行迭代优化。当时提出移动应该把最好玩的新业务优先免费提供给这些发烧级的玩家试用。
基于以上的三点考虑，我当时想把这部分用户组织起来，帮助做新业务的推广。后来把这个思路深化了一下，取名为“玩家体验营”。当时这个概念提出来之后，我觉得很靠谱，就让项目经理把概念和思路跟移动的人去交流，回来汇报说当时联系人听到这个思路之后眼前一亮。后来移动给出了一个更好的名字“发烧友俱乐部”，并且在一些省做试点。
当时做发烧友的定位“将关心增值业务的发烧友组织起来，改变一盘散沙的局面，建设一支有领导、有纲领、有执行力的增值业务领先团队。服务于业务开发和营销推广。”但几年下来这一目标始终没有能实现。
二、发烧友俱乐部运作的错误在于指望早期接受者去带动早期主流
发烧友俱乐部提出是06年，但真正运作是在07年。虽然此前六度空间理论已经深入人心，但是基于SNS的用户之间信息交流远远没有象现在微信、微博那样容易。对产品的评价和口碑都还被割裂在不同消费者的大脑中，没有在网络上快速传播。不像现在，微博大V的一个转发或者发言，就能一夜之间传遍大江南北。
我们当时想建立一个用户论坛，但你要把用户吸引进论坛来讨论积极发言，是很难的。我现在明白，互联网UGC的产品符合1：99规律，即永远是极少数的用户提供内容，而绝大部分会是沉默。比如微博上发言的毕竟是少数，大部分都是只看不说。因此社区论坛就需要建立积极发言的氛围和机制。
你站在用户的角度也很好理解。对于绝大多数的用户，这不是他的工作，他并没有太多积极性泡在论坛上。他每天要上班、要干活，因此，指望这些早期接受者来义务帮助宣传移动产品，你很难做到可鉴别和可激励。而如果是线下组织，则运作成本很高，客户参与热情就更低了。
发烧友俱乐部的运作思路
小米的用户同样面临这一问题。你只要想想小米的用户，谁闲着无聊泡在论坛上跟其他陌生人来讨论某个产品、某个功能呢？这样的用户有，但是极少数。
其实，杰弗里·摩尔在书中讲得很清楚，中间有个裂谷，早起接受者不会对早起主流有影响。指望这部分用户来帮助做贡献，我觉得自己真还是有点天真。
三、小米拿发烧友这个概念去忽悠早期主流，并引导话题讨论
小米的成功思路
拿发烧友这个概念去忽悠早期主流，这是小米营销上最成功的一点。
雷军并不指望早期接受者能真有积极性帮助小米公司来营销传播产品，而是拿发烧友的概念去炒作，去跟早期主流喊话造势。此时，真实的米粉用户规模已经无关紧要。
小米为了突出“发烧友“这个概念，在产品设计上就突出几个显著的指标，比如CPU、内存速度等。但是我们知道，所谓的发烧友，就是追求最好的品质，追求发烧级的效果。甚至为了这一目标，DIY自己去设计和改造产品。一部手机的性能是看整机性能。单一突出的指标，是会被其他短板所拉低。显然，小米手机并不符合发烧友的概念。
但这些都不关键！关键是在营销中，突出营销卖点，只需要一个概念就足够突出就够了。小米定了一个非常诱惑人的1999元。放在信息传播已经非常迅猛的今天，瞬间就引爆了市场热情。如果当初雷军把价格定在2500元，就绝对不会有如此传播效果。我身边有很多的“小白”级别的商务白领，就很认小米的品牌。
因此，从小米的案例看，营销需要做点，做到足够亮的卖点！亮瞎所有的用户！
小米成功的另外一个，是让用户参与进来进行产品评测和概念。这一点，我当时提出发烧友俱乐部时的思路是一致。象小米MIUI，雷军号称有“2000万”用户，但这样的测试用户要全国有几十个，几百个就足够了。站在用户的角度提提意见，如果产品设计能马上做出响应迭代，客户体验就能不断优化。
“米粉”、“煤油”、“果粉”，包括早期超级女声的“凉粉”“玉米”，名称概念本质上都是营销传播上为了让用户找到归属感而造出来的、为传播而服务的词语，都是营销手段而已。
此时这些粉丝规模大小已经不重要，通过水军在网络上炒作就足够了。当网络上铺天盖地地宣传到位，小白的用户会默默地自动对号入座了。
当我看到小米运作的成功之后，很是感慨运营商这样的庞大企业，不乏有好的点子和思路，却很难做成事情。
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