零售正处于流通大变革时代,一站式大卖场终将被淘汰
今年一年,零售商的日子依然不好过。
穷则思变,去年的折扣化转型,今年的胖东来调改,都是零售企业为了遏制下滑而采取的措施。但平心而论,大多数改革的效果不如人意,超市的经营困境仍在继续。
在日前举行的“2024中国零售商品流通大会”上,首都经济贸易大学教授陈立平提出了一种全新的观点。他认为, 国内零售正在经历新一次流通革命 ,流通革命从消费需求发生阶段性变化开始,与之相应的,为了满足新的消费需求,零售业态、流通组织的形式、交易制度都要随之巨变。
陈立平的结论是,未来市场细分化,外加老龄少子化,过去在人口红利时期满足大量生产、大量消费的一站式大卖场业态终将被淘汰,零售未来的进化方向是多品种少量的食品超市,非食部分则需要走向专业化。
而现有的不管是折扣化还是调改,都仍只是在大卖场基础上的调整改进,因此并不能适应新流通革命下的需要。这也呼应了2022年专访中陈立平向我们反复强调的观点: 零售不能迭代,只能推倒重来,业态创新的价值远远大于迭代。
“零售业需要新的流通革命”这个结论,是陈立平参考日本零售市场与国内情况相似,在大都市有高密的零售企业、注重区域的复杂性和饮食结构的复杂性、也经历过老龄少子化外加通货紧缩时期,并基于对日本零售业的长期研究和观察,最终得出的。
在他看来, 零售业始终在往两个极端发展,一个是价格导向性,一个是价值导向性。 在日本,折扣店发展多年,但目前市场份额只有10%,价值导向型超市是占比70%的大头。
同时,要做到一个以多品种少量的价值导向型超市,所需要倚仗的各种能力,也要求零售商与生产商从博弈关系转变为同盟关系,并与正在崛起的中间层组织紧密合作,共同降低交易成本。也就是说,这轮流通革命,已经不是零售业自说自话就能变革得了。
基于陈立平在大会上的发言,以及会后“窄播”就此对陈立平进行的专访,我们将内容重新整理,以自述形式发布。
以下是陈立平的自述。
一、我们正在面临流通革命
中国零售举起了价格破坏的大旗,价格破坏给流通体系产生了非常大的冲击。旧的流通体系正在瓦解,新的流通体系还没有建立起来,这就是我们行业目前面临的现状。整个中国的流通产业正面临着革命性的变化。
日本的流通专家林周二教授,在1962年出版的《流通革命》中提出了一种观点,我非常赞同。他认为,零售革命必然引发整个供应链体系的重组,这种重组即为流通革命。
流通革命的基本特点是: 消费革命必然引发零售革命,零售革命必然引发流通组织的变革,流通组织的变革必然引发交易制度的变革,交易制度的变革必然引发流通主导权的转换。
我们可以追溯一下中国的第一次流通革命。1990年代,中国正经历着人口红利和经济快速增长。整个社会急需大量生产,也急需大量消费。大卖场这种业态是最符合当时的社会消费的。所以,大卖场的出现是历史的必然,以家乐福为代表的外资零售也在当时进入中国市场。
按照流通革命的观点,消费最终会传导到交易制度。当时国内的流通体系,也确实发生了深刻的变革。
1995年娃哈哈推出了区域分销体系,从一级代理商,到经销商,再到零售商。这是中国的制造业第一次进入流通体系,或者说制造业第一次控制批发企业。经销商就是批发企业。
这次交易制度的革命,大家都清楚,就是入场费的诞生。零售商从经销商那里收取入场费、促销费、堆头费,提出严苛的账期;作为交换,生产商和经销商掌握大卖场中它供货商品的定价权。为了平衡它的成本,经销商也要将它付出的入场费等等摊到商品价格中去,这也是我们的大卖场价格长期高居不下的根本原因。
在这个过程里,生产商和经销商掌握了定价权、控制了卖场。商品的所有权归经销商,卖出去了,经销商和零售商分钱,卖不出去,零售商再把商品退回给经销商。
这也是这二十几年来第一次流通革命带给我们的遗产。这份遗产至今困扰着零售业的发展,使零售业的生态非常脆弱,经不起线上的冲击。
发展到今天,尤其是疫情之后,消费需求变了,追求性价比、追求健康,这催生了新一轮的消费革命,尤其是消费分层。
对于企业来讲,消费分层就意味着市场必须细分化。在中国,每一个细分市场都有巨大的发展潜力,都可以诞生小巨头。
回到流通革命这个链路里,零售革命、交易制度的变革,作为对消费者新需求的回应,也一定会发生。
大量生产、大量消费的时代已经过去,一站式购齐的大卖场,会让所有层级的消费者都不满意。 这种业态不仅会在中国被淘汰,在日本 (GMS业态) 也在被淘汰,伊藤洋华堂也被迫在出售自己。
所以,未来的零售革命,零售商需要在细化分的市场中定位自己,只能为一部分顾客服务,而不能为所有顾客服务。
包括未来十年,中国零售业面临的最大挑战,我认为是人口老龄化、少子化、小家庭化。
北京每户户籍人口只有 1.9 个人,去年全国新生儿数量只有 902 万人。中国 60 岁以上的人口超过了 3 亿,到 2035 年这个数字将接近 5 亿。人类历史上从来没有过如此快速的老龄化进度。它的另一面就是严重的少子化,我们的总和生育率比日本还低,勉强比韩国高一点。
老龄少子化,再叠加通货紧缩,日本比我们早20年进入这样一个环境,我们就需要看看日本是怎么发展的。
可以看到,新一代的日本领军零售公司,基本都是2000年之后才冒尖的。业务超市2003年才开出第一家,Lopia在2016年才开始发力,现在是日本增长最快的超市。这些企业都是在通货紧缩的大环境下发展起来的,他们跨越了过去大卖场GMS的模式,进行了业态创新。
日本现在的市场细分程度,可以做到同开在一条街上,几家超市互不干扰。像正在崛起的My Basket,是以独身男性群体为目标顾客的24小时经营店铺,它在颠覆 711 这种业态;像成城石井,就是专门以独身女性、白领女性为目标顾客,在日本有1000 多家店,也是非常厉害的。
从历史规律上来看,零售业几乎每隔十年都会发生一次巨变。日本零售业中,1960年代以来的零售商,以前大荣排第一,但它在2000年倒闭了。老一代的麦卡尔、八佰伴等等,也都退出了历史舞台。
现在正是大变革时期,肯定存在着巨大的商业机会。
谁会成为第一我们并不知道,就像我们 2000 年不知道阿里、2005 年不知道京东一样,背后一定有有野心的企业家,去创造新的模式。
但我们能够看到的,是未来的方向。这个方向就是多品种、少量, 多品种少量是下一代大都市零售业的核心经营模式。
二、多品种少量是新经营模式
之所以是多品种少量,也是基于中国的人口结构老龄化少子化的发展趋势,零售商需要给消费者提供全新的生活解决方案。我认为,这个解决方案还是以食品超市为主。
在细分化的思路下,食品和非食会分开,各自朝着高度专业化和精细化的方向发展。
非食会进入到药妆店领域,变成新业态。比如消费者去买个护肤膏,想知道对皮肤有没有影响,大卖场的售货员解答不了这个问题,但是药妆店必须回答,因为药妆店里是有药剂师的。
回到食品这边,多品种少量有几个要求。
第一是所有生鲜做深加工。
日本线下零售卖的肉,是按部位分割的,一头牛分割成 35 个部位、就有 35 种吃法,所以它一头牛能卖出 4 头牛的价格。但我们国内超市的肉,还是大卸八块放在那儿,一头牛只能卖出1.5头牛的价格。
第二是3R食品的快速发展。
日本的Life超市,一个盒饭能够做到 100 多个SKU,饭团能做到 16 个SKU,鸡翅可以做 12 个SKU,还分好一人份、两人份、三人份。Life这种 2 千平的店,有 17000 多个SKU,产品极大丰富,能够满足小家庭不同人群的需要。
我在日本的时候,就住超市隔壁,我的冰箱是空的,每天都会去超市,现场买现场吃。肉类就买好一人份两人份,炒一下,吃了就完了。但我们国内超市的场景是,买二斤肉切成小块,我吃一点剩下的还得放冰箱冷冻。
国内超市还是以食材为主的超市,是需要经过长时间烹饪的。这是我们大卖场时代、人口红利时代留下来的模式,过去可以这么做,但现在已经不能满足老龄化和少子化消费者的需求了。
现在很多人为什么不愿意吃鱼,不是不爱吃,是觉得吃鱼太麻烦了。在超市买,你让超市给收拾,他还老大不乐意的,可能把这鱼给你弄得乱七八糟的,顶多把鱼鳞给你刮刮,把五脏六腑给摘了,你买回去还得重新洗、重新弄。
像带鱼,回去还得自己把鱼头剪了,弄得很腥。既然超市知道消费者只吃中间那段,你为什么不能给我弄得非常好,中间的部分切三段,甚至你给我腌好了,我回去简单煎一下就好了。
少量也是一个道理,比如一个两口之家就想用一小块萝卜做汤,就想用四分之一颗白菜吃一顿,你为什么非要卖给我一根萝卜和一棵大白菜呢。
多品种少量之后,卖得贵一点没关系,比起自己收拾和吃不完浪费,反而是最经济的。
我在Life买的果切小盒,一盒里有 8 种水果,梨、苹果、橘子、橙子、哈密瓜、葡萄什么的,每种水果各一块,正好够一个女孩子中午吃,把所有营养都吃到了,而且每种水果都是找的最好的产地、最好吃的,人民币大概 10 块钱。
这些事不仅是我的个人体感,而是现在的消费者,对超市提出的要求,但超市还不能满足我们。消费者不是没钱,是他有钱也没处花,如果他的需求超市满足不了,那他为什么还要去超市?
经过深加工和分类,超市的毛利其实可以做到非常高。Life超市,加工食品有 55%的毛利,水果蔬菜有 31%的毛利,这在国内超市根本达不到。
而且,随着老龄化少子化以后,电商会进入到一个非常稳定的发展时期。劳动力红利消失了,配送要回归它的服务本能,而不是像现在这样特别廉价。
如果真正进入到多品种少量时代,比如说像现场加工制作,以及专业细分的服务,电商是没办法提供的。
还要强调的一点是, 消费者对多品种少量的要求,也是对便利、鲜度、健康的要求。 这跟国内现在有些超市的零售餐饮化不是一回事。
餐饮化和现场加工之间存在一个根本区别,就是现场加工主要是给顾客提供最健康的食品。
在日本最好的现场加工就是洋食,比如沙拉、地中海饮食,把 8 种蔬菜放到一起。洋食未来的发展,也是最具有成长性的。
日本商超还有严格的食品检验方式,且所有的加工——例如这是 4 点钟出炉的,这是5点钟出炉的,赏味期限到几点几分——都给你标的清清楚楚。商超一旦发生食物中毒事件,那是巨大的负面新闻。
但餐饮化不是这样的。我们国内超市里的餐饮化,卖猪头肉、炖肘子、卖鸡爪,那不是健康饮食,那是下酒菜。
三、零供关系从博弈到同盟
你说生鲜深加工难不难,但这不是难的问题,只要有商业机会,大家都会去做,这是利益驱动的。
去年零售业的中心是盒马,今年是胖东来,它们当然对零售行业有积极意义。盒马最大的贡献是推动了零售业的探索和变革,只是它自己把自己搞乱了;胖东来告诉大家,眼里要有消费者、要提升商品质量,也要尊重员工、改善员工环境。
这些都是有益的改进。但是它们所有的变化,还都是基于大卖场这种业态的迭代或者是修改,没有去做革命性的变革。
比如说,现在调改下架88%的商品,上架一二线品牌。什么是一二线品牌?如果一个企业只靠一二线品牌,它绝对无法存活下去。一二线品牌没有地域性,而且通常毛利非常低,它不能做到可持续发展,所以很多企业调改之后不赚钱。
其他品牌怎么了?中国存在着特别多的地域当中,优质的、有地理标志的产品,你能说它是杂牌和四五线品牌吗?我们不能去做这样的判断。
比如说,有些零售商带动大家跟生产商谈裸价。但是裸价是博弈的结果,是破坏性谈判的结果。零售商和生产商混在一起,围绕价格进行博弈,一批货一个价格谈妥,但那是一锤子买卖,下回还得再谈。
我也问过国内一个知名粮油品牌的销售总监,假设一个大型零售企业让它们裸价,价格最低能下来多少?他说最多5%。而且裸价只是在商流层面的裸价,在物流层面你还是需要人家的经销商给你把货送过去。超市要了这5%的降价,但是入场费和促销费没了,也没人给你提供账期,你活得了吗?
说白了, 在入场费体系下成长起来的中国超市,远远没有达到只通过差价就实现可持续发展的能力。你破坏掉过去的入场费体系,就需要建立一个新的体系。
生产商追求的是效率,零售商追求的是顾客需求,效率和需求怎么能够被衔接起来?就需要一个新的中间层。这也就是流通革命里说的交易制度的变革。
我们看到现在很多经销商也经营困难,纷纷放弃作为中间环节的责任,要么退出、要么改行。
但是也有中间机构在崛起。我偶然看到过有供应链公司的资料,它们在做产地仓、销地仓,以及销地仓从预包、生切、净菜直接配送到门店的服务。包括像蚂蚁商联、保亭会这样中间批发企业的发展,像冠派克这样的零售商也在做有益的探索。
未来中间环节的崛起是个大趋势,而且蕴藏着巨大的商业机会。一家零售商特别是中小型的零售商,它无法做到靠自己对接几百上千家生产方,它们需要中间批发组织去帮助解决商流和物流问题。
中间企业更多的是起到中间服务功能,像日本的批发企业一样,只加价2.5%。它给上下游企业提供全方位的服务,比如给品牌商提供数据服务、品牌推广、账期回收、新品开发服务;给下游提供到店服务、选址、布局、陈列、自有品牌开发、 52MD的服务。
只有把中间环节做好,我们社会的总交易成本才能降下来。批发企业的崛起和转型,在这场零售革命中起着非常重要的作用。
这也意味着, 零售商必须放弃博弈的思想,应该跟生产厂家建立长期的战略关系。 大家的成本不再是互相转嫁,而是协商优化各项环节,这是社会对我们的要求。
日本的Life超市,它与90%的供应商已经建立起长达20年的交易关系。永旺与2900家供应商几乎维系了40年的交易关系。它们之间的交易成本非常低,零售商只是负责发一个订单,对方给你把货配齐、配到店里,而且提供各种各样的到店服务。
中国的流通革命,可能也要持续很长时间。未来十年、十五年、二十年,我们可能会看到中国超市进入到百花齐放、各自竞争的新局面。
这是一个大趋势,零售革命必然促进中间环节的转型,促进交易制度的变革。在这样一个大时代里充满了挑战,也有巨大的商业机会。零售人不要相信有神一样的人会来救你,也不要相信一夜暴富这种思想。
这个行业,经过了上千年的发展,不管是互联网时代还是 AI 时代,零售业有一条基本的规律是不变的, 零售业需要长期的知识积累和经验积累 。这个行业就像植物一样,它适应外部环境的变化,与时俱进,适者生存。
本文来自微信公众号: 窄播 ,作者:肖超(吉隆坡),监制:邵乐乐(上海)