服装行业去库存，到底有多难？

服装是典型的散对散供需模型。以往，在消费上行、流量充沛期，可以靠扩大生产，刺激消费来做大市场规模。但消费和电商环境都改变时，仅靠多生产和大刺激已经不再有效，反而能产生副作用。需要关键的中间环节来促进有效流通，才能体系化地、健康地解决散对散的问题。

一、库存变多，服装还是一门好生意吗？

2024年11月中旬之前，除东北、北京等少数北方城市外，全国大多数地方还未普遍降温，江浙沪日间温度还在20度以上。即便刚经历了一个双11，但不少冬装厂仍未等到今年的爆单，反而库房里的存货还在变多。

此时距离2025年春节只剩50多天，服装厂通常在年前20多天就会放假，也就是说，如果未来一个月还不大范围降温，可能整个冬装市场都会大受影响，尤其是雪地靴、羊绒羊毛、羽绒服等极度依赖天气的供给。

海星哥是江苏丹阳的一个厂二代，手上有一个成立了40多年、10多年前从父辈手中接手的皮鞋厂，一个与人合作的眼镜厂 （丹阳是全国乃至全世界都有名的眼镜产业带） 和一个去年入股的雪地靴厂，皮鞋厂是他最主要的生意。

去年，海星哥的雪地靴厂卖了大几万双，今年先囤了5000双，但到双11结束前，平均每天只能卖二三十单，主要发往东北。

他认识的羽绒服厂、羊毛羊绒厂，不少都是如此。他还听说，国内羊毛前段时间因为原材料涨价，不少羊毛服装厂是半停工状态，“不敢囤货”。

浙江嘉兴是羊毛羊绒产业带聚集地之一。当地一个比较大的羊毛厂老板也告诉我们，他们“今年库存风险很大，库存多了将近10万件”。

服装是供需两端都非常分散的行业，又因为极度非标，受季节和时尚风潮影响大，消费需求容易被刺激，但又难以匹配，因此极易产生库存。

2018年开始，中国服装市场已经进入供给过剩阶段。业内很早就有调侃：即便全国服装厂都停工，库存也够全国人民穿3年。

相对疲软的经济周期加剧了库存问题的严峻性。今年以来，许多产业都遇到供给过剩问题，远到石油，近到乳制品、餐饮，以及服装。

上述羊毛厂老板告诉我们，今年双11活动首日，他们在平台活动的加持下，甚至打破了之前的首日销售纪录，但整个双11的销售，即便总天数变长，总销售也不及去年。

就他了解到的周边工厂的情况，几乎每个平台的羊毛销售都没有爆的，“原来双11的时候，这个工厂要加班，那个工厂要发货，今年没有这个现象，都不起色。”

一个极易产生库存的行业，在供给过剩的行业周期里叠加消费疲软的消费周期，造成的结果只能是库房里的服装越来越多。

上周五的“2024中国零售商品流通大会”上，冯氏集团执行副总裁张正才提到一个数据： 每年从未上架销售的服装占总产量的约25%。

商业自媒体《壹览商业》今年9月的统计结果显示，52家上市鞋服企业存货量达536.55亿，平均每家达10.32亿，这个数字超过了24家上市企业的上半年营收数据。作为对比，老牌服装企业红豆股份上半年营收10.81亿，红蜻蜓11.60亿。

冬装厂老板的困境，是本就不断加剧的服装库存问题，叠加了不利天气这么一个当下的新难题。

二、库存变多的根本：需求更分散多变

消费疲软的背景下，一些之前有效的扩大消费的方式到了临界点，开始从正作用变为副作用。

直播电商便是如此。直播电商最初是以服装行业新解决方案的形象出现的。

相对线下和传统货架电商来说，它是一个新渠道。尽管这个模式本身与服装销售的匹配性是有限的。

从内容形式上，它比货架电商和图文更适合做产品展示和讲解，因而更能激发消费者下单，也能帮一些更有设计感的衣服带来更多成交，乃至帮一些小众设计品牌找到自己的细分受众，获得实质的品牌增长。但同时也会因为刺激性带来不必要的下单。

从流量特征上，它有极强的流量聚集效应，但峰谷效应明显的订单走势，会加剧供应链的爆单缺货或者高库存压力。它的不确定性给供应链的柔性能力提出了非常非常高的挑战。 （据我们了解，目前也只有鸭鸭等少数几个头部品牌建立起了围绕终端直播电商销售节奏的小单快反生产能力。）

在直播电商仍有流量红利，整个行业愿意用投入换增长的时期，那些不太匹配的部分就可以被增长掩埋或忽略。

随着电商竞争的加剧，“仅退款”在一段时间内的流行，以及今年618前后，作为库存调节器的“预售模式”被阶段性取消，服装退货率在被一步步提高，工厂的库存管理难度大幅提升。

库存直接影响现金流活跃度，没有现金流，任何一个企业都寸步难行。

退货还会造成商家物流成本增加。拿上述羊毛厂来说，发出去的货大概 3.5元一件，退货物流12.5元一件，再加上运费险，两次的包装费和人工费算1.5到2元，在不算直播间投流的情况下，“一件衣服发出去如果没有成交，我们就已经损失了20块钱”。

因此平台在给商家减负的时候，通常会提到给商家逆向物流的补贴。

消费收紧+退货增多之外，服装库存增加的另一个行业因素是， 随着内容平台逐渐成为消费决策地，随着UGC在内容平台话语权提升，消费者的需求变得更加分散、多变，需求预测和快速反应变得越来越难。

之前，每年的流行穿搭来自一年几度的几大时装周，快时尚是时装周的响应，基础款、功能性服饰对时尚感要求没那么高，白牌跟随快时尚。整体市场处于供给决定需求阶段，也因此需求相对可预期，消费者的个性化需求一是没有被培育出来，二是没有表达空间。

但在内容时代，穿搭博主也可以引领趋势、聚集需求 （当初的张大奕等红人首先发挥的也是这个作用，只是当时没有那么多张大奕） ，消费者可以反向提出个性化需求。穿搭不仅是为了功能、为了时尚，也可以是为了个性，为了自我表达。服装，在需求端变得越来越分散，迭代越来越快，在一些领域越来越不标准化。

所以，尽管供应链一直在讲小单快反、柔性定制，但供应链升级速度很难跟上整体需求变化，供需匹配难度一直在不断加大。

服装生意其实是越来越难做了。这不只是平台补贴退货物流就能解决的。

内容平台介入决策，也改变了服装的交易链条和各环节的利润分配。在难以靠大规模实现多销的情况下，整体营收和利润会大打折扣。

就像羊毛厂老板所说，“我们已经是源头工厂，都这么难，别人更不用说了。”老板说，羊绒羊毛看上去是高单价、高毛利的品类 （接近40%的毛利） ，但算上平台扣点、主播工资、整个团队费用，以及税费，“一般能做到 5 到 8 个点就很开心的”。

张大奕也在关店微博也表达过类似观点：“服装这个品类微薄的毛利率支撑不了各项运营成本，转平台都亏”。

三、基础款、小单快反、尾货特卖渠道，都只能解决一部分问题

行业里一直在寻找提高服装库存周转率的方式。服装行业的发展史，一定程度上就是库存能力的进化史。乃至几乎每次大的经济周期变动，都会有带着新的库存解决方案的服装品牌诞生出来。

解决库存问题的核心，笼统来讲，就是 更准确的消费预测，以及更灵活和快速的供应链反应能力。

优衣库和SHEIN是不同周期下面向不同市场的两种经典的库存解决方案。

优衣库诞生在80年代日本房地产泡沫溃崩时，走的是性价比基本款路线，重视面料创新。性价比切中了当时的消费需求，基本款则相当于通过减少SKU的方式，缓解了服装库存难题，摇粒绒、Heatech等面料创新一定程度上也帮优衣库形成了与其他性价比产品的差异化。不过这也导致优衣库上新周期长，款式少。

近几年国内流行的功能性运动服饰、均码服饰，都可视为是基本款、经典款的一种延续。回归经典，对消费者来说更实用，对商家来说，也减少了非标带来的库存难度。

SHEIN大成在疫情之后，与优衣库不同的是，SHEIN在性价比 （平均5~25美金一件） 和好的库存管理 （据说在30多天，Zara将近百天） 的基础上，还有更好的设计感和更快的上新能力 （4~5万件一周，从产品设计到上架仅需14天） 。

SHEIN的核心能力是前端从Facebook、Instagram等内容平台、Google等搜索引擎获得消费洞察；后端依托中国供应链优势，与无数中小供应链建立紧密联系，给工厂下严格的生产指令，包括面料、款式、工艺，同时会补足工厂因订单小少赚的钱，有大订单时还愿意提前打款；中间，则用100件的小单来快速测多种款，如果反应好就快速加大生产，反应不好也只有极少量库存。

极致供应链+快反能力也是快时尚品牌Zara成功的秘诀。SHEIN比一般快时尚更进一步的是，它是彻底线上化的，因而小单快反的能力更极致，它有自己的线上交易平台，从内容平台和搜索引擎上吸引来的用户也会在SHEIN平台留下自己的浏览和消费数据，这些数据会帮助SHEIN更精准地了解用户想要，更精准地向工厂下单。

SHEIN开创的这种供需匹配的解决方案，也历来被行业视为有极大的产业价值。它有足够丰富的消费者洞察，将消费洞察翻译为款式设计的能力，足够多的可以快速响应的工厂，以及一整套生产、销售、库存管理体系，缺一不可。这也是它有平台化和全品类可能性的基础。且理论上，如果随着历史消费数据积累越多，供应链也能持续进化，快反能力会越来越强。

四、核心是需要关键的中间环节

但目前为止，国内服装行业并没有出现自己的SHEIN模式。

对整个服装市场来说，头部品牌做基础款，做小单快反，只是在自己的覆盖范围内，部分地解决了库存问题。

仍在大范围存在的、尤其是在中小商家群体存在的库存难题，需要更大动力来推动供需结构的变革，做供需平衡的调整。

尾货特卖渠道可以帮助消化一部分已然产生的库存。 唯品会、奥莱，乃至拼多多，线下的许多尾货批发商家，都是经年累月积累下来的确定性的、成熟的尾货渠道。

据《2023—2024中国奥特莱斯行业白皮书》及中国百货商业协会数据，我国奥特莱斯行业在2023年销售规模约为2300亿元，同比增长约9.5%，在所有零售业态中增长比例最高。

现货生意与尾货生意看上去是你强它就弱的关系，拉长周期来看并不是，大家共享同一片消费环境，只是服务不同人群的平台有各自不同的短期机遇。

当前的消费环境下，一些尾货渠道也正在面临自己的瓶颈。

专注大牌尾货特卖的唯品会，连续40多个季度盈利，但今年以来，连续遇到营收和利润下滑，转而开始强调SVIP用户数和消费占比的增长。其原因可能就包括，大周期下，大牌上新频次减少或者开始自建折扣渠道时，唯品会的货品供给丰富度、价格优势也会受到影响，叠加线上流量越来越贵，它也只能转而收缩，聚焦最核心的存量用户的消费保障。

线下做尾货批发的商家也在大量走单。抖音等平台有不少这样的商家在发视频给自己引流，他们的货源来自工厂、档口、直播电商，卖给线下小B，摆摊创业的大学生，或者东南亚、非洲等海外市场，“一件赚1块钱，5毛钱，至少100件起批，没有质量问题不退换”。这就是更适合大部分中小商家的尾货下水道。

找到更多下水道，是中小商家解决已经存在的库存问题的基本操作。

出于生存需要，一些灵活的中小商家在库存管理上已经被锤炼得非常有经验，尤其是能够自己把握客户和生产的商家。比如文章开头提到的海星哥。

海星哥一头有自己的工厂，一头通过精细化的私域运营及时感知消费者需求，同时定期在私域群通过发福利的方式清库存。

因此他非常自信，“我们不会死在库存上。”

拿皮鞋厂举例。海星哥的皮鞋厂业务包括三块，淘宝店和品牌代工，一年各将近1000万，私域快团团一年销量近200万。它的线上店铺主要就是淘宝和快团团，小红书、视频号、微博主要做团长和达人引流。

为避免库存问题，从源头上，皮鞋厂设置库存红线为一万双，严格遵守。一旦接近就要想办法快速出清。

私域微信群是海星哥非常重要的清库存渠道。目前有20多个群，共3万多私域用户。所有私域用户都是消费后入群，比如鞋子要消费3双以上，眼镜要消费300元以上。

每个私域群最大的作用是发福利，包括节假日红包、会员生日红包，以及定期上线的福利款，也就是捡漏尾货。一周做一次福利直播，淘宝、小红书、视频号、快团团几个平台轮流做，“不可能放在一个平台上”。

海星哥说，用各种方式上福利款，“是给客户福利的一个方法，也是我们清库存的一个方法”。

福利款的质量和普通款没有区别，只是款式差异，或者码数不一样，折扣却通常近乎5折。因此出清效率很高。“一个群里放30双，基本上5分钟或10分钟，秒没。”

所以，简单总结海星哥能够快速清库存的原因，大致包括以下几点：

1. 精细化的用户运营和好的服务。只有老客户可以进群。且所有群包邮，包括偏远的新疆、西藏地区。且接受定制服务，脚胖、脚宽、脚背高的可以定制加宽、加高，加半高。一年内有质量问题可以退换，有刮蹭可以寄回免费修补。

2. 自有工厂，有能力承接定制。

3. 懂货，货全。皮料够好，来源稳定且价格够低。

4. 客户齐全。有的工厂有断码货，但是没有断码的消费者，一样会变成库存。但海星哥家专门分了不同尺码的群，包括32~34的小码群，40以上的大码群。

还有一个细节是，海星哥家的货没有品牌标。尽管他们的皮鞋一双卖两三百元，跟一些品牌鞋价位差不多。海星哥没有要做工厂品牌的想法。他认为工厂和品牌生意不可兼得，不能既要品牌的溢价，又想享受工厂货在价格和渠道上的自由度。

不过，因为私域在整个生意链条里扮演重要角色，所以他们非常重视用户体验。在鞋子的包装上，“用很硬实的鞋盒，里面不会放一些杂七杂八的东西，收到的就是一双整理好的鞋子，很简约很简单的。”

这实际上也是在做存量核心用户的精细化运营。 在拉新和增长变得越来越难的时候，会有越来越多大中小商家意识到用户精细化运营的重要性。

个人的努力对个人来说是有效的，也是有参考价值的。但在大的行业转向需求面前，仍是微小的、抗风险能力比较弱的。海星哥的灵活和精细化多数时候能够解决自家工厂的库存问题，但遇到极端天气时仍会焦虑。

好在11月下旬，全国大降温终于到来，包括海星哥在内的冬装厂家可以稍微松一口气。

但我们都知道，对整个服装产业来说，天气无论好或坏，都是一个非常不确定的外部因素。服装不能一直太靠天吃饭，关键还是要回到消费需求把握和供应链管理能力上来。

而这样的调整，单靠工厂和品牌商家是不足够的，需要对供需都有深度了解，且能在供需之间发挥调节和撮合作用的平台承担起更多的责任来。

SHEIN在海外一定程度上就是扮演了这个角色，优衣库等大的品牌商也是这样的角色。他们通过筛选或者聚合供给和需求的方式，实现了高效匹配，且有自我进化和自我调节能力。

现在，对于整个中国市场来说，需要涉及到更多消费者和更多供给的更大的中间环节站出来。

这样的解决方案，很可能是多个平台长期努力下推动的对整个产业的互联网化改造，而不仅仅是上线一个小工具、小政策，或者对直播电商喊打喊杀。

服装行业目前遇到的问题，是当前经济形势叠加电商环境变化下最激烈、最显著的体现。它可能的解决方案，也指向大零售市场下个阶段一个可能的升级方向： 不仅是生产和消费革命，更是串联起两者的流通革命。

本文来自微信公众号： 窄播 ，作者：庞梦圆（上海），监制：邵乐乐（上海）