格瓦拉：在线电影票预订的O2O革命怎么个闹法？

虎嗅网 • 11年前扫码分享

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格瓦拉生活网（以下简称“格瓦拉”）在上个月末刚刚完成了新一轮的融资，账上多了2000万美元。我也受虎嗅所托和格瓦拉创始人、CEO刘勇进行了一次面对面的交流。

知道格瓦拉的人大多把格瓦拉概括为一个词——“卖电影票的”。电影票务是格瓦拉最核心的业务，不管是从用户量（1500万用户）、可在线选座的影院数（年底预计超过1000家主流影院），还是销售量（占在线选座75%的份额，今年预计做到销售流水近10亿元）来看，在电影票务这个细分领域里，格瓦拉可以说在当下是一家独大。 O2O项目的运营有其复杂性，专营某个领域需要沉淀，相信格瓦拉在票务方面的优势，短时间内不会有太大的改变。

但是在刘勇看来，他并不愿意让格瓦拉成为一个单纯的票务站，格瓦拉干的应该是一件“更有意思的事”。在与他一个多小时的交谈中，除了看到格瓦拉近期的发展和之后一段时间的规划，我还看到了一个他所期望的格瓦拉。

现在的格瓦拉可以说是O2O项目中很有代表性的一个，从电影票务开始，衍生出与观影相关的一条服务链。而在谈论这条服务链时，刘勇称之为“封闭的服务链”，而我不断想到的一个词就是“O2O闭环”。“O2O闭环”这个一直飘在天上的概念，似乎可以在格瓦拉上看到落地的迹象。

格瓦拉的O2O闭环：贯穿观影全程的服务链

因为微信大热，“O2O闭环”这个词今年有泛滥成灾的趋势，不过大多数人对这个词的认知也就是“ 线上主导交易，线下提供服务，再返回线上”这样的程度。显然“O2O闭环”并不只是这么简单的东西，应该说，O2O的核心是强调一种“掌控需求”的能力。用贯穿整个需求阶段的服务能力形成消费者依赖，之后进一步形成产业控制。微信要做到这一点，挺难。这点就不展开了，这里主要想说的是格瓦拉是如何组成这样一个具备掌控能力的闭环。

既然闭环始于需求掌控，那要谈闭环就得先分析需求。需求的开始是用户产生想看电影的意识，在这个意识驱动下，用户产生一连串的阶段性需求，我用下图说明。

格瓦拉三个针对用户的产品——网站、移动端、取票机，正是基于这条线索而设的。网站和移动端“ 格瓦拉@电影”为用户提供资讯和购票服务，在取票机取票后服务终止，之后再促使用户回到网站及移动端。

√ 获取影片信息：主要内容是用户撰写的影评和哇啦（产品形态类似微博的短评互动）以及用户观影的评分。

√ 获取影院信息：完善排片表和影院信息，关注到停车场、3D眼镜、赠送爆米花等细节问题。

√ 选座购票：网站的选座购票系统与影院售票系统同步；

√ 入场观影：虽不能直接向用户提供影片放映的服务，但由取票机完成最后的衔接。

√ 发表观后感：影评和哇啦这两个UGC板块构成一个类似大众点评的自循环，再次将用户从线下导回线上，并促使新需求的发生。

在这个闭环中，影院的角色被大幅弱化，几乎成了一个单纯的放映厅。而格瓦拉包办了放映之外的多重服务，在每个阶段都能对用户形成有效的影响力。由此可见，格瓦拉的确不只是一个票务站，而是一个以“在线选座”为核心的观影解决方案。

说“在线选座”是其核心，不只因为这是格瓦拉的收入来源，更重要的，这是用户的必经路径。就影院本身来说，“选座售票”和“入场观影”等于一手交钱一手交货，正是够成影院这个商业模式的基本服务。现在把“选座售票”的权利给了格瓦拉之后，影院实质上就和格瓦拉捆在一根绳子上了。同为售票，格瓦拉和团购网站对影院和用户的价值而言，都有很大的区别。团购网站售出的只是一个兑票凭证，不代表用户已经完成了整个观影前的准备工作，其中依然有不少可变因素，格瓦拉售出的票是包含场次和座位的真正的票，何况连出票都在其控制下。如果要打比方，团购提供的是一个“可预期的结果”，格瓦拉给出的是一个“确定的结果”。像格瓦拉这种打通系统的深度合作，对于并非深耕一个领域的团购网站当然不能比。

掌握了“在线选座”这个核心点，格瓦拉才能通过影评和哇啦，顺理成章地建立了一个“始于UGC，终于UGC”的O2O闭环。在这个闭环中，每一个用户既充当内容的消费者，又充当内容的贡献者，同时还是服务的消费者。这样的好事，别说O2O，放眼整个互联网都是不多见。豆瓣这个知名文青只能拿住影评这个入口干着流量变现的活。而团购充其量只是影院的分销渠道，且往往干的是次品处理的活（非热门影院和非热门场次）。其他领域的O2O，比如打车应用嘀嘀打车、或者订餐网站饿了么等又因为和服务提供者的合作深度和付费习惯等问题，暂时还掌控不了支付环节。所以格瓦拉这条由线上线下共同构筑的闭环，或许已经是当下最完整的闭环了。

格瓦拉的用户观：基友闺蜜论

刘勇说，格瓦拉与其把用户看作“上帝”，不如把用户看作自己的“好伙伴，好基友，好闺蜜”，这是格瓦拉长时间思考后得出的结论。想像一下，如果是你的好友想看场电影，你会对他说什么？也许会聊聊最近哪部影片值得一看，也许会推荐你某个影院，也许会一起吐槽剧情......总之，就是像好基友一样无时无刻寸步不离。“基友论”是格瓦拉的用户观，也可以说是产品方向。

在这一点上，刘勇一再想强调用户体验，比如如何把用户体验做到极致，如何像以朋友的角度思索用户需求。对于这个说法我倒是觉得可以换一个角度看，格瓦拉所谓想要把用户体验做到极致，实际是想把用户控制力做到极致。与其说比拼产品能力，还不如说比拼在所有每个环节的把控力。能形成闭环服务链，不正是最好的证明吗？

我们可以做个假设，如果格瓦拉不以“基友论”来确立自己的运营模式会怎么样？那可能会强化销售相关服务和销售路径，成为一个升级版的电影票团购网站。若如此，那格瓦拉现在的发展又会怎样？

这个就很难说了。或许会在2011年的团购潮中被埋没，然后半死不活。也可能在这个领域搞得有声有色，比如专营演出票务的大麦网就是如此。但可以确定的是，如果走这样的路线，格瓦拉无论如何也没法摆脱票务站的印象，用户只是把他当成一个购票渠道的话，那也是谈不上什么忠诚度的。团购网站有粘性吗？大多数团购用户都是价格驱动的蝗虫用户，毫无忠诚度可言。这样一来，格瓦拉势必要落到拼价格、拼流量的恶劣环境之中。不说能不能拼赢（至少在流量的问题上，刘勇明确表示“很难拼过”），不过这种既烧钱毛利又低的事，当然不是大多数公司愿意干的。

格瓦拉的“基友论”，实际上是盯住了那些体验驱动的用户，避免陷入不利的竞争中。 这些用户的价值较高，在他们的价格预期内是愿意为减少观影的麻烦和风险支付一定差价的。要抓住这些用户，格瓦拉必须让用户为他付出更多的时间。用户愿意付出的时间成本往往和其忠诚度是成正比的。为此，格瓦拉可以做的就是细分阶段性需求来拉长服务链，以及引导用户贡献UGC。从服务链来看，格瓦拉日趋完善，并且提到已经有了之后多个版本的优化计划（对话中只向我透露了版本名，具体变化让我好好期待……不过方向是进一步的细节挖掘和提高专业度）。但是在UGC这块，看来格瓦拉还需要一段时间的发展，才有可能赶上知名文青豆瓣同学。

虽然现阶段，格瓦拉的“基友论”带来的实际效应，暂且不如其“在线选座”这么明显，比如并没有看到网站有很突出的重复购买率（不过关于这一点，很可能的原因是新用户增长实在太快）。但长远来看，这毫无疑问是一个正确的方向，因为如果要说O2O有什么真正的壁垒，我想也只有经由时间沉淀下来的用户粘性而已。

格瓦拉的可见未来：电影业背后的数据仓库

格瓦拉的闭环日趋完善，对用户的控制力也是越来越强，那它的未来又怎样？我想讨论这个问题的话，需要看一下格瓦拉的业务结构。

1、从业务分类来看，现阶段格瓦拉主要由电影、演出、运动三大类业务构成。其中电影毫无疑问是其最成熟的分类，曾经还一度盈利过。而演出和运动起步较晚，尚未成型。

2、每个分类的服务略有不同，电影和演出两大个大类以票务为主，而运动分类则计划包括场地预订、购买会员卡和购买培训三类服务。

3、现归属与运动这个分类下的健身业务，据猜测，可能会在适当的时机独立成为第四个大分类。分割原因或许是因为运动场馆的预定模式与健身类场馆的会员卡模式差异较大。

4、在电影这个领域，除了众所周知针对用户票务服务的系列产品外，还有专为影院方和制片方开发的独立产品。

很显然，在2000万美元的融资到手后，格瓦拉的主要扩张方式有三种：区域化的规模扩张、分类业务的横向扩张、电影业务的纵向扩张。这三种扩张方式，会在有所偏重的情况下同步进行。那在刘勇看来，到底孰轻孰重？虽然在交谈中没有直接问到这个问题，但从另外两个问题中可以看出端倪。当被问到“格瓦拉最紧迫需要解决的问题是什么”时，刘勇给出的答案是“需要尽快占领市场，而非盈利”。而当问及“明年对于演出、运动等领域有何明确计划”时，刘勇则明确告知“没有明确规划，要把电影先搞好”。由此可以判断，在刘勇的眼中，规模扩张为首，纵向扩张为次，横向扩张最后。

从逻辑上来看，这样的规划是合理的。格瓦拉的电影票务在市场未饱和的阶段就已经有过盈利，那几乎可以说这个商业模式已经被证明了。既然如此，在具备条件的城市迅速展开业务，占领市场毫无疑问是首当其冲的任务。毕竟互联网本就是一个重视规模化的行业。而且，只有进一步规模化，获得更多的用户数据，格瓦拉才能在纵向扩张中更顺畅。

说到这里，得说说格瓦拉从用户控制走向产业控制的两把暗器了。比起移动端、取票机这些可见的产品， 格瓦拉针对影院方和制片方开发的两个业务辅助产品， 外界没人知其全貌，或许这还是第一次对媒体公开这两个产品的存在。对于这两个产品，即使在这次交谈中，刘勇也没有对其业务模型进行过多描述，但还是可以观斑窥豹地了解到一个雏形。

既然一直在和影院方合作，就算为了加强双方的对接，存在一个针对影院方的产品，也不值得奇怪。

不过格瓦拉正试图通过这个产品涉入影院的运行中，比如帮助影院提高上座率。 另一头，格瓦拉则向制片方提供了一款产品帮助制片方排片。这款产品现在已经于80余家出品发行方，260部影片进行了合作。对于这两个产品，我想格瓦拉是打算凭借闭环将用户信息的把控力，用多维度的数据分析对用户行为和喜好进行更准确的预测，除此之外很难想到其他可能。套个很俗很常见的概念，那无疑就是 “大数据应用”。总之，这两个产品若能确实地达到目标并推广开，那或许能真的会在电影行业诞生一个淘宝式的怪物。

相对规模和纵向的扩张，以多分类为目标的横向扩张就显得没这么紧急了。本来嘛，喜欢看电影的、喜欢看演出的、喜欢运动的这几类人之间也没有明确的交集，无非是同属于娱乐项目而被格瓦拉视作了“城市娱乐互联网”的一部分，所以进行的多业务线尝试，真要做起来，在电影业的经验未必能派上多大的用处，别的不说，要再造个类似的闭环恐怕就没这么容易。而且演出市场相对电影来说，成熟度还差了很远，当然也不需要急急忙忙达成某个目标。由此看来，格瓦拉和大麦这两颗新星的激烈碰撞短期内还看不到。

总而言之，格瓦拉的电影业务是其商业模式的根本，同时“数据仓库”还能支持格瓦拉去做个很大的梦，但这一切的前提都是加速规模化。至于其他分类的延展，慢慢来吧。

格瓦拉的敌人：或许只有他们自己

这句话很俗，但是我跟部分对O2O、格瓦拉有关注的人士交流后，大家得出的结论就是类似于此。

格瓦拉有竞争对手或一些潜在的竞争对手，但格瓦拉并也没多大的直接竞争压力。业务形态比较接近的蜘蛛网还没成气候，形成气候的大麦网走的又不是同一条线；豆瓣没有要涉足的意思，涉足购票的时光网又没有做大的意思；至于淘宝本地，似乎也没啥特别值得关注的地方。我一直的理论是大多数 O2O项目只要确立了商业模式，都不用太惧怕BAT。就像国外原版来到中国碰上抄他的土鳖却从来没赢过一样，BAT搞O2O也干不过专营这个领域的项目团队。到了BAT这种规模，想碰O2O，用投资的方式比较有可能，全力一拼就不太可能了。主要原因是等不了，看不上，伤不起。

从格瓦拉自身来看，商业模式并没有什么太大的缺陷和不足，反而有不少其他O2O没有的优势。团队似乎也挺靠谱，做到现在的规模也只有两百人左右。占有率上的优势也比较大，也难怪刘勇会觉得比起关注竞争对手，不如把精力用在让自己和用户更“基”一些上。不过，我觉得还是应该提一下一些潜在的威胁和可改进的地方。

一、规模瓶颈在哪里？

只从数字来看，去年全国电影票房足有170亿，而且能以30%多的速度增长。此类消费本就集中在大城市，网络化程度普遍很高。按刘勇说的预计70%的票房转向网络渠道，这可能性也不敢说低吧。从过去经验来看，一般每个互联网细分领域的老大怎么着都至少能占掉50%的市场（格瓦拉虽然有70%的市场占有率，但这仅限于在线选座，而非加上团购等其他线上渠道的总占比）。按这个算法……哇，简直发了！但是真的有能这么顺利吗？以格瓦拉现在的情况来看，虽然覆盖各大城市并拿下全国大部分线上票务市场只是一个时间问题。不过这个市场到底有多大潜力？从上海这个格瓦拉培养的最好的市场来看，即使格瓦拉自己也不得不承认，其用户的增速已在放缓。到底格瓦拉何时将触到这个瓶颈，现在还不得而知。

二、关于取票机

关于线上企业布设线下设施合不合理一直就是一个争论不休的话题？其核心还是成本上的考虑。但格瓦拉在这方面实在没啥可以苛求的，就不说布设规模大降低采购单价，还有用户大增后省掉的物流成本。就算只把他当成一个很容易吸引人注意力的大型广告牌，这一年放下来都该值回本了。虽然没啥证据，但我一直怀疑这取票机是格瓦拉最大的品牌影响力来源，毕竟太抓眼球了。事实上取票机并不是一个威胁，在这里提出来，只是想说有没可能让这设备从一台单纯的取票机成为一个对格瓦拉来说更有用的东西，进一步提高其使用率。

三、扩张爆发管理问题

关于刚才说的BAT伤不起，可以在这里解释下。O2O项目大多需要随着扩张堆积人头，又涉及很多跨城市管理的问题，确实是不适合BAT运作。但这一点，对于小团队一样是有很强的杀伤力。有太多O2O项目因为昏了头的盲目扩张策略，但管理能力却跟不上去而折戟成沙。而且这还有点富贵病的特征，往往特别容易发生在那些在B轮拿了一大笔钱，又被媒体捧在天上，还啥事都特别顺的项目身上，典型例子就是24券。如果管理团队企图通过迅速扩张来掩盖一些已经发生的问题，或者忽视某些已经显现的隐患，一般都会受到教训。如果要说谁是格瓦拉真正的敌人？我认为正是格瓦拉自己。

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