换物业,细思量、多权衡:过来人的忠告

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一、换物业时间人力成本太高


时间成本高,换物业整个流程走完起码得一年半载。


人力成本高,身心疲惫。烧脑的业主大会最少要开2次,业委会会议、各方沟通会至少要开十几次。牵扯精力多,整个过程各种扯皮以及各种有形无形的障碍足以让参与者扒一层皮。


换一次物业,金钱之外的成本绝对比离婚并再婚成本高太多。也正因为换物业成本高,无论老物业还是新物业,时间久了都会成老油条,各种摆烂。


二、没有最优的物业,理想中的物业是不存在的


1. 物业服务是一种公共服务,具有公共属性。


小区少则几千人多则上万人,每个人经济条件不同、秉性不同、对事物的认知不同,千人千面千需求,而一致化的物业服务想让每个人都满意是不现实的。公共服务应满足绝大多数人需求,同时还要托底考虑少部分困难人群的需求,而不是一味满足一部分人的高要求。


2. 小区破败是历史的必然,小区之间唯一的区别只是速率不同而已。


大门、道路、外墙、围墙、消防设施、监控设施……所有这些每天都走在破败的路上,这是自然规律无法抗拒。人无论怎样锻炼,无论如何粉饰,衰老是永恒的,程度不同罢了。好的物业管理最多只是把破败的斜率变缓一些,仅此而已。


3.  物业企业是追求盈利的。


酬金制下物业企业赚取固定或者比例计提的酬金。包干制下物业企业赚取比酬金制更丰厚的利润,自负盈亏只是场面话,是虚幻不存在的。物业外包的第三方企业也是以盈利为第一要务。在企业层面,减编制、吃空饷、抽屉合同、阴阳合同、应计入甲方收入计入乙方等现象比比皆是。


4. 员工是自利的。


对员工而言这只是一份谋生的工作而已,从项目经理到最基层员工,再到外包员工,都有自己的小九九。有权利就寻租,有空间就利用,有项目就吃回扣,吃拿卡要现象司空见惯,要么谋利要么谋人脉谋资源。


5. 物业是劳动密集型行业,人员整体素质偏低。


一个项目团队,从项目经理到基层保洁,受过高等教育的没几个,而且人员年龄整体偏大。无论是日常的管理能力,还是个人的工作能力,都不宜期望太高,都不宜用我们习以为常的工作方式和方法生硬地要求他们。


6. 好的物业服务对一线员工要求其实挺高,这与行业人力现状明显错位。


物业服务需要注重细节、考虑问题需要周全,但物业行业却寡有具备这一素质的一线人才。物业服务其实没有什么大事,都是小事,而且是不起眼的小事,但它却要接受几千双眼睛的审视,因此细节决定了服务质量的高度。从物业公告内容草拟、报表的统计汇总,到每个巡更点的设置,再到物业每一个小工程项目对其它方面的延展性可能影响,都需要注重细节、考虑周全。


比如路面开挖一条小沟用于埋一根弱电管,大多数物业肯定只会埋一根,但也许有的物业会多埋一根,他考虑的是破坏一次路面不容易,在增加成本几乎为零的情况下多埋一根也许以后用得着。再比如,某小区把路灯一次性全部换成太阳能,表面上看可以节约能源,却未考虑上海阴雨多,尤其是冬天阳光弱的现实,如果小区树木茂密或者背阳,路灯就只能微光甚至无光了。这个小区在花了大价钱换了太阳能路灯后,最后不得不再额外增加很多传统照明。


7. 物业服务事无巨细,面面俱到、尽善尽美既做不到也不现实。


物业服务虽无大事,但小事却多如牛毛,想要做好的话,24小时扑上去恐怕都不够。因为小事太多,即使人工投入数量几何级上升也难有完美的效果。比如电梯保洁,一天一次够不够?也许上午刚做了保洁,下午某业主倒垃圾就弄脏了电梯,之后的业主看到的就是脏电梯。那保洁一天两次?三次?目前最高标准的循环保洁,真正能做到一天几次呢?也许最完美的是每个电梯配个保洁,而且保洁24小时待在电梯里。可是,这现实吗?


理想中的完美物业服务是不存在的,每个小区的物业服务都有瑕疵,都有不如意的地方。是否换物业以及换哪家物业,不能追求完美,只能追求最适合。


三、换物业,坑多套路深


套路一:大幅提高物业费,增加业主负担。


浦东**都市花园小区体量超大,住宅2783户,面积29.39万㎡,户均105.61㎡,包干制,紧邻内环,地理位置优越,是物业眼中的香饽饽。2017年1月知名的**物业改朝换代正式入驻,同时物业费标准大幅上涨,主流的高层电梯住宅物业费标准由1.55元上调到2.50元。换物业的代价就是全体业主缴纳的物业费提高61.29%,每年多交338万,户均增1179元。


浦东**花城小区,住宅1345户、18.97万㎡大住宅区,2021年1月**物业入驻,主流的电梯住宅物业费标准由2.07元上调到3.15元,涨幅52.17%。全体业主每年多交254万,户均增1889元。


浦东张江**豪园小区,住宅1622户、18.4万㎡大住宅区,今年9月**物业入驻,主流的电梯住宅物业费标准由1.7元上调到3.4元,直接翻倍。全体业主每年多交379万,户均增2336元。


套路二:大量使用维修资金,掏空房屋养老钱。


**都市花园,1月新物业入驻,6月即提出动用大量维修资金方案,12月业主大会通过近800万维修资金使用方案,其中监控改造300万、消防改造420万。动用金额占维修资金余额近20%。


**花城小区,1月新物业入驻,6月业主大会即通过800多万维修资金使用方案,其中消防改造487万、门禁监控改造300万。动用金额占维修资金余额近39%。


套路三:数年后服务质量下滑,提高资金要求。


换物业数年后,维修资金已被大量使用,高附加值工程项目逐渐减少,小区油水越来越少不再诱人,物业服务质量也逐级下滑,并以各种理由提高资金要求。


**都市花园,2017年1月换物业,年底业委会提出向物业总部高层书面反映物业服务问题,包括物业严重缺乏乙方意识、现场配置人员的服务/工作水平不够、物业系统的工程/材料采购价高于市场价等。第2年8月新物业入驻不到2年即向业委会发函称物业费收支严重不平衡 (2017年亏244万、2018年预亏170万) ,理由是国家最低工资标准刚性上调,并提出上调物业费标准0.3元、上调公共收益分成比例。年底的业主大会批准公共收益物业分成比例由25%上调到40%。


东山的老虎吃人,西山的老虎也吃人。


四、换物业的几点思考


1. 物业服务最终还是要靠业主的监督。


物业服务最首要、最核心、最关键的依靠,是有效的、有力量的监督,尤其是业委会的监督,这也是业委会制度设计的本意。物业公司本就逐利、物业人员本就自利、行业整体素质本就不高,没有好的监督机制并扎扎实实地落实监督,再牛的物业公司、再优秀的物业团队都是靠不住的。如果业委会、业主不想花时间、花精力去监督,指望着花大价钱就一定能买到好服务,对物业放任自流,结果一定是水中捞月。


物业服务其次要靠物业团队,尤其是项目经理。虽然不同的物业公司有不同的企业制度、企业文化,但落到实处还是要靠人,尤其是物业这个几乎没有技术含量、工作内容几乎没有差异的劳动密集型行业。项目经理如何配合业委会工作、如何落实公司制度、如何管理团队、执行力如何都直接决定了物业服务质量。


物业服务当然也要靠物业公司,但其重要性远远不如有力的业主监督,靠人永远不如靠己。


2. 物业费上调幅度应适度。


物业管理是一种公共管理,很多重大问题涉及几千人小区中每一个人的根本利益,不宜机械照搬少数服从多数原则,在重大问题上应考虑和体量小部分人情况,给他们一个出口。物业费对小区里每个家庭来说都是刚性支出,而且是无法自我调节的刚性。水电煤单价涨了,可以节电节水,但物业费每月都必须按固定金额交,没有讨价还价的余地。因此在讨论上调物业费时,不仅仅要考虑51%业主需求,还要考虑49%甚至10%业主的实际情况,尽可能降低对并不十分宽裕家庭的影响。


上调物业费宜缓不宜急,幅度应适度,宜小不宜大。


换物业时为了弥补新物业收支缺口,可以考虑适当提高停车收费标准,毕竟停车费不如物业费那么刚性,而且属公共收益,有利于业委会掌握财务主导权。


3. 酬金制比包干制先进。


有些人认为酬金制下物业旱涝保收,没有积极性。其实物业企业不是救世主,更不会亏钱干活,在包干制下物业企业一定会尽其所能压缩各种开支,桌面下的真实利润不会少于酬金制下的酬金,这也是知名物业拒绝酬金制的原因。


有些人认为包干制下业委会管的少,付出精力少。其实包干制相较酬金制,对业委会而言只是少了对物业费收支的财务监督这一个环节而已,从物业服务内容监督到公共收益收支及使用监督,再到维修资金使用及监督,业委会的付出样样都不少。


反观包干制,因为不能对物业费收支监督,业委会无法掌握财务主动权,进而不能主导项目经理人事权。既无财权又无人权的业委会必然最终丧失监督的主动权和威慑力,在换物业初期物业服务质量大幅改善后,物业服务质量势必进入长期下降通道。


物业费收支其实是流水账,并不是高深莫测的财务账,流水账的监督也不需要专业的财务技能,普通业主完全可以看懂。


有些人认为包干制下业主交了物业费,其他就不用花钱了。其实该花的钱一分钱都不会少,大到刷外墙、大修电梯,小到绿化补种,凡是要更新的、要更换的,物业都会跟你掰着手指头斤斤计较。


酬金制下的业委会可以也应该将财务权、项目经理人事权牢牢掌握在手里,通过资金审批权、项目经理完全任免权对物业服务内容进行有效、有力地监督。只有在酬金制下,业委会才真正回归本源,酬金制比包干制先进很多。


4. 换物业前应充分揭示优缺点。


有些业委会在是否续聘物业的业主大会表决前,对换物业的优点或明或暗地广泛宣传,但却对换物业后可能遇到的物业费大幅上调、公共收益分成比例提高、维修资金大量使用等缺点避而不谈。一旦业主大会决定不续聘,而目标物业公司物业费标准却远超业主预期,换物业进程就陷入骑虎难下的尴尬境地。因此如果业委会有意换物业,应该在业主大会前充分揭示换物业的优缺点,给予业主充分的知情权和选择权。


5. 使用维修资金要适度,保持维修资金可持续增长。


维修资金是小区的养老钱,上海早期的商品房在2000年前后,距今20年来,即使只按70年产权算,这批“老”商品房至少还要“活”近50年。房子跟人一样,年龄越大,毛病越多,尤其是大修项目会越来越多,寅吃卯粮的最终结果是在某个时间点维修资金枯竭后,小区衰败会突然加速。


以电梯为例,电梯涉及重大安全、重大生活便利,且其使用寿命15年左右。**花城小区2008年交付,共56部19层电梯,2021年6月维修资金余额约2187万 (含非电梯的底层及别墅住宅维修资金) ,并拟动用维修资金实施消防、门禁等改造852万。静态看,实施改造后维修资金余额1300多万。


6年后也就是小区满20年时电梯已超期服役进入大面积更换期,而更换电梯56部需要1400万 (参照**都市花园去年底更换一部电梯费用约25万) 。维修资金余额不够电梯更换费用,而法律规定维修资金使用后的余额不能低于原始金额的30%,可以想象那时该小区将是一番什么场景。


维修资金不足虽说可由业主补缴,但难度很大。假如一幢楼有30户,每户交房时初始维修资金100元,不管后来如何增值,当任何一户维修资金余额低于30元时,该幢楼都不能分摊使用维修资金,并且每户都要补缴至50元以上。补缴比登天还难,30户总归有几户不住小区,数次催缴依然不缴的大有人在。虽可打官司,但时间和精力成本太高。即使三请四催后只剩1户没有补缴,29户已补缴到位,但维修资金依然无法使用,因为维修资金要从每户分摊使用,一户低于30%下限,其他户再多钱也没法用。


维修资金最可靠、最有效的增值方式就是公共收益补充。为了长治久安,想方设法扩大公共收益收入是业委会非常重要的工作。公共收益由物业记账,无论包干制还是酬金制,对公共收益的有效监督都不可或缺,业委会多尽一份力,小区就多一份安宁。


使用维修资金不仅要着眼当下,还要看长远。遇到大额维修资金需求时,要评估未来能实际补充到维修资金里的公共收益情况,并充分扣减常规使用额度,寻找大额支出的平衡点,目标是保持维修资金健康,不出现大幅断崖式下降,尽力推后补缴时间点。


6. 小区要搞好,只能换物业?


小区要搞好,不在别人在自己。如果业委会和业主不愿付出时间和精力去监督,时间久了就会发现,换啥物业都枉然。


小区要搞好,必须牢牢抓住财务权和完全的人事权。财务权助力小区省钱、生钱,实现可持续发展。完全的人事权决定项目经理直接任用和罢免,以点带面提高物业团队战斗力。


本文来自微信公众号: 众蚁社区 ,作者:陈华军

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