宝宝树创始人退群，谁伤了谁心？

题图来自：视觉中国（王怀南，2014）

近日，母婴品牌宝宝树创始人王怀南发视频称，在周日公司的一次直播中，有一个同事在直播间声嘶力竭奋斗了好几个小时，于是，在微信群里让员工去参与互动，结果回应甚少。于是，其退出了公司所有员工的群并怒称要整顿。

其在视频里感叹：“作为一个创始人自己真的不能理解， 吆喝没人来，使劲驱动也没人来，那种失望和绝望让自己退群且不想再加回去了。 ”他进一步表示自己“不愿意与没有热情、没有血性的人共事”。

其实，当前的职场里，此类事件几乎天天都在发生，并不新奇。但有意思的是， 两群人始终在自己的思维套路里彼此对峙着，却始终找不到解答。

这里，简单谈谈我的看法：

1. 我特别能理解，但却不认同那种公司规模不小，却拉一个大微信群把所有员工都放进去的做法。老板们想要“扁平沟通”的想法是好的，但做法是不现实的。

2. 正规的组织有明确的横向分工和纵向授权体系， 每个职能、每个层级的人只应该接受他所在岗位需要的信息，过多的信息传递只会形成干扰。 因为，每个人处理信息的能力都是有限的。

3. 正是因为这个原因，我对很多老板频繁下基层、听取基层意见的做法并不感冒。你们中间隔了多少个层级？有沟通的基础吗？有沟通的必要吗？这种沟通要么就是作作秀，制造点和谐画面，凹凹人设；要么就是鸡同鸭讲，擦枪走火，最后弄得双方都不高兴。某种程度上，“大群模式”就是变相“下基层”。

4. 老板想要找到“有热情、有血性的人共事”的想法也是好的，但如果想要一个公司的人都有热情、有血性，那这个想法也太天真了点。正确的思路是， 核心圈子要“有热情、有血性”，其他周边的人，只需要有职业素养。

5. 换个角度想，如果一定规模的企业里，老板对公司的每个人 （甚至基层员工） 都畅谈自己的创业热情，还要求人家能够共情，多少有点“交浅言深”的尴尬。

6. 任务要明确分配，绩效要明确考核，不能依靠员工的自觉性。 因为所有人都有对于自己“职责”的独特理解，如果没有“明确的命令指挥”或“提前的绩效约定”，临时起意面对不特定多数的人分配任务，结果肯定是大家都不接招。

7. 大群里振臂一挥，而后员工积极响应的景象，可能有点过于Old School了。期待这种景象的老板，一是可能在用创业激情来回避组织建设，二是可能从骨子里对于集体主义的“家文化”情有独钟。但我要提醒的是， 这种思路可能和当下的职场环境不太匹配， 执着于此没有必要，思想不妨灵活一点。

8. 当下90后、00后进入职场，他们拥有强烈的自我意识，要和这类人合作，不能靠宏大口号的感召，只能靠明确的市场规则，“用魔法打败魔法”。人家通常问的一句话是： “你要我为公司多付出，问题是公司多赚的钱分给我吗？” 这问出了企业的尴尬。大多绩效考核就是纸糊的流程，算不清别人的贡献，自然做不出精准的激励。所以，老板会感觉这句回怼很自私，但问题是，人家提得有道理呀。

9. 当企业绩效算得清楚、激励分得明白时，老板们会发现，真正创造大部分价值的，就是那么小部分奋斗者。社会经济的规律如此，科技越是发达，商业越是进步，这种朴素的“二八定律”就越是明显。老板对这部分人交心、给钱，对其他人履行劳资协议即可。这样的相处方式，老板们就没有不切实际的期待，就不会内耗。

10. 如果企业的绩效算不明白，那激励就分不清楚，奋斗者就会伤心失望，而伪奋斗者则会用职场老油条的方式来划水，带偏了整个职场氛围。 在这种自私的职场氛围里，真正的奋斗者也不敢当那个出头鸟。 很多公司，就是这样走向衰败的。

11. 越是没有本事的人，越是自私、越是喜欢计较。因为，他混了这顿可能就没下顿，他必须短期主义。问题是，你没有组织建设，就没有明确分工 （做什么） ；没有绩效考核，就没有明确要求 （做到什么程度） 。职场混子就能如鱼得水，弄得你没了脾气。所以，大多数企业自己的欠账，还得自己来还，讲真，回旋镖可能已经在路上了。

12. 解决当下劳资矛盾的关键， 是要竭尽所能计算清楚每个人创造的经营价值，再合理分配这些经营价值，其实就是要求企业进行组织变革。 一是要重构组织，尽可能让所有员工都面对市场；二是要设计激励机制，让每个员工都能按贡献获得市场化的回报。可问题是，麻烦呀！大多数老板，还是提提情怀口号和创业热情来得比较简单，不是吗？