如何提升互联网运营思维?

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我是创始人李岩:很抱歉!给自己产品做个广告,点击进来看看。  

最近,我听到过很多同学的抱怨:


我觉得自己就像一个无情的打杂工。


为什么我学了那么多知识,到头来却像个打杂的?


“美其名曰”运营岗位,实际上什么杂七杂八的都得干。要做活动策划,要做数据分析,要做用户画像。


我觉得自己好像十八般武艺样样精通。但仔细一想,又觉得什么都会,就等于什么都不会。


想跳槽,都不知道自己能去哪儿。


通用性太强,是优势,也是劣势。


之前,我的直播间邀请到张亮老师。他在互联网运营领域深耕十余年,历任多家互联网企业高管,著有《运营升阶笔记》一书。


听完他的分享,我的感受是, 人与人之间的差距,有时就在于思考。


“运营”就像是一个筐,好像什么都能往里装。


看起来,好像门槛很低,什么人都能把筐背起来。


但有运营思维的人,能从目标中倒推出行动,知道哪一个动作价值最大,哪一个动作效率最低。而不是专注在某个“打杂”式的动作中,消耗掉大量时间和精力。


你也会发现,一些不做运营工作的人,也特别重视运营思维的力量。


张亮老师的分享,很有启发。


人人都可以成为有运营思维的高手。我把这些启发,分享给你。


我们就从这个“为什么”开始。


一、“我为什么像个打杂的?”


张亮老师说,“运营”这个词,本来就是被人为创造出来的。


我参加工作那会儿,压根儿就没有“运营”这个概念。不管是国内还是国外,都没有叫作“运营”的岗位。


那“运营”这个概念是怎么来的?又为什么像打杂?


我打个比方。你开了一家餐馆。


一开始,店里只有你一个人。你又要去后厨烧菜,又要在大厅招待客人,还要端菜、点单、收银......


虽然很忙,但你一个人也勉强能应付得过来。


慢慢地,你的生意越来越红火,赚了好多好多钱,来吃饭的客人越来越多,忙不过来了。


怎么办?招厨子。


他专门负责在后厨烧菜,你就负责在大厅招待客人,以及端菜、点单、收银......


虽然很忙,但你们两个人也算是合理搭配,干活不累了。


没想到,越来越多的客人,就像潮水一样涌进你的小餐厅,一下子又忙不过来了。


怎么办?招服务员。


他专门负责在大厅招待客人,你就负责端菜、点单、收银......


最后,由于生意实在是太好,你的小餐厅,变成了大酒楼。


这下,你招了大批人手。这样一来,每件事都有人负责了。


10个厨子、40个服务员、3个收银员、5个清洁工......甚至还要把厨子分成改刀的、炒菜的、做汤的......


可是, 你发现,总有一些没人负责的事。


比如说,你还想发一些传单,让更多的人知道你的酒楼。


比如说,你还想在酒楼门口拉一条横幅,吸引路过的人进店消费。


比如说,你还想办一场大促销的活动,让大家都来品尝。


于是,你又决定招人了。可是,你在市场上看了一圈,也没找到合适的人。


为什么?


因为从来没有过叫作“发传单”的岗位,没有过叫作“拉横幅”的岗位,更没有叫作“大促销”的岗位。


怎么办?


你一拍脑袋,想出了一个好办法:


那就多花点钱,招一个什么都会一点的人,把这些没人负责的事,都交给他。


终于,有人上门应聘了。


聊了半天,你对他很满意。面试快结束的时候,你还问了一嘴:


请问,关于我们,你还有什么想了解的吗?


他支支吾吾,憋了半天,问了一句:


那个......咱们这个岗位,叫什么名字来着?


这下可问倒你了。你苦思冥想,但这岗位好像确实没有人给起过名字。


成,那就起一个吧。


这位新人,又要负责一些“经营”上的事儿,又要负责一些“运行”上的事儿。


不如就叫......“运营”吧?!


所以,我们现在看到的一些运营人,有着各种各样的背景。


有做开发、美工、市场出身的,还有做编辑、策划出身的,甚至还有从产品经理的岗位上转过来的。


看到这里,你可能一口水喷在手机屏幕上:


这不就是打杂吗?


是。就是打杂的。


但别着急,打杂,不见得是一件坏事。


二、“不想打杂,做专精不好吗?”


张亮老师说,专精的结果,就是沦为螺丝钉,技术一升级,可能就会变成废品。


你害怕沦为打杂,但其实,现在很多公司的运营,已经不打杂了。


那做什么呢?


做高度专精的工作。


我有一个关系不错的朋友曾经和我感慨,现在居然真的有一些巨头电商公司,在招专门负责拉横幅,负责广告位,负责维护和排期的运营。这都2022年了,简直是不可思议!


但其实,这件事一点都不稀奇。十多年前,一些大公司就有过这样的岗位安排。


为什么?


因为横幅广告位是很值钱,又很讲究的资源。


如果不让专人来做,就会出现各种各样的利益冲突。那是要出事儿的。


产品的广告位是有限的,但大公司的业务是无限的。


让哪个产品上,哪天上,用什么素材,都得有个说法。只有这样才能平衡不同业务的需求。


但是,很多小公司看到大公司这么做,也跟着学。


一学就出事儿。


为什么?


我举个例子。


有很多小伙伴,入行的时候是新媒体人员,每天吭哧吭哧地写文章。


三年过去了,还是新媒体人员,还在吭哧吭哧写文章。


对于新媒体运营来说,这就是一件高度专精的工作。但专精的结果是什么?


专精的结果是螺丝钉。


写到最后,短视频的风口一来,我立马就感觉到自己的职业发展受到了挤压。


技术一升级,我从精品,变成了废品。


所以,出于对个人发展的考虑,运营就应该打杂,而不是追求专精。在打杂的过程中,运营能接触到各种各样的业务模块。


能广泛地接触到不同的业务模块,熟悉业务运行的规则,从来都不是一件坏事。


三、“那我怎么知道我适不适合做运营?”


张亮老师说, 不管运营的岗位被切得多碎,底层的逻辑是不会变的。


运营这个工作的核心,永远只有两件事。


一件叫扩大用户规模,另一件叫扩大收入规模。


不管是哪一种运营,内容运营、活动运营、用户运营、数据运营......其实都是在为这两件事服务。


那我怎么知道我能不能服务好这两件事呢?


其实,可以做一次素质自查。


有点多,我们一个一个来说。


我是一个说到做到的人。


上学的时候,老师布置的作业我总能按时完成。答应别人的事,我一定会坚持做到。


这是执行力。


如果我要做一件事,我会排除一切阻力去做到。就算是环境恶劣,趋势不利,亲友劝阻,我也想尽力试一试。


这是抗压能力。


我能一眼看出这条广告的目标人群。


我能一眼看出这款产品的差异点。


我能一眼看出这件事背后隐藏的人性。


这是人性洞察能力。


我能说服别人和我一起做事。


我能调动起身边人的积极性。


我能让他保质保量地完成我需要他帮助完成的那一部分。


当然,我也会用同样的态度帮助别人。


这是沟通协作能力。


我能把一件事的前因后果梳理清楚。


我能把一件事的影响范围预估准确。


这是逻辑思维能力。


我的头脑里很有画面感,我能把一件事情讲清楚。


在讲清楚的同时,我还能把它讲得有趣。


我不仅能把它讲得有趣,我还能把它写下来。


这是文案写作能力。


我曾经组织过活动,曾经参加过别人组织的活动。


我知道当我组织活动的时候,我最在意什么,最想优化什么。


这是活动策划能力。


我知道怎样用数据还原用户行为。


我对数据有充分的认知,我知道运营某款产品的时候,应该关注哪些数据。


以及,我知道我为什么关注这些数据。


这是数据分析能力。


执行力、抗压能力、人性洞察能力、沟通协作能力、逻辑思维能力。这5种素质,是通用素质。


这是你的下限。只要你进入职场,就需要具备这些素质。


文案写作能力、活动策划能力、数据分析能力,这3种素质,是专业素质。


这是你的上限。在提升这类素质的同时,你也在提升你职业生涯的上限。


四、“说了半天,我要怎么做好运营?”


张亮老师说, 明确目标,是一件特别重要的事。虽然有时候,老板也不知道目标是什么。


我刚开始做运营的时候,觉得自己是个特厉害的打杂工,什么都会。


正当我准备大干一场的时候,老板走进了办公室,面带微笑,和我说了四个字:


交给你了!


然后......就走了。


我满脸不解。这是个什么说法?我赶紧追出去问老板:


老板,我应该干点啥?


老板说:


哦。我们这是一个面向青少年的博客,主要的用户都是一些十几岁的年轻人,他们都是祖国的花朵。你想想可以做点什么吧,一切就拜托你了。


得。还是什么都没说。怎么办?


其实,有时候老板也不知道该定一个什么样的预期目标,他希望由你来做判断,因为你比他更了解现在的状况。


他想让你看看,以现在的状态,定一个什么样的目标更合理。


在确立目标这件事上,决定权在老板手里,但建议权还在你的手里。你要做的就是,提建议,告诉他:


老板,我觉得这个目标,非常合理。


具体怎么做呢?


第一,让老板充分了解信息。


不管是好的,还是坏的信息,都要让他知道。


别让老板做一个远在天边的皇帝。


第二,让老板做选择,而不是做填空。


你要让老板知道,虽然他没有给明确的指标,但是你的心里已经有数了。


你要让他帮你确认这个“数”是不是他心里所想的,而不是让他告诉你这个“数”是多少。


第三,给老板明确的增长预期。


可以设置一个增长的范围。起点可以不高,但必须要有。


有点抽象,我举个例子。


我在一家提供活动资讯的平台工作,负责统筹各个城市站的平台运营。


现在,我遇到了一个难题。


老板要我提高各个城市站的票房收入,并且通过运营策划提高用户的留存时间和活跃度。


可是,老板又不告诉我,数据指标要提高多少,票房总数要达到多少,我根本没办法给城市站的同事分指标、派任务。


怎么办?


先充分了解信息。


比如说,了解产品情况和相关的运营数据。


这款产品卖得怎么样?评价怎么样?有没有区别于市场的差异点?


退货率怎么样?复购率怎么样?推荐率怎么样?


这是对产品和数据的了解。总得知道公司在做的,是一摊什么样的生意。


比如说,找到可以提升的点。


有哪些地方没有做好?是不是可以改进?


会员管理是不是不完善?专题社区是不是不够活跃?精选话题是不是不够吸引人?


这是对增长点的了解。总得知道有哪些是本该有,却没做好的事。


再比如说,先定一个低保指标。


票房收入特别受发布平台活动的影响,现在,我手上的资源就这么多,那就先定一个可以实现的目标,即便你知道,这个目标大概率过不了关。


过不了关也没关系,可以再设置一个有更多资源填充后的挑战指标。


这是对资源的了解。总得知道自己手上,有多少能打的牌。


然后,给老板预期,让他做选择题。


老板虽然没有给目标,但起码给了一个方向——各城市站点的票房收入。


你对面临的困难,也做了提前充足的思考。你就可以这样提建议:


老板,目前面对C端的运营功能不太健全,所以,有系统性地进行会员服务、内容运营、社区讨论需要等待功能上线。


实际上,我们无法保证这些功能对提升票房有多大的作用。这些功能模块需要长期建设,即便这些功能已经完备,也很难在短期之内就跑出成绩。


所以,我们很难依赖这些功能,但可以把它们当作辅助功能来为目标提供支撑。


其次,活动力度会决定用户选择平台购票的意愿,我认为这正好可以作为测算目标的抓手。


但是,由于平台活动多种多样,我们并不知道什么样的平台活动可以有效地撬动票房收入。


考虑到各种条件并没有那么清晰,我们需要去研究我们在整个行业里的市场份额占比。


比如说,有哪些城市已经接入,年度票房如何,线上占比多少,线下占比多少,对手占比多少。


有了这些数据,我才能知道我们还有多少能争夺的份额。


依据份额,才能框定策略和目标值的范围。


对应不同城市的不同策略,才能设计出有效的战术。


如果要扩张上海的业务,需要什么资源?


比如说,功能支持、活动支持、人力支持。


如果要维持或者收缩深圳的业务,需要做点什么?


把战术制定清楚,把需要的资源准备好,然后去问:


老板,咱们的目标是不是这样的?


如果是,可以讨论一下配套的资源。


如果不是,至少也有了可以讨论的内容,可以更好地梳理出目标。


五、“再具体一点,怎么运营一款新产品呢?”


张亮老师说,在我看来,不管是什么样的新产品,也不管你的职责是什么,有三件事必须要做。


哪三件事必须要做?


了解行业、了解产品、了解用户。


我们一个一个来说。


什么是了解行业?


我举个例子。


有一家化妆品电商网站的创始人。为了吸引用户,曾经以美妆达人的身份,在平台上发帖吸引流量。


这很好理解。通过用户的身份,吸引用户的眼光。


但是,你有没有想过,明星代言、线上活动的效果也很棒,为什么非得是美妆达人的形式?创始人真的能理解美妆吗?


其实,这恰恰体现出了创始人对美妆行业的理解能力。


化妆品电商,是一个女性占绝大多数的行业。就像3C数码一样,拥有海量的,用户属性非常明显的群体。


而且,化妆品和3C数码产品一样,容易被检验,容易被测评,容易形成意见领袖。


比如说,一些美妆网红、博主、视频创作者,充当的都是意见领袖的角色。


意见领袖 ,会对用户的购买决策产生影响。


和3C数码不同的是,当时的化妆品行业,是没有意见领袖的。


如果创始人对行业了解的不够深入,他可能就不会做出这样的举动。


什么是了解产品?


我讲个故事。


我曾经领导过一个运营部。运营部中的用户运营小组,给自己定了一个小目标:


每周都要针对一款产品去做会员体系的分析。


为什么?


因为每位运营人员都觉得,我很了解自己负责的产品。我自家的产品,我还能不清楚吗?


其实,这可能是一种错觉。


大多数时候,运营人员是在和自己负责的产品的后台打交道。


但前台的使用感受呢?


用户的体验怎么样?用户有没有什么反馈?这些问题,有了解过吗?


我举个简单的例子。


公众号的运营人员,可能会说自己很熟悉自己的公众号。


他熟悉的可能是公众号的后台功能,但他可能并不了解公众号本身。


比如说,我们最近都发了哪些主题的文章,有没有在文章里插入图片,用户喜欢看哪些文章。


多理解一些,再多理解一些。你甚至还能知道,行业里的竞品是什么样的,市场上的同类型产品是什么样的,同时起步的产品发展得怎么样了。


什么是了解用户?


这个问题,其实有两个意思。


第一个意思是,我的用户在哪里?


第二个意思是,我怎么抓住这些用户?


这两层意思,听起来太空洞了。但做得久了,也能找到一些规律。


我举个例子。


假设,你做了一款针对青少年的产品,那么,运营对象是谁?


是青少年吗?不一定。


如果这款产品,是一款教育培训类的产品,那么,运营对象应该是家长。


为什么?


因为在这个场景里,家长才是付费的人,而青少年的喜好只能辅助家长的消费决策。


如果这款产品,是一款社交类的产品,那么,运营对象应该是青少年。


为什么?


因为在这个场景里,用户的活跃度是青少年带来的。如果不能贴合青少年的兴趣和口味,就算你成功地让家长付了钱,也很难做出用户的活跃度。


所以,不管是老产品,还是新产品,对行业、产品、用户的理解和掌控越是深刻,后续的发展越是顺利。


六、“所以,什么是运营思维?”


张亮老师说,我使用的思考方式叫, 利益相关者思考法。


什么叫利益相关者思考法?


我举个例子。


有一次,我参加了一场线上的交流会。有人问了我一个问题。


他说,我目前在负责一款在线教育的产品,这个产品是面向B端的,行情一直很不错。


有一天,老板突发奇想说,咱们能不能直接面向C端?


结果,我们突然就卖起了年卡。和健身房的年卡一样,你办了这张卡,每天都能来约线上课。


可是,这些年卡卖出去之后,C端的缺勤率高达70%。经常是用户约了某个时间的课程,课安排好了,老师也到教室了,但是学生不来了。


怎么办?怎么才能让这些学生不缺勤?


利益相关者思考法就特别好用。先看看问题到底是什么,然后看看有多少的利益相关者,他们有什么诉求,再看看有哪些资源,最后才能给出建议。


具体怎么做呢?


先看看问题。问题是,学生的缺勤率太高了,而且常常是临时爽约。


然后看看利益相关者。分别是平台、老师、孩子,还有,千万别漏了为孩子付费的家长。


那四个利益相关者,分别有什么诉求呢?


平台,希望通过做好交付建立口碑,把生意做大。


老师,希望平台可以安排好课程,赚取课时费。希望孩子的成绩有所提升,提高老师的口碑和议价空间。


家长,希望孩子通过在线学习,提高学习成绩。如果孩子的成绩不提高,也不要浪费购买年卡的费用。


孩子,分两种。好孩子希望自己学有所成,熊孩子觉得,成绩是无所谓的,反正浪费的钱也不是自己的。


所以,利益相关者的利益,是一致的。解决问题的核心在于,让家长觉得他们得到了好处。要么是孩子的成绩提高了,要么是金钱损失降低了。


可以试着这样做:


公告用户,年卡权益升级,增加“缺课保”权益,更新用户协议。


用户协议规定,在年卡有效期内,如果约课必上,不缺勤,年卡到期续费可以打折。


已经是年卡用户的,直接免费升级并赠送权益,“缺课保”服务的有效期从升级之日开始计算,在这之前,哪怕孩子缺了100节课也没关系。


如果想把这件事做得可信,可以找一个保险公司做担保。


如果想把这件事做得漂亮,可以分析一下孩子的性别和兴趣,在他们每次上完课之后,都给予激励。


这就是利益相关者思考法。


运营,看起来杂乱无章,但梳理起来千变万化。


即便不做运营的工作,我们也会碰到很多需要思考的场景。


比如说,我负责一项新业务,需要打开市场,让更多的人成为我的用户。


比如说,老板给了我一个看起来根本不可能做到的KPI,我需要找到一个达成新KPI的路径。


虽然,运营是个筐,什么都能往里装。


但是,千万不要做一个不思考的打杂工。


七、最后的话


很多时候,我们在杂七杂八的动作里,不断地消磨时间和精力,很少有时间可以停下来想一想:


我为什么像个打杂工?


我到底适不适合做这份工作?


我该怎么做好这份工作?


我该如何实现目标?


......


甚至,忘记了如何思考。


而思考,恰恰又是分析和解决问题的关键。


一头是扩大用户规模,另一头是扩大收入规模。运营思维,既是为了梳理思路,也是为了正视目标。


要努力地弄懂,弄透。用力扎破那层“打杂与专精”的窗户纸。


不要做不思考的打杂工。


不思考,你很迷茫,别人也很痛苦。


这也提醒我们,再迷茫,也要抽出锻炼思维的时间。


希望这篇文章,能给你启发。


祝你拥有运营思维,高效梳理思路,高效解决难题,成为真正的高手。

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