为什么中国零售格外需要品类管理？

本文来自微信公众号： 窄播（ID：exact-interaction） ，作者：肖超，监制：邵乐乐，头图来自：视觉中国

在经历了尤其艰难而又是前端创新最多的一年之后，进入2022年，传统零售业客流减少、业绩下滑的大趋势并未得到明显改善，部分此前被标榜的业态创新也频频暴露危机。过去三十年零售业的粗放管理与产业虚火，到了需要补课的时候。

在中国零售发展早期，通过对于国外入华零售商照搬货架式的模仿和学习，并以自身的灵活性以勤补拙，国内零售商伴随着社会经济腾飞的大背景，也经历了一段快速扩张、飞速发展的黄金时期。

但总体来说，国内零售对于零售和商品的研究程度仍然尚浅，也在日益激烈的竞争环境中逐渐暴露出更大的风险。因此，将学习重心由表至里，以更加科学的零售管理理论为依托，从根本上有效学习优秀零售企业的优点，并结合实际情况，在实践中找到更适合自身的方式方法，才是更加明智的选择。

品类管理就是这样的零售管理科学理论之一。它是面向零售商或供应商的一种工作方法，其特点是将品类作为战略性业务单元，通过强调实现消费者价值，使经营效率得以提升。

我们与零售业专家、品类管理在中国最早的推动者和实践者张智强聊了聊，就为什么零售业需要品类管理、如何做品类管理、现状还有哪些不足等问题进行了探讨和讨论。

张智强自1995年在荷兰商学院攻读MBA起，开始研究零售行业经营技术和管理模式，并在此后长期致力于把国际上先进的零售管理技术传授给中国本土的零售企业。

以下是张智强的自述。

一、门店需要重视的是商品组而非单品

理解品类管理，需要从营销开始。

作为现代企业管理的一个重要分支，营销学的萌芽出现于二十世纪初。其背景，是十九世纪七十年代开始的第二次工业革命所直接导致的产品过剩。 人们发现，几乎在所有的制造行业都出现了供大于求的现象，产品卖不动了。

有人提出，在产品设计的时候就需要了解顾客需要什么，并在这个基础上，把销售的各个环节经营好，包括商品的定价，销售渠道和场所，以及适当的促销等一系列活动，让自己的产品跟别人的不一样、从众多竞争对手里面脱颖而出，让顾客更愿意接受你的产品、把东西卖出去。这是营销学的开端。

营销学不断发展，成了一个内容丰富、技术性强、实用价值显著的管理学分支，成了欧美企业非常重视的一项经营工作。从营销学诞生之后，直到1980年代末，它关注的要点都是销售产品，把零售店当成销售产品的必要渠道。

但1980年代的时候，市场出现了一个前所未见的问题，零售门店过剩。市场上开出来的店太多了，整个市场的消费能力无法养活这么大规模的门店。

早期的营销，是在产品过剩的时代引导企业卖好商品；这个时代营销学，需要解决的问题是在门店过剩的时代，如何才能让零售企业能活下去。品类管理就这样应运而生了。

传统的营销学讲，顾客买商品的过程，会在意产品的一些特点，并在不同产品之间做比较，形成自己的偏好。我们拿可乐来举例，因为顾客在意甜度、酸度、汽儿量足不足，所以可口可乐和百事可乐都会投入很多资源去找糖的比例、碳酸的比例、二氧化碳的压力等，把自己的产品特性控制在恰到好处的水平，成为自己的目标顾客最喜欢的产品。

借鉴这种做法，零售商也需要搞清楚顾客是如何选门店的。 为什么去这家店而不去另外一家、去那儿是要满足哪些需求、这个挑选和决策的过程是怎么实现的、有哪些影响因素。找到顾客选择门店的“决策因素”，并有针对性地把自己的零售门店做成目标顾客最喜欢的样子。

品类管理，就是来解决这些问题的。品类管理的创始人哈里斯博士，是一个对营销学特别有研究的人，他在密歇根州立大学读营销学博士时的导师是当时美国零售最权威的大师，哈里斯博士本人在这个领域里也有非常多的创见。

品类管理的核心要点最早是在哈里斯博士指导美国一家区域超市时提出来的。他说顾客对超市的比价和选择，是基于她的需求所对应的一组一组的商品做出的，而不是单个商品。换句话说， 顾客选择零售门店的“决策因素”是从商品组之间的不同得出来的。

去比较一组商品的品质好不好、价格好不好、东西全不全，这和原来的产品思维，是完全不同的逻辑。

我们也可以把自己代入顾客的角色去想一下，当你产生到店购物这个想法的时候，是不是通常在那个时刻是有特定需求的，比如想买肉、或者买面包。在这个时候，你比较的其实是这家店的肉/面包和别家超市的整体哪个更好或者更便宜，而不是比较其他的品类比如啤酒，或者肉/面包里具体到某个品牌的产品售价。

所以哈里斯博士对零售企业的第一个建议，也是品类管理最大的原则，就是零售企业要使劲的研究顾客需求、理解顾客的购物行为，对商品进行分组管理。

这里所说的以商品组为管理单位，这种商品组就是品类。

在这个基础上，品类在门店里也扮演着不同的角色，通常有四类。

第一种是目的性品类 ——顾客就是因为这些品类才来你这家店的，所以这些品类在门店里要做到最好。

第二种是常规性品类 ，指的是顾客到一个店里购物时，会对部分品类有一些期待，如果这部分品类你没有或者特别差，顾客会觉得极其不方便，所以它们需要存在、但做到一般水平也就足够了。

第三种是便利性品类 ，用来激发顾客到店后的冲动性购买；最后一种是季节性或时令性品类，例如开学季的文具、八月十五的月饼、春节的酒水等等。

任何一个零售企业，要想把所有的品类都经营的尽善尽美，是不可能的。按照这个方向去努力也是错误的，投资太大，做不到。

所以哈里斯博士对于零售企业的第二条建议是， 按照品类角色，合理分配经营资源 （例如门店空间、人力、资金等） 。只要把一少部分品类做的足够好，其实顾客就会到你的店里来。

当然，即便是同一个零售企业，在不同的发展时期随着市场的变化、消费者的变化，哪些品类扮演的是哪类角色，其实也是动态变化、需要不断调整的。

所以研究顾客需求对于品类管理非常重要。先让顾客喜欢，然后怎么能保障让顾客喜欢的同时，零售企业还有效益，就是品类管理要解决的问题。

二、品类管理在认知差距上仍有30年

坦白来说，我认为国内零售企业对品类管理的认识非常差。国内跟美国在品类管理的认知差距，至少应该有30年。

现实是非常残酷的。举一个非常简单的例子，你去看家乐福、沃尔玛，都是外国人在中国开的店，它们用中国的管理干部、卖中国的商品、卖给中国的消费者。

我们问问自己，中国有哪家零售企业可以到国外去开店，雇佣当地人、卖当地商品、卖给当地消费者？ 没有一家中国零售企业能够用这种体系化的办法，了解当地市场、组织当地人去经营零售。

基本的品类管理原则，国内大多数人是不懂的。我们的零售企业就没有对顾客、对商品做过深度的研究，我们都是照搬的，几十年没有变过。

而最大的问题和最可怕的地方在于，零售企业不懂、又不知道自己不懂。因为不知道自己不知道，所以这个阶段最大的特点就是，特别自信。

我本人或者哈里斯博士其实给国内的不少零售商都上过课或者培训过，老板没懂但是以为自己懂、老板直接不来听且认为品类管理不重要，都是非常普遍的现象。

因为不懂品类管理，所以很多零售商还是在做单品、做爆款，而不是做品类，商品分组有问题，以及很多零售商试图把所有的品类都做到很好，没有对品类角色进行清晰的资源分配。

还是举例说明。商品分组错误的案例其实大量存在于国内超市中，比如对于顾客来说，低温短保的鲜奶跟常温牛奶是同一类商品，都是要早餐吃、蛋白质高、补充营养，但是你会发现在很多超市里，这两种奶的陈列位置离的远远的，不在一块儿。

还比如，国内零售企业卖调味品，一种常见分类方式是按产品形态，分为调味粉、调味汁和调味酱。但对顾客来说，他们是怎么分类调味品的？只有两种：是炒菜用的，还是拌饭用的。

不去调研分析顾客需求，不对品类角色进行资源分配，也就特别容易拍脑门决定，因为觉得顾客需要这个、因为觉得其他零售企业也都在做这个，所以我就要去做。最近很多的3R类产品，就是这么出现在很多零售企业的商品清单上的。

那么，一个零售企业要把哪些品类做成目的性品类呢？这是要有逻辑在背后的。比如说你选择的目标顾客是什么样的人群、你希望做到的差异化是什么、你是要去挖掘顾客未被满足的哪一类需求，要先弄清楚这些，才能确定目的性品类的构成。

我们从外部看，其实不太容易看的明白。

所以我常常也说，品类管理是一门学问。市场竞争跟搏击一样，是对战，你问我说出哪一招能够打赢对面，我没有办法回答你。你必须要练好全套功夫，在面对面的时候，人家怎么出，你怎么回应，这是实战的东西，我们没有办法在静态的时候回答。

我们做品类管理咨询，对自己的定位也是一个教练的角色。就像踢足球，要请这个世界上最高明的足球教练来讲足球的奥妙，可能他半个小时就全讲完了。但是你说我懂了，我现在去踢就一定能踢赢，这是不可能的。

教练的作用是一直在你身边，看你的练习动作，说这个错了，重新踢上20遍，不行就再来，练上个成百上千遍。

跟品类管理相关的，都是一些实操类的技能，它不是一下子习得的，需要不断的学习、不断的练、不断的体会。

三、动销率是一个错误指标

关于零售企业要如何落实品类管理，在这里我没有办法讲操作细节，但是方法论是可以展开的。

哈里斯博士也写过一本书，讲一个零售企业如果实行品类管理，要做六个方面的工作。其中两个方面是基础性的，是核心工作，一定要做到位，叫做梳理经营战略和执行业务流程。

还有四个方面是保障性工作，来保障你的经营战略能够落实、业务流程能够执行，分别是业绩指标体系、组织效能、信息技术、和与供应商的协作关系。

业绩指标体系是指，到底看哪些、要求哪些业绩指标，甚至包括拿哪些指标去给员工奖励，对推行品类管理的意义都非常大。

业绩指标也要分几个层级去看。从公司的级别，老板、董事长、总经理要看的，既要体现出以品类为经营单位的特点，也要体现不同的品类角色作用，数据上包括资产回报率、投资回报率等等。

从日常管理的级别，总监这一层级要去看的，量化指标要具体到每一个品类、每一组商品。这些指标也分为四类，分别是消费者数据、市场数据、财务数据和效率数据。

我们以消费者数据举例。品类的平均交易规模 （顾客在这个品类上平均消费多少） 和顾客的渗透率 （在所有来店顾客中有多少比例的人买了这个品类） ，都是非常有意义的数据。

而国内零售企业，很多在指标体系上有严重的问题，看很多没有意义的数据。什么动销率、汰换率，你都不知道是谁教他的，他反而还很重视。

我最常举的例子是，在北京的超市里卖冰激凌，如果卖三种，和路雪、八喜、哈根达斯，一般情况下，顾客买八喜是最多的。 但是如果你因为哈根达斯的动销率太低，把它撤掉，会有一个特别有意思的情况出现：顾客也不买八喜了，更多的去买和路雪了。

哈根达斯在其中的作用叫做树立形象。 它在那儿，顾客的购物信心就会有。就像你计划买一只3千元的手表，大多数情况下这个店里一定要摆最贵30万的手表，你才会肯买那个3千的；而如果店里最贵的表是1万的，很多人就不会在这儿买，觉得这个店有问题，它的表不像是真的。

这种情况会出现在很多非生活必需的品类当中。顾客受其他商品的影响非常大，也容易被情绪驱动做出购买决策。

所以从单品的角度上来说，哈根达斯或者30万的表动销率很低，但是从品类的角度上，它们其实承担着重要的作用。

我们说品类平均交易规模、渗透率之所以重要，是因为零售企业可以通过这两个指标，帮助分析和做出管理决策，思考采取什么行动能够让品类平均交易规模进一步提高、能把还没有被这个品类覆盖到的顾客吸引过来，这对日常经营是有实际意义的。

但是动销率、汰换率能告诉零售商什么呢？这些数字本质上又是奔着单品、爆品的那条路去了，这是很荒谬的。

组织效能是指，组织结构、职责分工、考核激励办法，甚至是企业的经营文化，都要体现品类管理的要求，去做相应调整。

国内很多企业，老板对于商品的选择有很大的发言权。但是真正的品类管理是团队决策，是按流程、按规则去做的，不能是一言堂的。

还有很多企业，只是设立了一个品类管理部，负责制定商品结构，交给采购部去执行。这不光是没有做品类管理，也是一个特别严重的错误。

选择商品是一件技术性挺强的事情，要去研究顾客需求、消费者行为，要跟供应商谈判、比较条件。

比如宝洁公司和联合利华都卖洗发水，它们各自有三五十种产品，而你的门店里最后决定卖十种洗发水，那你要能跟供应商讲清楚说我只卖十种，谈好这家给什么条件、那家给什么条件，最终我要选最优的组合采购方案。

这是一个来回沟通、反复确认的过程。而不是说单纯设立一个品类管理业务部门，就能一拍脑门直接决定，要几种宝洁、几种联合利华，这是显而易见的错误。

信息技术比较好理解，是跟信息系统、数据、决策支持相关的。与供应商的协作关系也很重要。在没有品类管理之前，零售商跟供应商之间的关系就是讨价还价；在有了品类管理之后，零售商需要强化管理供应商的能力、提高同供应商协作的水平。

国内最近这几年有一个特别坏的风气，大家都说我们要到源头采购，不让中间商赚差价。这也是一句非常荒谬的话。

全世界所有优秀的零售企业，你去看沃尔玛、ALDI，都有很强管理供应商的能力，它们跟供应商关系都特别好，因为有很多供应商是依赖它们成长起来的。

偏偏这件事在国内，大家都鼓励到源头去、到工厂去、现金采购，我认为这是我们零售行业整体落后的一种表现。

四、问题在主观意识，而非客观条件

没做好品类管理的原因，国内零售业有时候也会把责任推给一些客观条件，例如国内一开始没有出现专业的数据机构、基础设施缺乏。

但并不是这样的。辅助设施就像专业运动员的训练装备，关键还是在于国内零售商还没有养成品类的思维方式，还没有从思想上接受这套训练方法。

还有一种说法是，因为国内没有形成像沃尔玛那样的大零售商，所以供应商也没有意愿来配合零售企业。这其实也是一种因果颠倒。

世界范围内优秀的零售企业，不是因为供应商给了它好的条件，而是因为它会卖东西、选的对、卖的对，顾客很喜欢它，然后供应商发现它这么厉害，我得给它更好的条件。

所以即便只有几家店、十几家店、百八十家店，它们也依然优秀。这样的案例在世界各地都有。我个人非常喜欢的两家美国加州的零售企业，Bristol Farms和Nugget Market，也都是这样的例子。它们品类管理做得好、和员工和供应商的关系也都特别好，非常值得学习。

国内零售企业的问题不在供应商，这是借口，问题在于我们不知道怎么才能好好卖，是我们太笨了。 其实所有的供应商都不愿意让零售企业一家独大，只要有合理的理由，供应商都会愿意给它更好的条件，并非只是因为体量。

在跟国内零售企业交流的时候，我们也会突出这么一句话，叫 “门店是舞台，商品是演员” 。零售经营就是让商品去给顾客表演。顾客要的是商品全、质量好、价格便宜、服务好、够便利，那零售商就要给顾客呈现这些特点。

我们不能去抱怨说沃尔玛经营的好，是因为他规模特别大，人家的演员个儿高、体型大、有表演天赋。不是的。是因为它演出来的故事更动人。

商品是演员，零售经营者是导演、编剧、制片人。我们要把自己零售经营者的责任负起来。

这当然是一项非常复杂的工作和任务。零售业做的不好，动辄赔个几十上百亿进去，也都很正常。

品类管理在我看来是一项零售经营的基本功。如果你连顾客怎么选择门店的、是比较什么的都不清楚，肯定演不到位。顾客想看的是什么故事，想看的是什么逻辑，这件事情非常重要。

还有一种说法是， 国内的电商发展很快、零售业受影响很大，品类管理是基于传统零售有限货架、有限资源而言的，发展到电商时期是不是就不适用了或者需要改变思路了。

我的观点不是这样的。品类管理在美国从诞生到现在，随着基础条件的变化，它一定是有升级的，但 基础的原则，顾客选择购物场所、是以他的需求所对应的品类做出的选择，这件事情是没有变的。

到了电商时期资源也依然是有限的。打开一个APP，顾客的注意力可能只在前几个或者前几页的商品，从经营者的角度，它要呈现给顾客的是什么、用什么去打动顾客，还是需要选择。只是说这些年因为技术有发展，零售商能获取到的顾客数据更多了，顾客的变化速度和反映速度更快了，等等。

所以，还是要研究顾客需求、研究顾客消费行为，去分析、去推敲、去总结，然后顺应顾客的需求去呈现商品。这是基础，基础是不能够跳跃的。

只是我们国内零售企业第一步就没有学会过。连亚马逊做电商背后都有很深的品类管理逻辑在其中，这些都是我们国内零售企业要补的课。

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