出井伸之是如何把索尼推向衰退深渊的？

无疑，索尼衰退了，或者说现在的索尼早已不是那个和任天堂一样，把灵感和技术完美融合的日本品牌了。

在讨论索尼衰退的各种原因时，我想不得不提及出井伸之。正如美国社会学学者约翰·内森说的那样：

“在使索尼准备迎接未来的过程中，出井伸之使其出现了创建50年来的第一次间断。”

内森所言的间断包括战略间断、文化间断、管理间断，进而是品牌内涵的间断。 出井伸之在早年深受法国新浪潮大师——让·吕克·戈达尔的影响，戈达尔一直在用革命性的镜头语言表达着自己，出井伸之曾经直言对戈达尔的热爱：“大家都是革命的人。”

出井其人

出井伸之像大多数他这个年龄的日本人一样，终生只为一个公司服务。他出身于书香世家，23岁时加入了当时还是个小公司的索尼株式会社。他没有任何技术方面的基础，其早期职业生涯主要与海外销售有关，在上个世纪60年代，出井两度被派往瑞士工作，并于1968年参与组建了索尼的法国分公司。

1990年，出井开始主管公司的全球广告宣传和营销业务，直到1994年，57岁的出井才成为索尼公司常务董事。一年后，他的前任大贺典雄意外地选择了这个“异教徒”作为自己的接班人，1995年4月出井担任了总裁。对于这次出井的上位，有人说是盛田昭夫暗中授意大贺典雄，因为出井曾在欧洲照顾过他的家人。

1997年，当索尼决定真正放眼全球的时候，出井已经是一个完完全全的跨国经营者了，他在全球范围穿梭以巩固Sony品牌的形象。英特尔公司的首席执行官安迪·格鲁夫曾说：

“出井是日本最具现代经营头脑的经理人之一。他进行市场推广、作出决定以及对待美国合作伙伴的方式综合了日美管理的优点，同索尼的国际化特性非常吻合。”

去索尼化行动

出井伸之的一个惊人之举就是打破了在日本被认为神圣不可侵犯的终身雇佣制。出井发起了使索尼更加轻盈的工程“转型60”，即在索尼公司成立60周年之际实现再造。 “转型60”计划削减90%的消费类电子产品配件品种，在全球范围内关闭了15家下属工厂，并裁去17000名工人，力求实现削减3300亿日元的固定成本。面对舆论压力，出井的解释是：一切为了成为领先者。

为了让索尼能像微软等美国企业一样出现中生代的领袖人物，出井利用“网络中心”进行新一代管理层的选拔工作。他抛弃了传统业务部门的等级制度，而是设立了美国、欧洲、亚太三大业务区域，并将区域大权交给了更年轻的管理者。

为了让索尼真正具备国际化的眼光，出井认为最重要的是让公司具有一个国际化的大脑，即改组董事会。在日本企业里，董事会往往是一个摆设，并不像美国企业那样具有实在的意义。出井首先把30位高级董事调离董事会，目的是划清董事会的专门职能、公司的决策与监督及执行主管之间的界限，让董事会能够相对独立地起作用。他坚持董事会内部应该有一两位通晓日本和全球业务的日本董事以及像韦尔奇这样的全球性商业领袖。出井很风趣的为自己改组董事会打了一个比方：

“如果要让韦尔奇为我们工作，我们必须先设立一个让他满意的董事会。”

他在接受一家中国媒体采访的时候说：

“Sony的30%业务在日本，70%业务在海外，有很多非日本员工，比例大概是1/3为日本员工，2/3为非日本员工。我们认为不同文化的交流很重要。从这个角度来说，Sony不同于其他的日本公司，我们致力于打造全球化的公司。中国企业家通常想的是本土，对于Sony来说，关键是全球的思维，当地的特点，还不能忘了日本。这形成了一个三角关系。”

方向正确：出井的数字梦

在出井的眼中，优秀的企业应该是时代脉搏的触摸者。他在看到美国时代-华纳的结合之后，就认定因为互联网带来的现实与虚拟企业融合的时代已经到来。他认为，索尼已经具备了这个时代的“现实”部分，未来企业要做的就是打造出一个“虚拟”的部分出来，然后利用索尼前大的品牌号召力，将两者集合起来。用出井自己的话来讲，未来的索尼将会用“‘无处不在’这个词来形容，这意味着任何时间、任何地点计算机系统都触手可及。”

很快，出井就和他的高级管理队伍建立了一个新的商业部门——“网络应用和内容服务”部，或者叫“Nacs”。 随后，索尼宣布全国推行网络战略，为了创造网络时代理想的管理模式，索尼将集团总部定义为e总部，并且成立e管理委员会，其目的就是确定和实施索尼的互联网战略。

过去，索尼公司执行的是制造业企业自上而下的统一管理体制，任何行动都必须由公司的最高决策层通过，这显然无法适应新经济时代的要求。出井认为，新的时代要求企业构筑起与网络时代相适应的总部与各组织间的全新关系，企业在把权力分散到各部门的同时，还要增强总公司的凝聚力。改组之后的索尼，各分公司享有一定的决策权，又避免出现因为互联网的空间隔断性造成的公司内部各部门的疏离和重复性开发。这就是出井所倡导的网络时代“统一／分散型”经营方式。

2000年，出井提出要在宽带时代打造“索尼梦想王国”，到2001年要将索尼转型为个性化频道网络解决公司，再到2002年又提出索尼要成为“传媒+技术型企业”，在出井伸之的领导下，索尼把重点逐渐放在了对游戏、娱乐市场的开拓上。这个时候，出井已经认识到消费类电子产品的战场开始转入“客厅“之中了。

为了让对他的梦想持怀疑的人信服，出井举了鼓掌的例子。

“当你鼓掌的时候，你根本不能分清是哪一只手发出声音。同样的道理，我认为用户不会再区分软件和硬件了，” 他说，“我们必须在一个根本变化了的环境里，生产具有独特性的硬件和软件--这一点，我们已经从音乐和电影产业得到证明了。”

出井的数字梦已经很清晰了，用索尼产品为家庭用户提供一体化的服务，从终端到内容，索尼将无所不包。如果进行横向观察的话，会发现在实现梦想的过程中，出井要面临最强大的竞争对手，来自美国的苹果。

现实很骨感

2005年3月份，索尼出现了公司历史上最大规模的人事调整，为索尼提出数字梦想的出井黯然下台，和他一起离去的还有他的高管团队。

索尼董事会在更换CEO公告中，对出井伸之的评价如下：

“他所带领的现行管理层在集团经营资源的有效分配和促进集团内部合作方面做出了很大的贡献：强化了娱乐业务，建立了手机业务的基础，推进了下一代半导体开发的进程，并整合了金融业务。”

这份客气的说明中没有提到索尼在电子业务上的表现，可以看出董事会对出井伸之的不满。

显然， 出井追求数字梦想的超前战略没有为索尼的整体利润做出很大的贡献 。在出井看来，用网络把消费电子产品和高新技术结合起来，将会开拓出与以往截然不同的世界，带来高附加值。从这个意义上来说， 出井伸之是索尼领导人中第一个将内容的重要性提高到与技术平等甚至是更高地位的CEO。 但问题在于，如此超前的定位并没有给索尼带来足够的利润。

导致出井下台的直接原因在于索尼在传统优势领域里的落后， 当平板电视实现了产业化，索尼产品却没有掌握其核心技术，结果措手不及 。技术上的退步，导致了以前一直走高端路线的索尼被迫和对手展开了价格战 ，结果到2004年，索尼的利润已经跌到了十年来的最低点。曾被无数中国家电企业视为“榜样”的索尼将消费电子业的王座拱手让给了三星。

2003年索尼公布的财报显示其利润锐减98％，电子产品的利润率下降到约为1％。在实行了一系列削减成本的措施之后，2005年索尼的营业利润仍然没有起色，而距离出井本人提出的要在2006年公司60周年大庆之前营业利润率重上10％的目标相差甚远。

埋下祸根

脱离索尼的立场看出井伸之的变革，无可厚非。远见、伟略、国际化思维是当初大贺典雄最看重的品质，出井伸之对未来科技趋势和产业的融合，看得也十分准确。 软硬一体，内容致胜，这正是目前数字产业的主流趋势，问题恰恰在于，在实现远见的过程中，出井的行动和其思维一样，过于抽象化了。

出井伸之曾经评价盛田昭夫，大贺典雄这两代索尼领导人，说他们没有抽象化能力。

“盛田先生关心的是索尼产品地开关或启动按钮的位置和恰当功能等诸如此类问题。……大贺先生是一位艺术家，拥有艺术家的傲慢和嫉妒……假如他被什么东西感动，他便被彻底而纯粹地感动了，因此觉得没有必要去探索其理论意义，甚至一般意义。”

因此，出井更喜欢探索理论意义，展望未来。

出井伸之的某些哲学观确实十分强大，却也充满着马萨里克般的不切实际。托马斯·马萨里克是捷克斯洛伐克共和国的缔造者和首任总统，在民族主义哲学的指引下，他肢解了奥匈帝国，造成了欧洲大陆的不稳定局面。 民族纯粹在现实中几乎不可能存在，因为任何一个区域都有语言或者种族上的少数民族，马萨里克的哲学观本身就是偏颇的。对应到出井伸之对未来的构想上，也许我们可以说他秉持的是一种“数字主义”。 出井伸之曾经说：

“业务本身存在一定地逻辑性：如果我们能像银行家一样将我们地业务归结为数字，那么我们便不必整日为数字背后隐藏的心理和情绪所困扰。我们不会无视文化差异地存在，反之，我们必须找到一种不因文化差异而影响对公司控制力地机制。在一个战略性地控股公司里，你根本无须文化因素的参与。”

正是这种去文化因素的抽象逻辑，导致了索尼在创新上出现了巨大的断层。 索尼为代表的日本企业的创新特点是建立在个人关系之上，这种个人关系可以使得组织中的人全身心投入到创新工作中，而不会斤斤计较， 同时，个人间的情感是激活创新灵感的绝佳催化剂。当出井伸之全面改造索尼的管理文化时，只顾着实现自己在未来数字世界的宏伟布局，而破坏了索尼创新的基因。

索尼是否真的适应绩效主义，事实已经给出了证明。

为让索尼继续在去日本化的道路上狂飙突进，出井伸之选定的接班人是不会日语的斯金格。事实证明，斯金格主政后的索尼正式进入了衰退期。索尼曾经赖以成名电子产品业务日渐式微，加之金融危机的爆发，斯金格黯然下台。

约翰·内森认为，出井伸之上台是索尼发展历史上的分水岭，左边是曾经因为崇尚情感因素而带来的创新精神，右边则不得而知。事实上，出井伸之对索尼的变革是一个近乎完美的教学案例，即如何在文化改造和战略变革上求得平衡。

（本文首发于“海尔模式交流“）