如何用创新担起社会责任，实现共同富裕？

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本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：邓中华，编辑：周琪，原文标题：《

山西灾情，为何“5000万元”成互联网巨头们的捐款标配？》，头图来自：视觉中国

已故创新大师、“破坏性创新”理论提出者克莱顿·克里斯坦森教授，生前的最后一部著作，《繁荣的悖论》（The Prosperity Paradox：How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty）就提出了一条经济效益与社会效益并重、企业与社会大众共赢的创新之路：开辟式创新（market-creating innovation）。

一、创新勿“偏科”

有人认为，高科技是创新的题中之义，所以，搞社区团购、抢菜摊生意的做法绝不是创新。事实上，创新的含义要中性得多。自约100年前率先提出创新理论的约瑟夫·熊彼特以来，创新就不过把生产资料进行新的组合，而且，必须把创新同发明区别开来。

克里斯坦森的看法也是如此， “创新是一种变革的过程。通过这个过程，把劳动力、资本、原材料和信息转化成具有更高价值的产品和服务”。 而“发明指的是创造一种之前并不存在的全新事物的过程，而创新常常是从模仿开始的，以及在此基础上的改善和提高，是一个青出于蓝而胜于蓝的过程。”

例如，火不是人类的原创，但为人所用却是一大创新。正是它改变了人的饮食习惯，提升了消化效率，促进了人脑的发育。

不过，对巨头企业的不满，更多发轫于它们“偏科”。创新不止一种。克里斯坦森的研究表明， 创新可分为三类：持续性创新、效率式创新、开辟式创新。 但是，功成名就的大企业，常常偏好前两种，忽略甚至拒绝后一种。

持续式创新： 针对既有消费市场、客户，主要是对现有方案进行改进，企业可以经此获得更高的销售收入，更高的边际利润，而且基本上不用建立新的销售、配送、营销和生产团队；消费者则用最新的产品替代旧的产品，譬如用iPhone 13替换掉iPhone X。

效率式创新： 帮助企业用更少的资源办成更多的事情，即“降本增效”，可释放现金流，因此，它很受企业欢迎，是“成本大师”型CEO们的最爱。比如，自动织布机、外包、生产自动化、智能制造、无人工厂甚至人工智能等即属此类。

不过，它很可能对现有雇员非常不利，对社会的价值也不大，因为“几乎不会带来新的就业机会。在大多数情况下，这种创新消除的就业岗位要多于它创造的就业机会”。

开辟式创新： 能够创造出新市场，通过把原本复杂、昂贵的产品变得更实惠、更易获得，让“未消费者”——由于各种各样的原因，找不到或负担不起现有产品和服务的那些人——买得起、用得上。这种创新不仅会为实施它的企业创造利润，还为当地创造不少就业机会，从而分担政府的压力，甚至还能实现文化的变迁。

这三类创新都很重要，但它们承担的角色不同。成功的开辟式创新之后，必须要靠持续性创新和效率式创新来扩大战果、赢得竞争。

小到一个企业，大到一个国家，如果只有持续性创新和效率式创新，那么，它们就是在玩詹姆斯·卡斯所说的“有限游戏”，就将自我封闭，等着熵增到最大水平。企业就有被破坏、颠覆的风险，国家则无法实现持久的繁荣。

二、经典案例：T型车效应

亨利·福特与T型车的故事，是开辟式创新的一个经典案例。

20世纪初的美国，虽然已成为世界头号经济大国，人均GDP也离英国不远（按2018年的美元计，为7800美元，而英国为8800美元），但是，普通美国人的生活仍然贫困：工资太低，工人游行示威频发；大多数工作的环境悲惨恶劣、事故频发；多数家庭尚未通电，很少儿童有机会上中学；预期的人均寿命为47岁。

另一方面，腐败甚嚣尘上，公然纵容腐败，官员收受贿赂，来者不拒。例如，威尔逊总统写道，“美国的法院被私人利益控制着，那里有贪污腐化的法官，他们的做派就像某些人的奴仆，而不是人民的公仆”。

1900年，美国登记在册的机动车为8000辆。当时，小汽车与今天的私人飞机相似，是炫耀性的符号，只有富裕的美国人才养得起车；为汽车服务的基础设施还未开发。1909年，在220万英里的道路里，仅有约8%为铺上碎石的“改良道路”，硬面公路只有区区9英里，也几乎没有加油站；多数人的活动范围仍然有限，居住在自己工作和休闲娱乐场所的附近。

在这样的背景下，亨利·福特却想通过追求汽车平民化来获得成功。1909年，创业六年、已开发过八个车型的亨利·福特宣布，将来只生产一种车型——T型车。

福特的故事是这样的：T型车的价格越来越低，销量越来越大，1922年，全美新登记250万辆机动车，其中200万是T型车；自1909年到1927年，福特共生产了1500万辆T型车。福特当之无愧成为把美国变成车轮上国家的那个人。

但是， 这不仅仅是福特和T型车的故事，而是整个美国汽车产业的故事。 1923年，美国机动车保有量为1500万辆，人均0.135辆；到1929年，为2300万辆。2014年的数据是2.6亿辆，人均0.816辆。

这也不仅仅是汽车产业的故事。 它带动发展的行业包括钢铁、玻璃、木材、橡胶、油漆、棉花、铁路和航运等，促进了道路、学校、餐饮、旅馆、建筑、郊区、旅游、加油站、炼油、巡警、交通法规、汽车金融等的发展。

同时，“同20世纪初相比，1920年代美国资本主义的腐败情况有所缓解，工人和消费者的待遇也有所提高”。

1914年，为解决每年370%的人员流动率问题，福特将工人的日薪从2.34美元提升到最低5美元，并将每周6天工作日改为5天。虽然福特有自己的小算盘，比如意在把员工变成自己的用户，更多休闲意味着消费更多的商品，增加更多的生产力，但结果是双赢的，企业赢了，工人也是如此，否则就不会为业界效仿。

可见， 围绕着T型车成功所激活的汽车产业大发展，创造了一个庞大的价值网络和意想不到的溢出效应。

这个价值网络此前是不存在的。所以，开辟式创新者不得不通过内部化、纵向整合的方式来自己打造新网络的雏形。这个网络，在各种力量——竞争者、供应者、客户/用户、互补者、监管者等等的推动下，逐渐演化为一个彼此关联的价值网络。它的溢出效应，企业家未必看到了，也未必关注，但改变却实实在在地发生了。

三、行动纲领：企业如何开辟式创新？

既然开辟式创新意义重大，那么，企业该如何下注开辟式创新呢？克里斯坦森等总结了五个关键要素。

瞄准“未消费市场”。 不要只盯着已有的消费者，只想着最大化地降低成本，提高效率，要多在战略会议上问一个问题：市场之外的潜在顾客为什么不入场，他们被什么要素阻隔在外？开辟式创新所需要的新产品、服务，不是既有产品的简陋版、降级版、低价版，而是一种全然不同的新产品。它很可能无法用现有的方式、模式、网络进行销售，而必须另起炉灶。
使能技术。 即能以越来越低的成本带来越来越高绩效的技术。它不仅仅是人们常说的那种高精尖的新“技术”，例如互联网、智能手机，也包括效率更高的分销和物流操作。
新价值网络。 价值网络既是企业的成本结构，也是增值网络。如前所述，开辟一个未消费市场，通常缺乏较为成熟的价值网络可供利用，因此，垂直整合成为开辟式创新者的经常性选择。
涌现战略思维。 既然是在一个逐渐清晰的市场里开展业务，开辟式创新者就不得不保持谦逊和灵活，采用涌现战略的思维，而不是固守自己的战略计划。
高层支持。 在一个未知之境建立新的商业模式，离不开企业高层的支持，毕竟，它通常需要比持续性创新和效率式创新更多的资源，冒更大的风险，而且常常因为违背“常识”而遭非议和阻挠。