第八次企业重组？杨元庆领导下的“联想”到底要干什么

对于企业来说，“重组”估计是最令人厌恶的词了，一旦宣布重组，往往意味着大大小小的会议和混乱。有的高管认为企业问题的源头来自组织结构，觉得一旦调整了结构，一切问题就会不攻自破。因此，原本权利集中的企业忙着权力下放，或者按照职能划分的结构改成业务集团。

重组过后，有的高管如愿以偿，有的人则悔不当初。与此同时，全体员工几乎一片茫然，担心饭碗不保，又猜测未来的新老板是哪种风格，也不知道自己还能否保住靠窗的办公隔间。又过了一两年，另一批高管 （或者可能还是同一任高管） 逐渐意识到企业的问题仍然没有得到改善，于是又发起另一波整改，这可以说是计算机编程语言中有名的“for 循环”语句在企业的表现。

——以上文字摘录自《How Google works》

联想重组大事记

2016年3月18日，联想集团董事长兼CEO杨元庆发表内部信，宣布对四大业务集团进行重组，调整了关键组织架构和领导层，重构后的四大业务集团分别聚焦企业业务、移动业务、创投业务和个人电脑业务。对于外界来说，这可能只是一条不痛不痒的新闻，毕竟企业重组不重组，是人家的事情，与你何干。但作为一名默默关注着联想这家曾经是民族骄傲的国际巨头的IT从业者，大概算了一下，要是没记错，这已经是联想集团第八次重组了。

2015年8月14日，联想宣布重组移动部门，将联想与摩托罗拉的两个销售团队以及销售体系合并，将手机的设计、研发和制造都交给摩托罗拉，同时在全球范围内裁员3200名。

2014年1月29日，联想架构重组，将由过往Lenovo及Think两大品牌改为以产品划分，分别是计算机、移动、企业及云服务四大相对独立的业务。

2013年1月5日，联想架构重组，划分为两大业务集团：Lenovo业务集团和Think业务集团。

2012年1月6日，联想经决定对全球架构进行调整，新集团架构不再按成熟市场和新兴市场分类，而是将联想集团全球业务划分为四个大区，分别是：中国市场、北美区、EMEA市场 （欧洲-中东-非洲） 和亚太-拉美市场。

2009年3月26日，联想调整组织架构，宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。同时，联想集团还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。

2004年2月6日，杨元庆宣布对联想集团进行重组，联想的核心业务被确认为PC及相关产品 （笔记本、服务器、外部设备等） ，此外重点发展的业务包括其他：移动通讯设备业务 （二类） 、IT服务、网络产品、软件外包 （三类） 等。

2001年4月25日，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确立为以互联网为核心，联想的组织机构也随之进行调整，按业务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。

本次联想调整重点

从联想过去十五年的架构调整，可以看到，其历经按照业务模式划分、按品牌划分、按地区划分等不同的组织形态，其中按照业务结构划分可以说是最多也是最符合企业实际特性的形式，这也是当前最主流的一种形式。如华为就将旗下按照业务结构划分为了运营商BG、企业业务BG、消费者BG，不同部门面对的客户群体及偏重点是不一样地，如此划分，清晰明了各条业务线的职责范围，在企业内部起到有效的区隔，避免相互打架。

此次联想重组为四大业务集团：联想创投集团 （LCIG） 、移动业务集团 （MBG） 、个人电脑与智能设备集团 （PC&SD） 、以及数据中心业务集团 （DCG）。 可以说是历次调整中方向比较正确的一次，但笔者认为此业务线仍然不够清晰，未来应该还需要进一步调整，当然这是后话了。

1、联想创投集团 （LCIG） ，作为联想的投资部门，此举可算是明智之举，观当下企业发展模式，成立专门的投资部门，利用企业的品牌影响力作为背书，去参股投资其他公司，可算是比较普遍的做法了。其中佼佼者以腾讯为代表，其在经历3Q大战之后，也算是吃一堑长一智，做开放生态，做投资，有钱大家一起赚，腾讯距离其最受尊敬的互联网企业的愿景可算是大大迈进了一步。这一点上，联想刚刚起步，如何将过去几十年积累起来的品牌影响力、渠道优势等利用起来，联想还有很长的路要走。

2、移动业务集团 （MBG） ，这应该算作是当前联想最看重的一块2C业务了。而作为大本营的中国区市场，是本次调整的重中之重。“我们必须赢得中国市场”，杨元庆在内部信中写到，为此，大将陈旭东由之前的移动业务集团总裁调整为移动业务集团的联席总裁之一，只负责中国市场，立志要打好中国区这一仗。不过依笔者愚见，在中国区市场利润见底的情况下，不如把重心放在海外市场，别因小失大。

3、个人电脑与智能设备集团 （PC&SD） ，PC作为联想赖以立足的根基，要是单独拿出来成立业务集团也不为过，不过如此该集团的数据可就不好看了，毕竟PC趋于平稳，增长空间基本见顶。把作为增量的智能设备拿过来和PC放在一起，联想也算是煞费苦心了，要算起来，个人认为智能电视、智能家居、VR/AR等业务放在创投类更合适。

4、数据中心业务集团 （DCG） ，该业务集团的命名不啻为一大败笔，过于专业名词化及狭隘化，企业服务集团更贴切。其收购的IBM X86服务器业务给联想带来了不错的一营收表现，不过联想在该领域面临着强大的竞争对手，发展前景堪忧。

为什么说重组无法拯救联想？

有媒体人戏称联想为重组狂魔，一年一次的重组，比有些企业的新品发布会还积极。反观联想，其历史上确实发生了几大重要事件：分拆神州数码、收购IBM PC业务和收购MOTO 移动业务，都是决定企业生死的大动作，来几次重组无可厚非，但太过频繁的重组，那只能说明了公司领导层对未来战略方向缺乏清晰的规划。

企业的结构设计并非易事，有的模式适用于几十人的公司，随着企业规模扩大，几百人、几千人甚至几万人时，原本带来成功的结构模式不再适用，这时就需要及时跟进调整，可以说一劳永逸的答案并不存在，基于此，企业才需要在各种备用的模式间反复调整，寻找合适点。

这里想说一句，重组并不是解决企业问题的万金油，频繁的重组，造成公司巨大的人事动荡，业务模式的不确定性是其根本。可以说，联想这些年一直没有找到合适自己的定位，他首先是一家PC厂，然后才是移动终端生产商、企业业务解决方案集成商和创投企业。也是基于PC的思维，其做其他业务时难免背负着沉重的包袱。联想PC业务的成功有其特定的时机因素，但要知道，这些东西是不可复制的，要是一直希望用做PC那套来做其他业务，那无异于缘木求鱼。

小结

联想的成功代表了过去，但不能躺在功劳薄上坐享其成，只有彻底抛开过去的思维，放下在PC上惯用的那一套，去重新学习，去了解新时代的消费者喜好，去解构新趋势下的客户需求，去规划新背景下的业务发展方向。高层领导者要做到高屋建瓴，战略目标坚定；企业发展要做到有条不紊，切不可摇摆不定。如此，五年之后的联想，我相信依然是好样的。