决定中国SaaS成败的三个关键问题

本文来自微信公众号： ToB行业头条（ID：wwwqifu） ，作者：冯海阳，编辑：瑞雪，题图来自：视觉中国

伴随着国内产业数字化进程的加深，上云已成势在必行之举，中国SaaS行业也因此受益。不仅其应用前景变得更为广阔，增长速度也令人大吃一惊。

根据海比研究院近期发布的《2021中国SaaS市场研究报告》显示，2020年中国SaaS市场规模已到达498.2亿元，同比2019年增长31.6%。且预计2021年我国SaaS市场规模将达到666亿元。

除此之外，由于数字化需求的增长，中国SaaS行业已经潜藏的蓝海市场释放，愈来愈多的SaaS厂商也在市场上逐渐显露自己的身姿，一系列融资、产品发布消息层出不穷。颇有一片盛世繁华的景象。

然而中国SaaS行业表面上繁花似锦，但从行业成熟度来看依旧是根基未稳。 要知道国外SaaS TOP 50 的市值总和，已经超过1.5万亿美元了。而国内最顶级的SaaS公司，其市值也仅有百亿、千亿元的规模。

如此明显的差距，无时无刻不在昭示着中国的SaaS行业有多么地不成熟。也因此有关中国SaaS成功的话题，行业内一直都在展开激烈的讨论。

从最早借鉴国外成熟SaaS模型进行复制，到当下讨论的通用or垂直、产品or服务，总之是各讲各的道理，各有各的簇拥。

不过在如此激烈且长久地讨论之下，行业专家和从业者至今也未形成一套统一的方法论。以至于有些人开始提出质疑：中国SaaS成功，没有任何方法论可言。

那么中国SaaS成功真的没有一套成型的方法论吗？基于这个思考，“ToB行业头条”翻阅了诸多文献、行业报告，并通过与企业、行业专家之间的交流，简单总结出了一些想法，以供读者讨论。

一、找到好的“切入点”

在所有讨论中国SaaS如何走向成功的过程中，做通用SaaS和做垂直SaaS是极其经典的话题。

因为在很多人眼中，通用or垂直的战略规划，决定着一家厂商日后的发展方向、市场潜力及价值变现难易等等。

的确，这样的思考是具有一定价值的。分开来看，对于做通用SaaS的厂商而言，涉及的赛道越多，所谓的发展空间相对也广阔些，同时多元化的功能，更符合用户解决一系列问题的需求。

但相对地，大多数选择做通用SaaS厂商由于对各个细分业务场景的不熟悉，所具备的功能往往止于表面，无法切实解决到痛点也是极大的困扰。

而做垂直SaaS的厂商，虽然相对的发展空间会小一些，可是由于对专业领域场景化的深入了解，往往在专注领域更容易出彩。

按照这个逻辑，在浅层次上来看，SaaS厂商无论是做通用，还是选择做垂直，基本上都会有一些不利好的方面，至于如何选择，就看各个厂商如何根据自身目标权衡利弊。

上述也说了，这种观点是基于浅层次的看法。 实质上多数优秀厂商的发展道路，战略规划从来不是一成不变的。

其早期策略都是通过 找到一个好的“切入点”，在垂直赛道奠定第一批用户，并以此立足市场 。

随后根据“让听到炮声的人呼唤炮火”的原则，根据用户反馈的实际需求做业务外延，逐渐走向一体化、多元化的发展，最终成为一个类通用型的厂商 （专注于某个赛道的全生命周期的产品） 。

以Zoho这家SaaS厂商为例，回顾这家在国际市场取得广泛市场认可的经历，可以发现在2000年国际电信业务遭遇泡沫阶段，该公司很果断的选择转型，推出了ManageEngine这套可以开箱即用、满足大多企业终端IT管理需求的产品。

随后又根据ManageEngine的研发经验，在2005年推出Zoho首款SaaS产品 - 在线文档Zoho Writer。第二年相继推出了在线表格Zoho Sheet以及在线演示文档Zoho Show。

如此一来，Zoho基本“攒出”一套在线Office进军在线办公市场，从而在早期阶段收获了一大批云产品忠实粉丝。

同样是在2006年，Zoho一方面基于用户的呼声，一方面避免与谷歌Google Docs & Spreadsheets的在线办公套件展开白刃战，继而推出了付费版的Zoho CRM，成为当时进入CRM市场的早期玩家之一。

良好的“切入点”，让Zoho的早期云服务产品不断收获市场，早早在国际SaaS兴起阶段站稳脚跟，并依靠用户给予的信息反馈不断丰富产品侧，从而让当下的Zoho几乎涉足了SaaS几乎所有的领域，成为一个一体化的平台。

同时也凭借丰富的产品线与良好的服务，Zoho不仅在国际上是位列头部的SaaS服务商。且在中国市场也收获良好的业绩成果。

与Zoho同样具备代表型特征的，还有Intuit。据了解，该公司最早仅靠简单的 （个人） 记账软件Quicken，在美国这种以个人税为主的国家，收获庞大的用户基础。

在取得一定市场成果之后，Intuit又根据用户反馈，发现了报税之外关键需求，于是一点点将功能外延，渐渐打通了记账—报税—理财—信用—信贷这个完整链条，实现了在财税、理财、消费的一体化布局。

如今Intuit这家在1983年成立的公司，市值高达1282亿美元，年营收也有76亿美元。

除了一些国外厂商，本土的小鹅通、智齿科技等公司也极具代表性，他们都是在正确的时间找到了一个好的“切入点”起手，渐渐地将服务范围扩张，业务模式丰富，从垂直走向“类通用”。

根据以上讨论的案例，可以明确地发现， 所谓的通用or垂直并非是绝对的，而是根据发展阶段，SaaS厂商随之做出的正确战略转变。

总结即为中国SaaS要走向成功，在模式选择上也要因时而变。

二、“服务”才能体现产品价值

与通用or垂直所代表的战略规划类似，在如何塑造成功中国SaaS的实际操作上，目前依旧出现了两个流派： 产品or服务 。

先说产品流派，这些簇拥者所表达的观点，宣传的话术基本就在于打造的SaaS产品具备什么样的功能，提升什么样的效率等，主要体现的工具价值。

至于他们如何看待获得用户青睐的原因，也大多是SaaS可以节省设备投资、不用本地部署、免维护、开通即用等软件角度解释。

反之服务流派则从SaaS定义出发 （软件及服务） ，认为 SaaS的本质价值在于服务，具象化的媒介是软件 。同理IaaS、PaaS的本质价值也是服务，只不过具象化的媒介转换成基础设施和平台。

在服务流派看来，这个世界已经从产品时代进入了服务时代，需要关注更多“技术之外”的焦点，比如更贴近行业，贴近企业客户的数字化转型需求。而SaaS是生逢其时的服务，做好服务方能获得用户青睐。

显而易见，产品与服务两个流派的观点是针锋相对的，甚至是互相抨击的。而这也造就有一个问题，哪种流派是正确的？

针对这一个问题，“ToB行业头条”与诸多SaaS厂商、专家及从业者进行过沟通，很显然当下支持服务流派的占据了上风。

至于原因，独立SaaS销售顾问代珂解释道：“ 当下的用户不再需要购置IT资产，它们要的是解决实际业务问题的服务。 ”

在他看来，软件在国内的企服领域，已经没有那么大的市场空间，且从全球看，软件行业也已经进入了永久成熟期。SaaS如果还在以“软件”的概念标榜自己，无疑是对发展空间的自我设限，同时也会减少用户的SaaS的兴趣。

的确，站在用户、企业、品牌的角度，任何产品想要打动他们，一定是基于这个产品存在的价值，能否匹配自身需求。毕竟对于他们来说，产品虽然可能是刚需的，但他们想要的，绝对是服务所代表的刚需之上的增值空间。

举例来说，在HR数字化领域，招聘是一个重要的刚性需求，因此提供招聘管理软件同样也是刚需，但“招聘软件+猎头服务”就成为了一个典型的增值业务，即有软件还有专业服务的支持，明显更容易获得认可。

除此之外，在微商、私域电商领域，企业、品牌用户将产品上架卖货是一个刚需，于是出现了早期微盟、有赞这种支持开网店的技术商。

可是开网店要想有好的发展前景，是需要流量支持与运营支持的，因此在面向这一类客户期间，提供相应的广告服务和运营管理方案的需求在急速释放。

因此，微盟和有赞在察觉到了这一需求的时候，便纷纷拓展服务，从技术商变成客户全生命周期的服务商。

类似这样的案例还有很多，涉及范围包括但不限于费控、CRM、OA、地产、音频等赛道。

而这些案例都在证明着服务才能体现产品价值，服务才是塑造成功中国SaaS产品的正确方向。

三、打造“持续有人买”的产品

好的“切入点”起手，根据需求外延功能；以服务为目标，去争取更多用户的青睐。这些上述已经证明过的正确发展方式，其实都在为了一个目标努力。

这个目标便是：打造“持续有人买”的产品。

代珂老师在文章《 国内SaaS商业化的出口在哪里？ 》中表示，从购买形态上，SaaS厂商其变现深度有这样几个状态： 有人买、有很多人买、持续有人买 。

在他看来， 对于SaaS来说，只有达到“持续有人买”的状态，才算是真正找到了这个生意的出口 。如果仅仅停留在“有人买”这个层面，这个SaaS生意就该考虑是不是可以关闭了。

SaaS 的运营模式是以租赁为主，讲究长期收益。可是现在SaaS厂商存在大量的旧客流失问题，活活地将其租赁生意，做成一锤子买卖，简直与自寻死路无异。

因此，打造“持续有人买”的产品，才是中国SaaS走向成功的本质需求。至于如何到达这种本质需求，就不得不提“ 客户成功 ”。

客户成功简单来说，就是通过技术和服务激发企业自己内生的力量，催化他们获得自己组织效率和商业效率的提升，最终帮助企业客户自己达到经营上的成功。

此外， SaaS厂商通过帮助客户成功，让小客户成长为大客户，以较低的获客成本，从单个客户身上获取足够高的客户价值 。

在这种模式之下，SaaS厂商可以通过前期瞄定SMB （中小型） 群体，用相对更低的销售费用支出，获得用户规模的快速拉升。即便因为死亡率高等问题，导致中小客户出现高流失率问题出现，已经成长起来的客户，为平台带来的收入留存率提升，消解了高流失率影响。

目前这种模式在国际市场上取得了广泛的成功，全球最知名且成功的电商SaaS“Shopify”以及CRM领域的Salesforce、Zoho都在采用。

且在美国，对于一个 5 年以上成熟的 SaaS 企业，公司全年的 Revenue 中，客户成功团队占比超过 50%，某些企业客户成功和销售的 Revenue 占比可以达到 7：3。

Shopify首席运营官哈雷·芬克尔斯坦在接受媒体采访时甚至说道：“只要商户能成功，我们就可以成功。”足见客户成功对于SaaS成功所具备正向意义。

当然在客户成功，中国SaaS厂商虽然也很看重，且在积极布局。但还是没能做到点上，其中包含上述讨论到的，好“切入点”起手，根据需求外延功能；以服务为目标，去争取更多用户的青睐等方面。

以至于20年信息化老兵黄允聪在文章《 中国SaaS为什么不赚钱？ 》中明确指出：“ 现在中国SaaS产品的续费率很低，就说明软件企业没有做到真正的客户成功，只是把软件卖出去，割了一次韭菜，后面导致韭菜越割越难割 。”

总而言之，中国SaaS要想成功，需要创造出用户必需要买的服务，而不是为创业者自认为的好产品买单。这也就是现在老生常谈的“双向价值”。

“The world will give way to those who have goals and vision.”世界会向那些有目标和远见的人让路。用户也会帮助那些对自己有价值的SaaS，走得更远，活得更好。

本文来自微信公众号： ToB行业头条（ID：wwwqifu） ，作者：冯海阳