科技猎一、Costco的焦虑
Costco的经营焦虑越演愈烈。
今年上半年Costco官宣了两件大事儿：
一是，在美国全面推行会员扫描仪，购物者在结账时，需在工作人员核对卡片照片与本人相符后刷卡结账。
二是，上调美国和加拿大的会员费，涨幅分别为8%和8.3%，这是自2017年以来的首次会员费调整。然而，这距离首席财务官明确表示近期不会涨价仅过去半年。这在一定程度上显示出公司对收入增长的迫切需求。
无论是为了打击会员卡共享推行会员扫描仪，还是上调会员费，Costco的核心举措都围绕“会员”展开。
作为会员制仓储超市，Costco的利润来源中将近七成依靠会员费，会员数量直接关系到收入与利润，但从侧面也能折射出Costco的“经营焦虑”。
反观国内市场，Costco的“过山车”式发展充满戏剧性。
今年初，深圳店开业引发了热潮，超过14万人开卡，创下全球门店开卡数量最高纪录。只是，开业不久后，因产品质量控制和管理缺位问题，消费者的退卡潮随之而来。
社交媒体上，许多消费者开始吐槽，认为Costco的商品与山姆高度重合，有些火腿和培根甚至出现临期现象。此外，繁琐的退卡流程更是饱受诟病。虽然线上开卡便捷，但退卡却需到现场且只能现金退费，导致大量排队现象，严重影响了用户体验，网上甚至出现了“退卡攻略”。
在深圳这样的高消费市场，尽管两家山姆和一家Costco尚能共存，但作为后进入者，Costco依然面临缺乏差异化和管理不足的挑战。一位业内人士告诉《灵兽》，如果不在商品选择、价格定位和服务体验上实现突破，仅靠扩张门店数量难以形成长久吸引力。
众所周知，Costco依赖会员收入作为核心盈利来源，通过低毛利、规模化的“薄利多销”模式实现稳定收益。
然而，最新财报显示，其增长并不如预期：2024财年第四季度营收为796.97亿美元，同比仅增0.96%，全年营收为2544.53亿美元，同比增长5%。尽管总营收略有增长，但季度数据的表现未达市场预期，增长放缓的趋势明显。
Costco将此归因于“消费者对非必需品的需求疲软”以及“通货膨胀抑制了刚需品需求”，表明外部环境对其传统模式的挑战不断加剧。
这种压力在中国市场尤其明显。开业时，凭借热门商品茅台，Costco吸引了大量关注，但新鲜感消退后，消费者逐渐回归理性，退卡潮出现，续卡率也在降低。Costco亚洲区总裁张嗣汉曾表示，“目前开市客 （Costco） 全球续卡率是90%，中国是60%”。
或许是为了优化会员质量，近期也有传闻，Costco计划在中国门店推出会员扫描仪系统，这样不仅杜绝卡片共享，也可以筛选出忠实会员，增强用户粘性，从而扩大会员群体，实现国内市场的会员增长。
二、本地化不够，Costco水土不服
Costco似乎一步步在中国会员眼里祛魅，就连最强劲的标签——高性价比，也屡屡踩中消费者的雷点。
Costco的性价比策略源自两方面：一是，选品策略，自有品牌Kirkland加爆品引流；二是，精简SKU，通过规模化采购降低成本，在价格上更有优势。可这一套在其他市场行之有效的模式在中国却遇到了一些阻力。
首先，从选品看。为了更贴近中国大陆的消费文化，Costco中国区的经营由台湾团队主导。在上海闵行店开业时，至少有60~70名员工都是来自Costco在中国台湾的门店，涉及岗位采购、供应链和仓库管理等。
所谓，福兮祸所依，祸兮福所伏。
由于台湾团队主导Costco中国门店的经营，门店内陈列了大量由台湾Costco开发的自有商品，或通过上海Costco贸易公司进口的海外自有品牌商品，尽管这些商品在台湾市场取得了不错的成绩，但在内地，缺乏足够的本土化和市场竞争力。
具体在细分品类上，肉类产品作为Costco最核心的品类，其市场已被山姆会员店占据领先地位，生鲜和小包装商品则被盒马和叮咚买菜等本土电商平台垄断，其他品类中，Costco的自有品牌Kirkland的存在感微乎其微。
对于消费者而言，Costco的选品虽更为国际化，但在差异化上并不突出。部分台湾品牌的加工肉类等商品，甚至可以通过电商渠道购买，奈何还要付出会员费的同时驱车数十公里前往Costco门店。
此外，商品供应的不稳定也引起消费者不满。在一些非稀缺商品上，像鸡蛋这样的日常必需品在Costco也经常缺货。
再来看价格因素。Costco营收放缓的原因，宏观层面与通胀压力密切相关，尤其是中产阶层在经济不确定性增加的背景下，变得更加谨慎消费，捂紧钱包，对价格更为敏感。
这种消费变化直接逼得山姆跟盒马大打价格战。虽然“移山价”的营销的成分比较大，有“碰瓷儿”的嫌疑，但它确实把山姆一些热销品类的价格打下来了，并且是永久性降价；盒马也没有“伤敌一千，自损八百”，打出了硬折扣的转型口号，以及挤压得即时零售发力自有供应链，强调品质的同时，也为了赢得更多的利润空间。
反观Costco似乎在这场价格战中没有明显反应。
Costco亚洲区总裁承认，Costco还需要在中国大陆开设更多的门店，加强本土供应链能力，继续降低运输和库存成本，才能够实现收支平衡。
潜台词是，Costco当前在中国面临盈利困境，需要进行更多的本土化调整和扩张，才能实现可持续的盈利。
另外，Costco还有一张牌是自有品牌，这是其低价仓储模式的重要支柱。
通过推出自有品牌Kirkland，Costco能够绕开供应商的价格波动，确保产品的稳定性与价格优势。当某个品牌的价格不再具备竞争力时，Costco会与供应商合作，通过大规模生产相似商品，再将其归入自有品牌，并在定价上保持低于同类品牌15%至20%。
可Costco的自有品牌在中国市场内忧和外患并存。与Costco相比，山姆会员店的本地化布局更加成熟，近50家门店让山姆在采购上能形成大的规模效应，获取更低成本。自有品牌也已占到其总商品的30%。
而Costco则在中国市场缺乏类似的本土供应链优势，让其在自有品牌的开发和市场推广上处于劣势。此外，Kirkland在中国的知名度较低，消费者对其兴趣不大，导致其在Costco中国门店的占比仅为10%，未能形成足够的吸引力和影响力。
其实，无论是商品还是价格，Costco在中国市场面临的困境统称“本土化”，这并非是一朝一夕能追赶，并不是复制全球的成功模式就可以的。
当然，在中国内地市场，Costco无论在影响力还是在规模上，都无法与山姆相比。其中一个重要因素是，Costco入华时间相对较晚。
三、扩张是正确的选择吗？
Costco想要改变当前在中国市场的经营压力，就需要门店规模化扩张和会员数的持续增长。然而，这两条路都遇到阻力。
首先，从规模化扩张来看。前一段时间，有一些关于Costco要进北方城市的传闻，选址在青岛或者北京，但很快就被其否认，Costco负责宣传的相关工作人员回应称，“暂未收到要在北方开店的通知。”
而Costco的以先拿地再开发建设的重资产运营模式，需要“远郊区”的位置，综合考量交通、消费者力等因素，要承担更大的成本，从确定要在某个城市开店再到门店正式营业，一般要经过两年半到三年的筹备期。
张嗣汉曾说，Costco理想的地皮面积在5万平米左右，其中，有2万平米是用作卖场经营，其余3万平米面积，要作为露天地面停车场满足1500个车位的需求。
这些都抑制了其发展速度和扩张难度。
此外，Costco线上业务的推进更是滞后。据了解，Costco的线上购物仅支持8公里范围内配送，并且需满299元才免配送费。相比之下，山姆会员提供99元包邮和最快1小时全城极速达，显然在配送服务上更具竞争力。
值得一提的是，Costco门店位置偏远，距离主要消费人群较远，会员前往购物的时间和交通成本较高。再加上线上化体验不好以及非现制商品常常缺货，这些都在加剧会员的不满情绪，影响购物体验。
也就是说，短时间内Costco还无法通过门店扩张和优异的线上化体验带动会员数上涨。
截至目前，Costco已经在内地完成7家门店的布局，分布在上海、苏州、宁波、杭州、深圳和南京6个城市均在南方城市。这些主要集中在南方的城市中，山姆早已扎根，吸引了大量目标消费群体，获得了先发优势。
再结合国内中产消费群体的有限，大多数消费者在Costco与山姆之间更倾向于二选一，而不是两家都入会。更值得关注的是，国际市场的消费需求低迷，也可能影响到国内会员的忠诚度，对百元级别的会员费需要斟酌。
从宏观和自身因素，Costco在会员增长上面临不小的挑战。
扩张放缓导致会员数的增长放缓，也就意味着，供应链建设从而也会缓慢，无法快速降低供应链成本和终端价格，再次导致面临会员流失的风险，这是一个“恶性循环”。
如前所述，Costco的7家门店中大多数商品依赖于全球供应链，仅鲜食和生鲜等品类采用本土供应链。而其核心销售的各类大规格包装商品标品，则主要依赖进口，最近的供应链仓也设在中国台湾。
从中国台湾及其他海外市场运输至大陆的物流高成本，导致产品定价不会低。这或许也是Costco目前暂缓进入北方城市，只在长江下游城市布局的原因之一，当前的物流压力无法实现高性价比的定位。
面对供应链的不足，Costco盲目扩张也不是一个好的选择。尤其是苏州、深圳等城市的退卡潮，比起扩张门店数量而言，Costco更应该做好的是本土化，以及更多地了解大陆消费者的真正需求。
本文来自微信公众号： 灵兽 ，作者：十里