从星巴克被瑞幸反超,聊聊品牌增长

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星巴克中国2023年营收被瑞幸超过,这是标志性事件。


在咖啡大战中,有很多分析瑞幸的文章,但很少有人讲星巴克,因为是老品牌没啥可写的吧。


其实星巴克中国最近做了挺多策略,都是之前没有的 ,我简单拆解一下。


先说背景。


瑞幸总营收约34.5亿美元,首次超过星巴克中国的31.6亿。而且瑞幸在持续开店,超过1.6万家,星巴克是7千。以上是2023年数据。


星巴克更惨的是,2024年Q2中国市场同比下降8%,同店销售额同比下降11%。


某个第三方报告说:中国咖啡市场年均增速15%。


也就是说,抛开数据口径的问题,得出大致结论: 中国咖啡市场大盘在涨,但星巴克在中国的收入却下降了。


不仅增量用户大部分涨在瑞幸们身上,星巴克自己的存量用户也被吃掉不少。此消彼长,落得被超越的结果。


品牌怎么做增长,都有啥策略打法?


这不仅是星巴克关心的问题,也是各大品牌必须要面对的。大体分为三部分:促活老用户、开拓新渠道、跟随做品牌。


接下来展开说说。


一、促活老用户:变相降价抢“价敏用户”


星巴克说过不参与价格战,但实际上已经在变向降价。在直播间或自己App上都有劵,能更便宜地买到饮品。


印象很深的是,多年前星巴克说不做外卖,因为会影响饮品质量。


但后来还是和饿了么做了专星送,其实是迫于国人对外卖的依赖,以及应对瑞幸的崛起。


还有,对于抖音这样的平台,星巴克之前的态度也很不屑,现在都拥抱了。


不想碰这些营销渠道,核心是想守住品牌,不稀释“第三空间”这个理念。 毕竟一杯咖啡成本很低,真正值钱的是品牌溢价。


所以我们看到的变相降价,一定是星巴克的迫不得已,是特别不想做的事。


既然这么不情愿,为啥要降价呢?


把用户分层,需求强和品牌忠诚度高的用户,肯定不会流失,是坚定站在星巴克这一边的,这个群体是核心但量级不可能大。


真正在多个品牌中摇摆的,是价敏用户。哪里便宜去哪里,哪里搞活动就去薅一下。


这部分用户量级大,且促活难度小,优先级最高。


如何触达这部分用户呢?用渠道筛选。


价敏=有时间,把券投放在时间成本更高的平台就行了 ,比如直播间。


在这个渠道里,首先筛选掉不看直播电商的用户,通常情况下这部分人的时间更宝贵;其次,用户领券下单的成本比直接付款高很多,使用起来相对更麻烦。


通过这个渠道发券,本质就是筛选用户。


让我想起来王慧文曾经讲过的经营分层。案例是麦当劳用纸质优惠券这个渠道,筛选出价敏用户。因为用纸质优惠券的成本更高,收集、携带、撕下来,非常麻烦。


发券也可以节省成本。


星巴克做了精细化的发券策略,用官方App会发现其中一类优惠券限16点之后使用。


很少人会在傍晚之后喝咖啡,会影响睡眠,所以客流量本身就小。 这是这个品类的特点,也是用户习惯和需求场景。


只有这个时间段才能用券,节省了服务成本,也不会让正价用户因为排队影响体验,是不错的精细化策略。


二、开拓新渠道:在下沉市场找存量用户


星巴克的品牌影响力,是从高线城市向下覆盖的,这是传播的客观规律。也就是说,即使当地没有店,也有人知道这个品牌。


另外,口罩后有一线城市人口向老家回流的现象,也会把生活方式和品牌认知带回来。


这是品牌资产,也是星巴克的“存量用户”。 开店,就是触达这些用户的渠道。


从数据来看,也验证了这个趋势。


星巴克在下沉市场的活跃用户增速,超过了高线城市,销售增速是高线城市的两倍, 主要原因就是开店数量的增长。


以2024年Q2为例,星巴克新进入了20个城市,累计覆盖了900个县级城市。


在拥有10亿人口的下沉市场,星巴克或许找到了自己的“存量用户”,持续开发就会有增长。


但问题是下沉市场的用户, 不具备星巴克“第三空间”的典型消费场景,商务场合大多在饭局而不是咖啡局。


所以消费频次和客单价有天花板,相对高线城市较低,这是用户习惯,很难被改变。


市场广度大,但深度不够,是星巴克在下沉市场遇到的问题。


三、跟随做品牌:IP联名也是战略


战略上可以有两个方向,差异化战略和跟随战略。前者是主力,后者是补充。


星巴克核心肯定是差异化,卖品牌卖文化卖空间,这是一直以来的优势,就不展开说了,没有啥新鲜的东西。


这里主要想说“跟随战略”:IP联名。


年初星巴克中国做了首次IP联名活动,就是“大闹天宫”。让这个国外品牌和中国民族IP做结合,同时做了挺多传播工作。


但是用户都被瑞幸教育过,看到联名活动很难提起兴趣,除非特别有创意或有爆发力。


而且瑞幸的长期、大量、高频地做IP联名,在内部已经运转成机制,在市场上也有认知,也积累了人才, 在这事上绝对形成壁垒了。


但不代表星巴克这么做就没用。


站在竞争视角,星巴克做IP联名,就是在这个领域做的“跟随战略”。


不去挑战瑞幸在IP联名的领先地方,而是通过模仿跟随策略,来获得市场份额。


这事不可能做得比瑞幸好,但如果能稀释对方的营销效果,也有价值。


这种跟随战略,案例挺多的。


抖音是最大的短视频平台,像快手和视频号在后面追赶的时候,曾经都会对标抖音。比如会看抖音头部大v的覆盖率,或者热点话题的跟进速度。


同样道理,抖音也曾先后对标过B站的中视频和小红书的图文,也看头部覆盖等等。


用户视角可能会说,我不会去抖音看何同学和影视飓风。


没错,但抖音也必须有他们才行。试想如果这几个头部是某个平台的独家,对其他平台来说影响会很大,这就是跟随战略的价值。


尤其在存量用户的竞争下,各大品牌在产品和服务上很难有差异化,营销就是必经之地。


在营销层面,差异化+跟随战略,才组成整体打法。


以上就是全部内容。


品牌增长有很多复杂策略,星巴克做过的事比我写的更丰富。这篇文章只是简述,欢迎交流。

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