这波“GP离职潮”是怎么回事？

今天我们的话题就一个： 投资行业究竟有没有真正的合伙制。

这其实是投中编辑部的经典老话题，背后洞察到的现象是，“合伙人”这个职级title似乎成为了每一位投资人的职场终点——表面上，成为“合伙人”意味着他终于进入了核心圈层；事实上，很多投资人在成为“合伙人”后会很快选择单飞。我的同事张楠老师在三年多以前就写过一篇《 中国VC没有合伙人 》，开头就旗帜鲜明地提到：“ 独立是每个基金投资管理人的最高梦想 。”

但最近，这个经典老话题迎来了两个新热点。

首先是2024年年底，美国VC行业出现了高管离职潮。代表人物有A16z的合伙人米歇尔·沃尔兹与斯里拉姆·克里希南、Two Sigma的维利·伊尔切夫、红杉位于欧洲市场的合伙人马特·米勒、Lightspeed Venture的合伙人亚历克斯·陶西格。马特·米勒是其中资格最老的一位，他在红杉工作超过12年。

而除了陶西格，他们选择的新方向基本都是以Solo GP的形式为主，募集属于自己的基金。Pitchbook因此集中对调研LP偏好进行了新的调研，发现许多较小规模的LP现在都倾向于投资小规模GP，“一切 （的期望） 都落在他们身上， 相比于公司的名字，他们的名字才是最好的品牌。 ”对了，这一章节的小标题叫做“繁文缛节、金手铐”。

其次，国内也出现了一波“合伙人独立潮”，代表人物有光速中国的韩彦、天图的潘攀，这些明星投资人基本都组建了自己的新基金。其中韩彦的角色更特殊一些，他目前仍担任光速中国大部分美元基金和一支人民币基金的GP和IC，出于尽职尽责的考量，需要优先完成尚在存续期基金的投管工作。

这让我想起中国VC行业“单飞代表人物”，阎焱曾经说过，商业绝不是民主的过程，只要民主肯定失败。现在看来，这个判断似乎适用于全球整个VC行业？那么地理、文化、市场，到底是什么因素导致“合伙人制度”频繁失效？我们对“合伙人”制度，是否因为字面表达形成了一定的误解？带着这些问题，我们有必要重新进行一次讨论。

“ 合伙人 ” 只适用于 “ 精英依赖型行业 ”

Jason ： 这个话题正好撞我枪口上。因为我做了大概10年的VC，之前在华兴和启明，2019年去了国内一个顶级互联网公司的家族办公室负责国内投资。到2023年初，我自己开始做了一个自己的股票基金。反正曾经辉煌的那些美元基金，我要么待过，要么多多少少打过交道。另外，我2010年北大毕业的时候，毕业论文就是“合伙制”。

蒲凡： 这也挺让我意外的，没想到你居然可以从学术背景为这个话题背书。那么刚好就把问题抛到你那了。我们编辑部一直在思考一个问题，中国人传统概念里的“做生意合伙”，好像和美元基金的“合伙制”不太一样。那么在中国人熟悉的传统商业文明里边——可能也不需要太传统，可以以IDG正式将风投带入中国大陆之前——我们有过类似的合伙制度吗？

Jason ： 我觉得这个事很难定义。在我看来，无论你叫合伙还是叫公司，其实本质上都是一种组织形式，对吧？只是不同的组织形式有不同的侧重点。

我先讲讲我对合伙制的理解。首先合伙制一般应用于相对来讲高知、相对人力密集型的行业。 无论是 VC 还是律所，都很依赖 “ 精英度 ” ，从业者很大程度上纯粹在出售时间 。他们也跟生产型企业不一样，不需要负债。所以合伙制一般是无限连带责任，一般不太会去举债，在这个前提下几个人搭伙做生意，这是我对于合伙制本身的理解。

往后再退一步。假设几个人一起合伙，所有人都投入钱和时间，赚的钱都来自自己付出的钱和时间，那么就会彼此之间的契合度要求很高。我记得在毕业论文里面有特别提到一句，说在综合大量案例后，不难发现合伙人和合伙人之间 必须得有真的synergistic （协同效应） —— A 有 B 没有的， B 有 C 没有的， ABC 互相之间各有一个特殊的能力，大家才容易在一起。

这件事其实很难。尤其是过去很多人把VC看成是一个纯粹的投资行业，我觉得这其实是错的。

VC这个行业，募投管退都很重要。 我们今天看见很多人做到一定程度会单飞，其实和女团单飞没有太大的区别 。如果所有人都同质化地做投资这件事情，肯定会出现某一个阶段A投得比B好，B投得比C好。如果最初大家约定的是 （收益） 均分，可能就会出现问题。如果最初大家约定的是B投得最好，所以B分大头，结果后面三年之后发现A投得更好，出现利益分配不均，单飞也很正常的。

所以我自己觉得“合伙人出走”和在公司里面跳槽，或者某一个员工出来创立一个新的公司，我觉得其实没有什么区别，无非最后是个分配问题。

而且我必须得说，我觉得中国VC还是有合伙制的。比如我原来的老东家，每个合伙人之间就基本上均分。他们不同的合伙人负责不一样的行业，可能这段时间A行业比较好，A行业就多赚点钱，但是B行业可能比较稳定，也会一直持续有输出—— 他们通过行业的分工、技能的分工，让合伙人之间的收益更稳定，更分散化，也实现了 “ 合伙制 ” 相当多年的稳定 。

蒲凡： 所以你觉得合伙制的最终核心是分配的权利？

Jason ： 我觉得 核心是互惠互利 ，你有我没有的，我有你没有的，所以我们才可以在一起。

VC的“合伙人”制度无限近似于“羁縻统治”？

小野酱： 我有一个好奇，能够保持均分与和谐，是因为每一个人都参与到募资中去吗？比如说我管硬科技，硬科技这个基金就是我来募。

Jason ： 先我已经离开了七八年的时间，所以他们最新是怎么样我也不太清楚。但我在的时候，募资其实主要是一个美国合伙人在做。这位合伙人在美国非常有影响力，个人也参与了好几个中国顶级VC的创建。另外他当时也有管一部分清洁能源赛道。

然后老板更多会参与内部管理，投资的话主要是投科技。我的直属老板，他投消费互联网更多，医疗有那边两位合伙人，当时大概是这么一个情况。那个美国合伙人会承担绝大部分 （募资工作） ，至少跟美国LP的沟通后，这是肯定的，完了之后他们会分行业。

蒲凡： 听下来非常有“军功制”的味道，用开疆拓土换权利。

所以我在提纲里也补充了一个材料，那就是古代中原王朝对于边疆区域采取的一种统治形式，叫作羁縻统治。大概意思是，我作为中原王朝，只寻求你承认 “普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣” ，其余当地的风土人情、当地的生活习惯，都不会寻求改制。更多只是任命当地的部族首领为土司等等，代为管辖。

但当我真正理解了这块区域的价值， “ 羁縻统治 ” 就会被放弃，转而变为 “ 直接统治 ” 。比如明朝遇到了大航海时代，帝国自身迸发出了对银矿的需求，并且掌握了勘探银矿的技能，这个时候明军开始对于广西、贵州、云南等区域进行改土归流，取消了土司们的合伙人身份。

Jason ： 我不是特别同意。你刚刚的例子里面是有一个绝对中心化权力，但是至少 （我老东家） 这种类型的合伙制是很平均的，每个人都有自己的voice。可能阶段性地会因为某一个人投得比较好，大家会基于信任多给他一些权重，“可过可不过”的项目可能就会出于相信某人最近业绩比较好 （而通过） ，他们会有这种很微妙的平衡和调整，但实际上从权力的角度当然也是很平均的。

你举的例子比较像另一家头部VC。 他的创始合伙人就是绝对的 NO.1 ，既管投资又管融资非常全能，底下招了一批小狼，所有的小狼全都非常的饥渴，每个人都有自己的代表作 。

小野酱： （合伙人制度之所以稳定且和谐） 有没有可能是因为， （在你的老东家） 美国的那位合伙人承担了大部分募资的责任，其他的人只要管好投资就好了，内心感觉更可能是职业经理人而非是一个创业者，总是觉得我后面还有一个人帮我兜底？这是一个很微妙的心态。

蒲凡： 所以如果这就是中国VC圈最主要的两种合伙人心态，那么从体感上来说，哪一种形态更多？

小野酱： 其实全世界范围内基金的存在的方式大概都可以分为这两类，但我的体感会感觉后者多一些。

Jason ： 这是个特别强的逆向选择。采取后者形态的基金，规模一定能更大，因为 中心化、一个“明君”去做决策效率一定更高，最后卷出来的大机构都是这样的。 但是如果从偏稳固的角度，从LP出发的话，其实像我老东家这样的机构， 因为它有一个互相制衡的机制，所以它的收益会更均衡、会更稳， 这个是从结果论可以看到的。

合伙人，就要选跟自己不一样的？

蒲凡： 我们再谈得更具体一点吧，你自己的基金，你的合伙人是怎么选的呢？

Jason ： 我现在有一位合伙人，他现在其实在全职创业。但他对于crypto正在发生一线动态都非常了解，而且他很年轻，对于我信息上面的加成，对于我的世界认知，都有特别强的影响。而且他自己做的业务，其实对于我们做投资本身会有帮助。还有最重要的一点，我们这一期基金一起赚了钱，大概20个月做了四点几倍，差不多5倍左右。

我觉得 “ 合伙人 ” 真的没有办法通过规划找到。 就跟结婚一样， 你在某时某地遇到某人，你们决定相处谈一场恋爱，谈着谈着觉得可能可以结婚，然后你就结婚了。只不过“合伙制”是你同时跟很多人结婚，你还要让这些人之间都产生有信任关系，让这些人之间能够互补。

我记得我当时跟邝子平聊过一次，有一句话让人印象深刻无比。他说， 理论上合伙人 1 个也好、 4 个也好，只要你们不会崩盘，跟你越不一样就越好 。

蒲凡： 其实婚姻也是这样子的。参考荣格那套理论，我们所有人寻找异性伴侣都在寻找原型男性/女性。原型男性和女性，是指如果世界是一个坐标系，那么在你的象限里拉一条对角线，与你对称的那一点就叫做原型男性和女性。因为此时当你们组成一个圆的时候，世界覆盖面是最大的，最理想的。所以你这么解释，VC的合伙制确实很像婚姻。

Jason ： 对，而且结婚的时候你不知道未来20年会发生什么，对吧？需要大家都做出预期，对吧？VC行业也是这样。今天我们面临的世界就是迭代的，而且迭代的速度非常快。怎么在世界变化的过程当中还能保持两个人之间的合理分配和信任，命题是相同的，也是很难的。

蒲凡： 应该会更难。因为在VC或者是商业世界里面的合伙，我们只能靠一系列规则来维持，而婚姻可以靠爱靠感情来弥合，然后来寻求对方可能会做出某些牺牲。或者可以说，爱是一种无上限的索取，或者叫做无上限的兜底。平移到商业语境里，我不可能跟合伙人真的谈感情，在这个基础上又要尽量寻求彼此的不同，这件事情太难了。

Jason ： 是，所以“合伙人”这件事值得花很长的时间。你不能看着这个人眼前是什么，你得真的想一想这个人自己本身的本质到底是什么，你们为什么真的可以互相之间信任？最终，你应该找到的 （平衡点） 其实是 你可以低成本地实现他想要的好，和他可以低成本地实现你想要的好 。

你为什么拒绝成为“合伙人”？

蒲凡： 两位老师，在你们的职业生涯中，有遇到过有晋升或者是去跳槽成为合伙人的机会吗？当时是一个什么样的机会？你们又是出于什么考虑拒绝的？

Jason ： 你说的是纯打工逻辑 （下的“合伙人”职位） 对吧？就像刚刚讲的就是，无论叫不叫你合伙人，你都是打工的。

小野酱： 我觉得庄明浩老师的一个观点，很适合作为答案。他说当我到了一定的年纪之后，我觉得很多这种活就没有干的必要了。我就会想着自己能不能带着一个团队，或者自己组建一个团队， 投入未来5～10年内都想去为之奋斗的一件事，我不想干那些所谓的更detail或者是更基层的一些活。

所以在考量职业发展的时候，看起来在某个年龄段，我们能够拥有很多选择，但在这些海量的选择里面，符合我心意的，我想要为之去奋斗的，或者是我为之向往的这样的东西其实是不多的。

所以有时候投资人选择自己去干一件事情，或者是去一个更小的机构去干一些事情，原因就是因为自由度会更高一些。而如果有一个机构挖我做一个所谓的合伙人，一般来说这种时候都是个坑了 ， 因为你要面对的是，以你相对成熟的投资逻辑去嵌套在别人相对成熟的公司体系或者模板里，这是存在相当难度的。

我会发现有很多朋友，除非是创始合伙人非常看好，会去力保他，大部分以35+年纪跳一家新机构里当合伙人，一年走的概率或者半年走的概率非常高。

Jason ：这都是当时蹚过的坑，这是事实。我觉得有很多人过度地在意了“合伙这三个字，最后最实质的还是说你在这件事情里面的参与度、你能不能让这件事情变得更好。别人给你额外的添加title，给更多的钱，这些都是很虚幻的， 最终大家都是为了某一个明确的商业目的，要大家共同把蛋糕做大才有意义。

但是非常遗憾的是，我们人性就是追涨杀跌，人性都是趋利避害，所以大家都只看着眼前的利益。说实话，我现在发现年纪越大朋友越少，因为大家会慢慢意识到，直面能够说出错误和问题的人其实才是对你好的，但是大家都在避免这一点，而且大家都不愿意用常识思考问题。

小野酱： 而且最早的那批人 （基金创始人） ，因为他们大多是销售或者是做这种基础的销售型的工作出身，他们在整体对于一件事情的架构，比如说团队架构上或者管理的架构上，其实是在我看来是缺乏的。

Jason ： 这些你都讲多了。一级市场VC因为反馈时间周期实在是太长了，我认为只有真的赚过钱的GP才知道怎么样赚钱。这个话虽然有点拗口，但现实情况就是，大量的VC一毛钱DPI都不知道怎么样给LP创造。

小野酱： 其实还是有一点有迹可循。只是这个时代的振动频率变得太快了，以至于我也一直在思考我对于某些事情的看法是10年前形成的，到现在是不是不管用了，在这个时期我应该有什么样新的方法论。

Jason ： 我觉得不需要新的方法论，硅谷的VC，包括有很多中国老牌VC已经总结好了。 在面对变化的世界的过程当中，最好的投资方法就是找到能够适应变化的人，把钱给他，他爱干嘛干嘛去。

蒲凡： 你说的这个适应变化的人是指创业者？

Jason ： 但投资人也可以适应变化的。

小野酱： 我觉得出来的人就是在企图适应这个变化的人。

Jason ： 不是，出来的人有相当多是self-ego太高，不知道what fuck is VC，没有基础认知和respect的人。

“合伙”这个词在舶来的时候被美化了

张楠： “合伙人”制度之所以有争议，就是因为这个词表面上承载着一些情感方面的因素，但实际上在商业运行的过程中还是以利益分配为主的。

我前一段时间见了一位知名投资人，他就很为他的基金合伙人制度感到困惑。比如有些合伙人可能出于各种各样的心思，不断向他索取一些东西。他理解的合伙人制度，其实核心就两点， 一点是控制权 ——如何保证这个机构完全控制在自己的手里，需要保证自己有最终的一票否决制。 第二点是利益的激励机制 ——合伙人要能上能下。

我觉得这跟合伙人这个词字面承载的意思就不一样了。我也在想，是不是可以用一个其他的词去替代它。

蒲凡： 对，我也在思考这个问题。我们可以看到，在那些特别传统、特别没有现代文明气息的那种企业里，他们设置职位的时候通常不会有合伙人。类似的职务是什么？总经理下面的各种副总，负责生活的，负责生产的、负责销售的，负责行政的。一个总下面有十几个副总，通常是这种设置。这种模式和合伙人的区别又是什么？我没想明白，至少这些副总也承担了一部分责任，也有一部分的分配权利。

小野酱 ：就是我们这一行title膨胀的问题。

蒲凡： 对，我就在想 “合伙人”这个称谓，是不是一种用来淡化商业诉求的策略 ，实际上就是一个公司的副总，来负责某些单方面的业务，只是我想利用情感杠杆，让你多付出一些。

最近我们在写稿子收集素材的时候，也在小红书上看到了很多人吐槽，很多招聘职位就明晃晃写着招聘合伙人。通常有这种描述的JD，注定了他会给你未来许诺一个很美好的愿景，许诺你未来可以拿多少钱期权，许诺你未来能享受多少高薪，许诺你可以在公司里的决策参与到多少程度，但是你现在需要牺牲，现在我只能给你一个5000块钱的底薪和当地的基础社保。所以小红书上现在有个热门tag，就叫“警惕合伙人招聘的坑”。

所以为什么我一直说， 是不是需要对合伙人这个东西祛魅。 更何况，最近大家也确实在集体反思，风险投资是一个来自美国的舶来品，其中有很多东西可能在舶来的过程中被理解错了。套用这个道理，“合伙人”的概念是否也在舶来的过程中由于我们翻译的问题把它理解错了，这导致我们现在是在一个错误的基础上去不断推演这一角色应该扮演的身份。

小野酱： 这件事本来是为了激发个体的创新属性，但是到国内之后它就变成了一个空有的title，只代表对你的投资的结果满意，但并没有像国外那样把每个人的个体能动性激发出来，是这个意思吗？

张楠： 对，我挺不理解的。包括像前一段时间，张维他在《经济观察报》上撰文，他说我们现在应该大声地说出来我要发财，但“发财”这个事情，我觉得它是一个自然而然的结果，而不是一个最终目的。

职业title≠职责title

小野酱： 是不是也是文化的差异性，导致当这个东西实现了所谓的在地化之后，会形成一套中国特色下的合伙制。比如很多基金，除了创始合伙人之类的核心成员之外，其他的合伙人待了一两年没有什么结果就会被换掉，或者说会让他们离职这样子，会有一个所谓的业绩要求，所以所谓“合伙人”的离职率非常高。

然后包括在合伙人前面加很多的前缀，比如说……

蒲凡 ：管理合伙人、营销合伙人。

小野酱： 对，诸如此类。 本质上来说，前缀才更接近于他们的职能或者在公司的位置，职业 title 不等于他的职责 title 。 很多时候，职业title听起来很大，比如说某某合伙人，但实际上他们在公司的位置或者是职能，或者大家对他们的态度，其实可能就是前面两个字，比如执行或者是主管，就代表着主管某个赛道。

而且甚至有一些公司有很多所谓的“投资合伙人”。投资合伙人看起来是一个编外的角色，但他实际上在公司中的话语权重，可能要比其他的所谓的主管合伙人、执行合伙人要高很多，总之就很微妙，而不是他的title就代表他的权力关系。

Jason ： 这里可能涉及一些目标和过程之间的不同。无论如何，任何一个机构的首要目的是为投资人负责，是为了赚钱。 所以无论他赋不赋予任何一个所谓的合伙人这个 title ，并不意味着这个人就是成为了家人 。所有人都需要为结果负责。

只是有些时候那个 （业绩不好的） 人是创始人，他没有办法自己直接退出，那么他做的事情继续维持这个公司，然后那些成绩好的人就自动离开。得先把这个点先明确了。我们不要拿“有人离开”作为合伙制行和不行、好或者不好的评判标准。

“被迫单飞”，怎么办？

蒲凡： 昨天我和小野老师还聊到一种现象。她说，她看到了很多新基金其实打法并不是很明确，一个重要的例证就是他们往往投出的前几个项目，都是自己在老东家曾经操作过的项目。

这种情况的成因通常有两种，一种是他对于自己当时的判断很自信，于是他选择继续用钱投票，继续用自己新募到的基金加注当年的判断。第二种情况就是 他其实对自己独立做判断没有信心， 而且当他自己独立出来了之后，也拿不到更好的项目，于是只好继续重复之前的投资行为。

那如果是第二种情况的话，他其实就是没有准备好独立，就是一种被推着走的“单飞”。所以我在想，会不会有一批人是不得不“单飞”？这和他本身所在的基金垮掉了、赛道垮掉了，有本质上的区别。

小野酱： 反正我遇到大量的GP或者说合伙人离职都是被迫的。 他们的路径都很类似，都是从一个分析师做到所谓的合伙人，前面可能会有前缀也可能没有前缀。 （离开的原因可能是） 他的ego变大了，跟之前的创始人就开始莫名其妙地不对付。这时候如果主动地去让他离开，又可能会有很多的经济损失的风险，所以他们内部就会有一些奇怪的氛围，逼迫他离开。反正有特别多被迫的情况，有一些严重到会打官司，还在境外打官司。

张楠： 所以这个其实是一种在机构内部非常莫名其妙又不可言说的情绪是吗？

小野酱： 对。假设这个人是看生物医药的，然后生物医药在某个周期，可能因为它的上市情况都不是特别好，就会让看生物医药的人去看比如说消费或者消费医疗，然后这个人又觉得消费医疗都是很low的东西，不是真正的硬科技或者医疗科技，他就会有很反抗的一种心理，就会形成一个无形的扭力。同时，又可能因为现在的经济环境没有那么多优质的项目，所以会导致很多这种重复投资行为的发生。

从基金发展的角度来说，这时候一把手或者创始合伙人就会觉得这个 （人留着） 没有必要。反正我遇到过一个人就是因为这种原因离开了他原来的机构，现在单独做了一只基金。但是刚好现在是一个募资非常寒冷的时期，所以募了很久，也只能募到很小的规模。一般来说，医疗可能起手是2500万到3000万的一个量级，他如果募一个5000万的基金，可能看起来就太小了。

我们其实缺乏“自己培养起来的合伙人”

蒲凡： 所以总结下来，“中国VC没有合伙人”这个话题，通常就是两种原因：如果你是半路出家，是数个成熟的投资人组合起来的那种合伙，那么本质上就是一种商业联盟，这种情况下，当你最终商业的目标无法达成，散伙就非常正常的结果。

第二种情况，适用于培养起来的那种合伙人。我培养你的过程中，我的目的不是简单地和你达成商业联盟，也有可能是保证在我的机构内有通畅的上升路径，可以有效地激励下面的一些基础办事员，比如说投资经理，让大家有一个更好的预期。

这个时候，当你真正到了合伙人这个title之后，大家彼此的初衷已经不一样了，这也决定了你未来如果还想继续寻求进一步发展的话，也就只能走了。所以这两层因素就决定了中国VC没有合伙人，甚至这件事情也是殊途同归的，美国这边的各大合伙人多少也有这两层因素。

小野酱： 另外可以引申出来一个话题，就是在中国的基金公司里，是不是有所谓的团队管理和带教的存在，是否做得好？

在我看来，如果一个基金要发展得好，它需要有一个团队的阶梯培养逻辑。但我在做GP访谈的时候就会发现，大量的基金在这方面做得不是特别好，60后下面就断层了，中间没有人，然后直接是一些干活的小朋友。 这时候我们就会对基金长期的存续能力产生怀疑，认为他们缺乏年轻人的洞察力，或者对年轻人的世界缺乏感知力 ，会担心这样的基金是否能够健康地发展下去。

蒲凡： 我明白，其实你所描述的，就是我刚才说的第二种情况。 我们其实需要越来越多自身培养起来的合伙人留在这个机构里边，而不是出走 。我们需要把这层上升路径打通，但现在看起来似乎这一层上升路径到了下一层反而就是终点了。实际上，我把你培养到合伙人可能才是一个开始。我觉得这个现象还是蛮值得讨论和关注的。

现在其实是反思“合伙制”的好时机

蒲凡： 而且此前，我们还聊过一个话题叫做“我40岁还当投资经理怎么了”？

这种安于现状的心态似乎在中国从业者里面也很少存在。就好像我如果一直保持投资经理这个身份，一直只承担单一职能，一做做十年就特别失败。所以我当时在整理这个节目提纲的时候，也加了一个吕布的例子。

我说中国读书人其实人均都是吕布。吕布这个人是人中龙凤——至少在他自己的眼里，他自己是人中龙凤——他在《三国演义》里面就有两句名台词，一个就是“布飘零半生，未逢明主，公若不弃，布愿拜为义父”；另一个是“大丈夫岂能郁郁久居人下”。 他不断地在这两句话之间循环，本能地寻找更远大的前程 。

我是觉得有这层因素的作祟，也会导致培养出来的顶级合伙人往往会出走。

张楠： 其实我之前遇到过一个挺典型的案例。这个人他在一家CVC挂名投资合伙人，权力是非常大的。那我推断他之所以去CVC，就是因为他当时虽然说有一定的资源，有一定的投资决策能力，但是他可能在募资上没有那么强势。所以他在CVC投出了一定成绩之后，然后他立马就出来做了自己的基金。也就是说，他选择了这么一个职业发展通路。

所以其实无论是挂名投资合伙人也好，还是CVC是否有不同的合伙人机制，这都并不重要。 大家看重的，都是 投、退，打出名气之后再出来做自己的事情。

小野酱： 怎么一说都是这些事情？

张楠： 其实你们没发现吗？我们今天讨论这个问题，能用的案例又非常少，大家都三缄其口。所以你很难去把它很通畅透彻地解说出来。启明是个例外，邝子平和我们的老板杨晓磊在对谈的时候，他其实非常认真地在聊这个事情，他就会非常地自豪聊启明的合伙人文化建设制度。其他人也会发表非常明确的观点，但往往比较负面，比如阎焱会直接说， 商业它就不是民主的一个过程，只要民主肯定失败。

能像真格那样，把自己传承的过程一五一十都向媒体曝光出来的就更少了，几乎没有。

Jason ： 我必须得打断一下，我觉得今天去讨论合伙人制度建设或者传承之类的太早了。在美国，VC是一个超过40年的行业，在中国才多久？2006年第一批美元VC批量建设到今天其实也才20年。这些人基本上老的很少，所以我们能看见的所谓有传承、有代际更迭的基金，都是因为他们 （核心人物） 年纪到了，不同年纪要做不一样的事， （大部分基金） 今天没到那份儿上。

张楠： 没有， 我觉得这个时间点恰恰是讨论合伙制度建设最合适的一个时间点 。第一，就像刚才小野老师说的，中国第一批的VC创始人，很多人都是60后，到现在已经是相对接近退休的一个年龄了。第二，虽然像刚刚Jason老师说的那样，美国VC行业已经有40年的历史，但实际上我们可以看到在2010年之前的时候就出现过一批代际更迭，比如包括像Benchmark的老大就宣布急流勇退了。

反过来，为什么我们会觉得Benchmark是美国合伙人制度的一个范例，就是因为这家机构无时无刻地不在宣讲他对于合伙人制度建设的这种价值观。包括像John Doerr——KP的老大——他也是在2005年左右的时候提出来说所谓的绿色投资，要去引领投资转型，比如说要提高女性投资合伙人的地位。

你会发现好像 美国的合伙人好像更善于或者说更愿意去宣讲这方面价值观方面的东西， 反而我们中国的合伙人好像更喜欢“就投资谈投资”这件事情。这是我的观点。

蒲凡： 我还是觉得跟咱们的性格有关系。楠哥，咱们团建的时候你愿意喊一声“we are family”吗？我觉得我们很难做到。

理想主义杀死“中国合伙人”

张楠： 现在我们提起了中国的合伙人，可能第一个想到的不是VC，可能是《中国合伙人》那部电影，有可能是阿里的“十八罗汉”。

蒲凡： 而且你看《中国合伙人》那部电影里面，最后有个场景是媒体采访黄晓明那个角色，他最后说了一句话，自己的创业以来的经验就是 “千万不要跟好兄弟一起做生意” 。这里的潜台词就是他个人觉得“合伙做生意”是一件很伤感情的事情。然后这部电影在创投圈里的口碑也比较好，对吧？这说明大家多少是有共识的。

张楠： 所以我很困惑为什么在中国传统儒家文化，追求修身齐家治国平天下的氛围里，大家对于整个行业的建设，更多还是从政策、找钱这种生存方面的角度去考虑 。 可能就是因为 （这个行业） 从来没有脱离生存的危机，所以才导致大家没有精力、没有意愿去谈更深层次和更下一步的东西。

小野酱： 其实还有存在一个操作上的难度。之所以现在很多投资机构的内部关系，相比以前要不融洽很多，原因就在于现在投资的额度相对来说变得更为有限。 如果你这个项目上了，很可能意味着我的项目就完全上不了，是一种零和博弈， 这就会导致内部的关系相对来说会紧张不少，大家也存在互相看不惯的情况。比如在项目质地和绝对值上大家都差不多，那我凭什么要服你。

蒲凡： 所以我特别想下一个最后的结论，就是 “理想主义杀死中国合伙人” 。刚才听小野老师分享庄明浩老师那段话，我就想到，难道一直做所谓的detail的工作，难道就不能践行我心中的那一套我认为很创投的浪漫的东西吗？

“开口闭口谈钱”，这是VC的职业道德

Jason ： 我不想跟你对立起来，但是我觉得这个点得聊清楚。我们很现实地开口闭口谈钱，是因为这是这个行业的职业道德。

每个人赚到了钱，他有权利决定该怎么样去花，富人也并不必须把钱捐出来，但是有一个很神奇的生理机制是，当他的物质享受全都享受完了之后，他会突然间发现，我只剩心灵享受了，而“给予他人帮助”可以给他一种所谓高高在上的感觉，会让他觉得爽。当然，对外面对媒体的时候，人们会有不同的说法，但我觉得本质上就是这样。

可能还有一些人，他去做各种各样的捐赠和慈善，是为了一些他相信的理念或者个人的兴趣。本质上，这其实是他延续和这个世界的连接的一种方法，其实都是很自私的。我觉得这种“自私”没有问题。

张楠： 所以刚才蒲凡说那个话，你说“杀死中国VC合伙人的是理想主义”，我觉得可以稍微换一下。

之前我接触过一家很有名的老牌深圳VC。他们其实就非常开放地在说，单以人民币VC为例来谈，大家最初进入市场的时候其实都是机会主义，大家进入这个市场的时候就是冲着挣钱来的，就没有带着任何的创新也好，价值观也好，为发展提供动能也好的前提，根本没有这种东西。

所以这句话应该怎么换， 我认为中国 VC 未来最大的机会，恰恰是能不能把这份机会主义转化为相对应的理想主义。 你在这个时候，更适合在赚钱的同时，去做一些呼吁也好，或者说去做一些这种精神层面的事情，这个是一次新的机会。

Jason ： 所以刚刚录到一半的时候，我发现自己是不赞同这个标题的。如果“合伙制”只是一种工具，你具体利用这种工具做什么，是作恶还是行善不是很重要，而且它存在就是合理。我们刚刚聊的非常多的话题，其实是把市场营销和实质分开了。支持创业者是一个很好的PR，不代表VC就在无脑撒钱，他也有一个筛选的过程。我筛选A不筛选B，不也是一个功利的过程吗？

所以我不停地讲，最终大家的目的就是让这个事可持续，真的只能是以赚钱为目的。人离开还是留下，其实到了最后，就算嘴上有各种各样的解释，最终都是钱、都是分配。需要去关注的反而是，为什么有些人哪怕分配可能不一定那么合理。他还是选择留下。那些长久可持续的合伙制中间，其实沉淀下来的是那些合伙人相互之间对于彼此的信任、相互之间对于短期利益的妥协、对于长期利益的追求，这才是好的合伙制。

张楠： 我能理解黄老师的意思。就是从一个观察者或者外界的角度来看， 大家其实对 VC 在整个经济活动中所扮演的角色，与真实的从业者的动机，可能是存在一些 gap 的，外界可能会对 VC 有一些不现实的期待 。

实际上不管是从人性还是从商业的本质来讲，赚钱可能就是最大的一个动机。在这个动机实现的过程里面，我们会看到各种各样的东西在开花结果，这是一个顺其自然发生的事情，就还是不要超脱“常识”去看待VC这个行业，没有人是圣人。

蒲凡： 所以祛魅“合伙人”这个词的前一步，是不是我们首先要祛魅“风险投资”？

Jason ： 我们也别说祛魅合伙人了，大家一起做生意，大家一起赚钱。先接受这个点，我们再讨论后面所有的点。

本文来自微信公众号： 投中网 （ID：China-Venture） ，作者：黄宇Jason（NextGen Digital Venture（NDV）创始合伙人）、小野酱（投资人兼作家）、张楠、蒲凡（投中网编辑）