回顾在IBM的工作经历：2007~2017

一

10年时间，还是学到了很多东西。IBM其实是这样的，能招你进来，其实你的能力跟职位基本还是匹配的。你要混，也能混，只是升B、涨薪慢一点。技术线的领导同事都比较和气，个人有什么事情也基本能照顾，确实是Work Life Balance的公司，工作很重视流程，乱七八糟走捷径的事情很少。

如果想上进，那资料真是无穷多，内部培训也很多，平时工作大家也基本都知道哪个领域谁是大牛，这些人升B也要快一些。

2009年算中国区的巅峰，那年还分了点价值1000美元的股票，拿了Saving Fund，之后就一路下滑。当然worldwide的情况更差，早就开始裁员。中国区2013年第一波裁员，当时心理震撼挺大的，并不是这些同事表现不好，就是必须裁一个比例。后来陆陆续续每年都小范围裁1、2波，X卖给联想，Power份额日益减少，江河日下的感觉。期间也去外面找过，HW也给了18级的Offer，但忽然说要派驻中东，就没去。

2017年把Power中国业务给了浪潮，通过合资公司浪商实现。没有选择去浪商，拿了N的package走人。当时在Lab Service搞AI的项目，外面正好AI也很热，趁机拿了风投跟同事出来搞，现在还没黄。

回顾IBM的10年，确实是工作中最正常的10年，混过几年，也奋进过几年，托IBM的福去国外玩了2趟，出差5星酒店都VIP管早饭。薪资涨得有点慢，但压力确实不大，那些年结婚，有了孩子，确实可以比较正常的作息，照顾家庭。算是性价比很好了。之外就没遇到这么“正常”的公司了，当然有去思科的同事，好像也很“正常”。

看到外企在中国的衰落心情是比较复杂的，一方面外企 （主要指欧美公司） 确实是把劳动法执行到底的，一方面确实作息比较正常，能照顾家庭和干点自己的事，但，客观上，确实不如国内民企的狼性，优势越来越弱，说白了就是卷不过国内的公司。而且，外企衰落后，普通人的选择更少了，只有在民企的池子里面越来越卷，能像HW那样劳有所得的民企凤毛麟角，对于打工人不一定是好事。

二

思考了多年也正好写下来。其实IBM的衰落，是在全球背景下的。在欧美成熟市场，看财报节节败退，早就开始裁了，只是大中华区算新兴市场，财报还可以，裁得晚了几年，但一样躲不过。

IBM在全球的衰落，内外因都有，但个人认为主要是内因。从收入上看，分为几大group：GBS （收购的，主要是咨询） ，GTS （售后、服务与外包） ，STG （服务器大机、小机、X，和存储相关） ，SWG （软件，db2，was等） 。其中STG贡献的是大头，因而STG头头的话语权也大，人员也多。大领导都有“这是我的一亩三分地，看好大客户 （KeyAccount） ，拓展中小客户 （Growing Business） ”的思想。所以导致从外面看，IBM是一家巨型公司，但从内部看，是一堆紧密耦合的小公司，虽然大目标一致，但各有各的算盘，其实对于大公司也不算奇怪。

包括IBM的外企，在国内的发展，其实是吃了改革红利的，当市场很好的时候，大领导会觉得是自己领导有方，而不会觉得仅仅是自己踩对了点。当市场不好的时候，财报难看，主要去抓销售端，可以快速看到效果，或推出各种action，表示“你看我都这么忙了，差也没办法，不怪我”。

这种思想的危害实际上从彭明盛时代就埋下了，接下来的CEO董事长都一脉相承。从他们的角度，面临华尔街股东的压力，不改善就下台，短视点也没办法，但连续几个CEO都这样，其实损害了公司的长期核心竞争力。那么，公司是真的那么短见吗？  纵观历史上公司的口号，从On Demand，  Cloud， BigData，SmartPlanet， Watson， 这些方向都无比正确，注意都是提出2、3年后，市场才迎来了这些方向的大发展，也就是说，公司提前2、3年就预测到了，然而，也仅仅是预测到了，自己的行动却举步维艰，导致这些风口一个都没赶上，注意这些风口基本是偏软件和解决方案的，对STG意义不大。

三

在外面看机会的时候，我也在问自己的核心竞争力是什么，对于我这样有点努力又不是特别努力的人来说，对产品、方案的熟悉，融洽地跟客户交流，背刺竞争友商，让客户觉得IBM的东西和方案虽然贵点但更适合他们，把IBM的指标埋在招标参数里，让友商能参加但得不了高分，这确实是需要时间和经验的积累的，当然这些事情，去HP，去Cisco，去HW，去联想，也都能做。

但大如IBM这样的公司，当你想起的时候， 普通人大概想起的是质量很好的笔记本 （我妈曾经问IBM是不是被联想收购了） ，但搞技术的人，大概知道IBM设计制作了世界上第一块硬盘，第一台计算机，第一台PC，自己的RISC CPU，巨大的磁带库，制造了阿波罗登月用的计算机， 实验室出了若干诺贝尔奖，第一个战胜人类的国际象棋深蓝，第一个在问答节目中击败人类的Watson，第一台量子计算机， 若干在半导体领域有深远影响的发明和发现， 雄心勃勃的Watson医疗 （烂尾了） ……能够有耐心，在看不到短期收益的情况下长期投入。划重点：这些全部都是技术方面的！

IBM的良好市场形象和核心竞争力，是建立在技术领先的基础上的，但贪婪的资本家，一再透支这种形象，裁的也是踏踏实实干活的人，无异于涸泽而渔，但如果是你在CEO的位置，面对股东的压力，你会怎么办？

四

谈谈IBM的职级Band。IBM的员工分2种，一种是Contractor,  意思是合同工，一般是跟FESCO签，派到IBM工作，由某个Manager安排工作，一般是13薪，平时工作与Regular员工没太大差别，可能运动会或其他一些大型活动，会有点限制。这种在Back Office，HelpDesk的辅助性工作如秘书、办公支持之类的会多一些，技术类的IT Specialist也有，表现好而manager又有名额，有机会转Regular。

Regular就是正式员工，跟IBM签，IBM又分IBMC和IBMV，对普通员工来说差别不大。一般14薪，可能还有0点几个月的bonus。早期待够3年有10万块的Saving FUND, 后来取消了。

每个Band对应一个薪资范围，这个区间可能是万的差异，相邻Band的薪资是有重合的。对于技术线，应届毕业生在实习期是Band90， 一般半年后转正为band6， 正常表现的话，1~2年升B7，基本是大头兵的水平。3~N年升B8，基本有能力扛一摊事了。B8基本是普通员工的上限了，可能呆很久也没机会升。大家的承认，领导的认可，出色的表达，成功项目的背书，social都很重要，一般B9就可以当一线经理， B10就可以领导一个BU。

注意并不是表现好就一定可以升，还得看领导有没有对应Band的名额，这些都对应着funding，也就是钱。

以上基本是STG的情况，听说SWG和GTS的标准要低一点，B7就能当manager，不确定。但GBS是比较奇葩的，主要是企业业务咨询，要面向客户的领导层，所以Band和title都整体要高1、2级，人人出去都是高级XX，XX总经理，VP，也可以理解。

B10就算是中层了，再往上就是D，C，B，A，AA啥的，大陆本土的人能到C，D就已经很了不起了。

五

谈谈IBM的培训体系。任何一个大点的公司名义上都有比较完善的培训体系和课程，大部分没啥用，核心的东西还是靠工作中积累和同事的指导。IBM的培训体系中，有用的东西比一般的要多一些。

首先针对每一条职业路径，技术线 （IT Specialist, Architect） ，管理线 （Project Mgr, People Mgr） 等，对应不同Band，都有很明确的课程要求，这些课程大部分是在线课程，少部分是面对面的培训。这些课程有不同的积分，只有积分达到一定额度，才有资格进入到升B考核阶段。

其次，从B8开始，会有share的要求，就是必须给别人去分享和教授一些技能，通常是ELT和PELT中做教师来实现，这2个培训是很有含金量的，下面单说。

第三，培训体系中的有些课程跟外面的认证培训是相认的，比如国际项目管理PMP的认证，要求每X年有12个培训积分才能保持这个认证，在外面上课是要花钱的，但IBM内部的相关PM的培训课程，积分是被PMP认可的， 而且是免费的。

讲讲ELT和PELT。ELT是Entry Level Train, 即员工的入门培训，一般面向应届毕业生。P就是Professional,  一般面向社招。听说早期这2个培训长达半年， 后来我参加PELT的时候缩短到1周。这1周时间就是吃住在酒店，主要内容就是老师讲如何跟客户沟通，了解需求，分析痛点 ，如何做PPT，如何给客户讲解，当客户提出过分、不合理要求如何应对，基本从客户初步见面一直到投标前的流程走一遍，每天上午是理论讲解分析，下午是模拟分组练习，晚上自己排练。

所有接触客户的员工都要参加，如销售、售前、项目经理，架构师。配合的演练的老师都是资深员工，长期被客户蹂躏过的，下午练习的时候会故意给项目组出各种奇葩问题，考验项目组的能力。期间各小组天天熬夜打磨演练，老师基本也陪着。

我入职的时候作为学员参加过PELT，在升B的时候作为老师参加PELT，深感对于面向客户的员工，这种预先的培训是非常有用的。后来工作中有几年是面向合作伙伴的，也把这个课程内容做了些精简，在1、2天的时间内，给合作伙伴的工程师进行培训，大家都玩得不亦乐乎。

六

谈谈IBM的产品体系。一般人多少都听过IBM，但要问起卖啥的可能只能说出笔记本，X86卖给联想后，可能都“不明觉厉”了。

前面讲过主要分为几个Group， GBS和GTS其实是卖咨询，卖服务，挣人头费。

SWG主要产品是软件，db2，was， Tivoli, Rational，Lotus Notes等，公司内部的邮件系统就是Notes。db2和was是原生的，其他是收购的。这些软件的共同特点就是：功能都有，十分难用！

早期DB2/Oracle和WAS/Weblogic是企业级市场的主要搭档，这种搭配肯定是没什么问题的，决策者的风险最小。后来开源产品逐渐顶上来了，受影响很大。

Notes是我用过最难用的邮件客户端，把日程管理，会议管理，内部实时沟通 （Sametime） 做了集成，功能强大而臃肿，作为一个邮件客户端，缺省配置下，已接收的邮件，断网就看不了了，这奇葩设计也不知怎么想的。后来才发现为什么这么难用又尾大不掉。

很多邮件正文里都有个跟单个字符差不多大的小方块图标，邮件作者经常在旁边写“ Click this link to XXX”, 点进去后发现新开了一个Notes 的tab，里面是各种各样的小系统，走流程，邮件论坛，文件分享、报表系统等，为什么会有这种功能呢？这又回到我摸巨型的组织架构，和各种矩阵管理模式，这种复杂的管理模式，导致内部其实没有一个统一的平台应对各种各样的需求，而Notes支持二次开发而且不难，于是各BU就基于它开发了各种各样小系统，就出现了各个BU或跟老外邮件的时候，里面经常有各种Notes的小系统link，倒也挺好使。

顺便说一下写邮件的潜规则。邮件都有To XX ,和CC XX，意思是发送给和抄送给。字面上TO是直接沟通的人，CC是需要知晓的人。很多时候，虽然是To给某人，但重心其实是CC列表里面的人，经常看到To 1、2个人，但CC列表里面有一大堆，基本是To的人的1、2线老板和周边部门的人。大家经常都见不到面，让各个部门的leader保持事件的知情权非常重要，这涉及各team之间的协作。

邮件的开头，通常是“Dear XXX”， 如果是年长些的大头兵，通常心照不宣地写“ Dear XX Ge”, Ge=哥。

如果是一线经理，经常写”Dear XX Zong”, Zong=总。技术线比较资深的专家，一般写“Dear XX DaShi”, DaShi=大师。当然这些都没有明确规定，写 Dear John, Dear Maria 也没啥问题。后来淘宝兴起后，我总觉得店小二一口一个亲是不是从这学的。

邮件末尾都会表达” Pls feel free to contact me if any questions, thx.”  这个上下级和同级有微妙的表达区别，就不细写了。

邮件的语言，虽然没有明确要求，但基本都是英语，虽然大部分情况下沟通的都是国人，但确实很多时候要转洋鬼子，所以大家缺省都是英文邮件，其实也没啥，Chinglish都能看懂。

写多了，STG的产品线下次单独写，也是充满了辉煌和悲歌的沉浮录。

七

STG产品线包括大型机Z系列，小型机Power系列，PC服务器X和笔记本系列 （卖联想了） ，存储系列。

Z系列是稳定可靠的极致，所有部件都有冗余，银行的核心交易系统大部分都跑在Z上，操作系统是ZOS，上面的软件全都是Z版的，Z系统是封闭的，封闭性意味着可靠稳定，也意味着没有生态系统，应用的演化缓慢。价格从几千万到数亿。由于Z的客户都是银行这样的大客户，采购、使用、维护都极具计划性，年初的制定的计划，基本上可以按时执行到年底。但新用户的拓展非常困难，虽然后期为应对X86的挑战，推出了Zlinux系统，兼容Linux的生态，但基本没有客户花大价钱买了Z跑Linux。

吐槽：版上有人说为了国家安全不能用大型机，好像X86的Intel就是国货一样，对X86每年都曝的0点漏洞视若无睹。同意评论中罗XX的说法，国内四大行的Z替代，主要是政策原因。

Power系列小型机是基于RISC架构的服务器，使用AIX操作系统，后期为应对X86 （CISC架构） 竞争，支持了Power版的Linux。除了X系列，是利润和出货量比较大的系列。

我以前使用过其前身RS6000，对其可靠和皮实深有体会。后来CPU逐步演化为P5、6、7、8、9系列，每3年左右1代，型号也跟着升级。是除了使用大型机的客户以外，主推的系列。硬件是与X86的区别，主要是单核支持8线程，而X86单核2线程，所以对于多并发的OLTP场景支持更好，但单核性能略差一点。

Power从CPU核数一般跟X86按1：4来对比，即1个Power CPU核相当于4个X86 CPU核, 从而同等配置，1台Power等同4台X86， 再算算供电、空间、运维的成本，P应该是更具性价比。

Power系列稳定可靠，但体系架构的差异和开源生态的缺失，导致对应用开发和迁移非常不友好，需要源码级的修改和编译，ISV的动力也不足。

Power的衰落我认为主要是生态系统不完整和X86分布式应用的发展，ISV默认都是在X86是开发，2个不同架构的迁移、测试、维护，是很大的工作量和风险。

Intel授权的各个厂商也有很大的利润空间，而Power只有分销商和代理商。后面会谈到应对这个挑战采取的RISC-V开源生态，和国内Project Mason天工和CAMP天合计划，以及后面与华胜天成的合作，最终中国区的Power业务，都划到跟浪潮合资的浪商。后面会详细说。

存储主要是自己的DS8000系列，收购的DS系列，V系列，SVC，XIV，Flash系列。DS8k是亲生，里面的控制器直接就是2台Power。值得一提的是收购的XIV，当时的操作界面让人耳目一新，炫酷又好用，据说有的客户因为喜欢这个界面就买了，后来其他系列的界面都纷纷学习，极大提升了操作体验。

对STG产品动手实测的支持主要由ATS高级技术支持，Techline, Lab Service,CSC中国系统中心团队承担，对于客户方案的设计、调优，benchmark, POC都在工作范围内，主要发生在打单阶段，外面笼统地说成测试我觉得是不准确的。

八

谈谈IBM的销售体系。这里仅谈谈STG的产品，其他Group不太熟悉，不敢妄言。

一台服务器，要怎么才能到最终用户手里，其实里面的门道很多。既要确保自己有足够的利润，又要让合作伙伴能赚到钱，发展销售生态，又要合规经得起审查，并不是一件简单的事情。

在IBM的销售链条中，直接面向行业 （金融、电信、ZhengF、零售、工业） 大客户的叫做Client Rep客户代表，属于ISU （行业销售部门） 。平级的，还有GMB （中小客户） 的Territory Rep区域代表，主要面向ISU以外的客户，按区域划分，在大陆，是华东南西北中，北上广深。Rep是一般意义上的销售，不区分产品线，只要是IBM的产品 （软硬件服务） ，卖到了自己的地里，无论是不是自己主导的，都算自己的业绩。理论上，Rep直面客户，应该与客户走得最近，最了解客户情况，能够作为客户联系人，统筹IBM内部庞大复杂的各部门资源，平衡内外利益，让客户能够长期稳定的购买IBM产品。实际上，ISU的Rep基本满足这个要求，但GMB的客户太多，Rep看不过来，可能自己看一些主要的，其他的由别的Group看或听天由命。

如果客户要买服务器和存储，比如Power小型机和Flash存储，Rep就会找到STG Power的Sales, 说明大概的需求，请Sales做配置和报价，中间可能涉及到跟客户的交流。STG的Sales是按产品线分的，这里的STG看小型机的Sales, 只背小型机的业绩，更多是从销售Power的角度去推动项目。同理，Rep再找STG看存储的Sales，做同样的事情。如果涉及到软件，还得去找软件部对应产品的sales。Sales也是要背业绩的，都希望能将自己的业绩最大化，并且每个季度都有合适的产出，才能拿到绩效奖金。简单的配置可能Sales自己就做了，如果客户的架构比较复杂，涉及不同软硬件之间的衔接或复杂的配置，比较细的技术交流，就得有对口支持的Technical Sales Specialist来支持，大客户一般还有Architect架构师主导总体技术方案。有的还需要进行方案测试，包括性能和功能方面的，会有相当于2线的ATS，Techline, LBS, CSC团队的支持。所以上面的流程中，涉及到的各个Team很多，可能分布在不同办公区或城市，不一定都互相认识，去给客户做个交流，可能IBMer都是第一次见面，有客户吐槽过会议室一堆IBMer自己先握手认识认识。

一般High End高端产品是上面的链条，IBM自己做，利润也比较丰厚。对于靠走量的、利润薄一些的Volumn中低端产品，交给合作伙伴来销售。这么做好处很多，一是培养了生态，对于IBM自己没有能力直接接触的客户，以及2、3线城市，本土的合作伙伴Business Partner更有机会和关系接触，二是可以让BP压货，使每个季度的出货量平滑可控，当然通过各种奖励返点计划，让BP有动力来压货，IBM也有义务帮助和支持BP实际出货，三是很多桌面下的事情，需要通过BP来做，不可让IBM置于合规风险中。这些考虑无可厚非，国内外比较大的厂商都是这种套路，相比其他厂商，在商业道德方面，摸还算是最有底线的，内部审查确实也揪出一些人。

原则上，从厂商到最终客户的转售次数不能大于2次，并且要控制每一次转售的利润率，而不像某司完全不管最终用户的价格。渠道分为几种：

1. 分销商：总代是神码，富通，华成峰，元亿，安富利，基本按区域分。每个总代下面有二级代理， 总共有几百家，撑起了大盘子和蓄水池，为代理产品的销售和售后提供比较全面的支持；

2. 集成商和方案提供商：一般是比较大的集成商或行业比较有影响的方案供应商；

3. ISV软件开发商：比较大的类似中科软这样的；

4. OEM：为符合国产化的要求，后来与华胜天成合资的新云东方 （没发展起来） ，主要做PowerLinux的；

5. 还有类似Oracle，SAP这样既有竞争也有合作的厂商，他们的软件加上Power也有一定的优势。

对于某一个BP来说，可以是上面类型的1个或多个。每种类型有不同的奖励计划，每年都有变化，总的来讲是卖的越多返点越多，有的大分销商可能会平进平出，就挣返点。对于一些特别的项目，如大客户，新行业，新方案等，有特别价值特别理由的，可以单独申请Bid折扣，获得更好的价格，这个权力在摸渠道部门的销售领导手里，更高的折扣就得更大的领导批，所以说明这个项目的商业价值Business Value很重要。

IBM有专门的技术和市场团队来支持渠道，包括技术培训，技术支持，市场活动等，跟帖里有人说各种渠道大会很不错，经常是在便于游玩的地方，确实是这样的。

总体来讲，IBM在中国的销售体系是很规范的，内部审核也很严格，虽然不能完全杜绝销售乱搞，起码太出格的不多。跟帖里有说销售不是东西的，这个放哪都这样，其他司的可能更过分。体系规范完整，带来的问题是涉及到的Team很多，人员各司其职但责任有一些交叉，去拜访客户都是一大帮人，可能自己内部都是头次见面，内部沟通也比较复杂，需要各种邮件“ I approve, I support”. 各种流程也很多，给人很官僚的感觉，有时我跟客户戏称联合国，东大，IBM是世界三大官僚机构，客户深表理解。

本文来自微信公众号： 水木职版 ，作者：版友