谷歌罗曼蒂克消亡史

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我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

百年之后，当人们谈论 21 世纪那些改变了人类文明进程的伟大公司，我相信谷歌会名列其中。

这家成立于 1998 年的科技公司在多个领域掀起过革命。像面对巨人哥利亚的大卫一样，谷歌以初生牛犊的姿态打破了旧的秩序。从搜索到 Gmail，从地图到在线文档，从安卓手机到 Chrome 浏览器，从无人驾驶到 transformer 神经网络架构，从 MapReduce 到 Spanner，从 AlphaGo 到 AlphaFold，谷歌发动的技术革命之广，颠覆的赛道之多，对人类生活影响之深远，在整个工业界都屈指可数。

这棵大树奋力向天空伸展枝桠的时候，几株有毒的刺藤在不被人注意的地方发芽，围着大树生长。终于有一天，毒藤爬满了大树的身体，盖住了大树的风姿，人们发现枝干开始枯萎，叶片渐渐凋零，谷歌不再是那个被理想主义感召的年轻人的乐土，一度势不可当的发展也在多个领域屡屡受挫。

这是怎么回事？

所有貌似突然的变故都不是在一夜之间发生。 谷歌今天的变局早在十年前就有了端倪。

一

时间回拨十九年。

2005 年的春天，我离开微软投奔谷歌。当时公司刚在纳斯达克敲钟不久，从上到下都“洋溢着乐观向上的氛围”。

那时的谷歌只有六千多员工，其中工程师四千多人。我所在的华盛顿州柯克兰分部有三十多人。同期的微软人数是谷歌的十倍，总裁史蒂夫·鲍尔默刚把一把椅子扔出窗外，吹响了要埋葬谷歌的号角。AltaVista、雅虎、Ask、Lycos、Infoseek、MSN，都觊觎着谷歌搜索之王的宝座，摩拳擦掌。

狼环虎伺的环境下，谷歌前途未卜，却信心十足。

因为，公司从上到下人才济济，对来自外部的威胁，不响、不闪、不惧，干就对了。

那时的谷歌出了名的难进。我推荐过不少朋友、同学、前同事、前老板来谷歌面试，其中不乏高人，最后能闯关成功拿到聘书的不到十分之一，十几年来好像我只拿到过一次 2000 美元的推荐奖金。

等我参加招聘，才知道六轮面试中每位面试官都有一票否决权，面试者基本上稍有不慎就挂了。这种制度，固然会错杀一千，但也保证了公司招到庸才的概率小而又小。

谷歌面试流程也是出了名的漫长，从开始接触到公司做出决定，两三个月不是稀奇事。这也是谷歌为求职者诟病的原因之一。和我同一天入职的一位同事，就是因为受不了谷歌招聘的拖沓，在等谷歌消息的时候先去了另一家公司，两个月后拿了谷歌聘书再跳到谷歌。

谷歌为了吸引顶级工程师，曾在加州 101 高速公路旁的巨型广告牌上打出广告，内容是一道数学题，答案是一个十位数的网址，答出这道题就可以通过这个网址联系谷歌招聘部门。在此之前，完全看不出这个广告牌是做什么的。

你可以把它看作是噱头，但这样极客气质的噱头无可置疑地加深了工程师对公司的认同感。

物以类聚，人以群分，去谷歌论剑，和牛人一起工作，成了那时候众多热血青年的志向。

十年后，谷歌故伎重施，在用户搜索 python 编程知识时跳出来一个彩蛋，引导用户去一个神秘网站。解开网站上的一系列编程题目后，用户会被邀请留下联系方式，随即会收到谷歌招聘部门的邮件。 谷歌知道，能走到这一步的都不是寻常人。

谷歌没有让我失望。进公司后，我在内部邮件表上流连忘返。在 Google+ （还有多少人记得这款曾被谷歌寄予厚望的产品？）尚未面世的时代，邮件表是高手们过招的地方。他们日常做着不一样的项目，但也常常对项目之外的技术问题各抒己见，互通有无。

如果你是一位对技术充满好奇的工程师，每天读这些邮件的体验不亚于观赏一场演唱会。而杰夫・迪恩这样的传奇工程师（据说有段时间他和搭档桑杰·格玛沃特承包了全公司 30% 的代码）在谷歌也确实有摇滚巨星一样的地位。

在这些邮件表上，我不光观摩，还参与了不少讨论。弄斧须到班门，论剑要上华山。在高手面前展示自己的不足，正是自己快速成长的机会。

在一遍遍向朋友安利谷歌的时候，我反复提到： 谷歌最大的福利不是工资股票美食按摩，而是它的人才密度。 宁缺毋滥，曾是谷歌坚持的信条，在二十一世纪的第一个十年也确实被认真执行。结果是谷歌在业务高速增长的同时，保持了早期那种极客天堂的工程师文化。

网上流传着许多猪队友的段子，说明大家都对拖后腿的同事退避三舍。英雄惜英雄，当高手遇到高手，他们碰撞释放的能量可能会引发公司下一个增长爆点。网飞创始人里德·哈斯廷斯说过，一流人才只想跟一流人才合作，所以公司会不惜重金吸引顶级人才。必须确保公司招人的标准不下滑，因为一旦开了招二流人才的头，二流人才就会招进来三流人才，三流人才又会招进来不入流的庸才，公司文化就毁了。

不幸的是，谷歌在过去十年正走在哈斯廷斯警告过的这条不归路上。

2014 年，谷歌员工数超过了 5 万。到 2022 年我离开谷歌时，母公司 Alphabet 的员工人数更是达到了 19 万。这么大体量的公司如此快速地扩张，说是没有降低招聘标准，你信吗？

市场上的一流人才总数是有限的，不会有突然的变化。公司要在几年间增加 14 万员工，让顶级人才他妈现生也来不及啊。结果，就是员工平均水平以肉眼可见的速度下降。不是说后来招进来的都不优秀，而是不合格率上升了。

LeetCode 这类网站的兴起，也让通过刷题提升面试表现变得容易，真正的高手反而可能被埋没了。这样便提升了公司招到人才的难度。

长期放水带来的问题是：久之大家习惯了，觉得这样是正常的，而公司早期遍地英雄的辉煌也成了遥远的记忆，只会被白发码公们偶尔闲坐时说起。很多在员工“牛度”下滑后才进入公司的同事，根本没有机会体会那种和唾手可及的牛人并肩作战的快乐。

根据猪牛不相容原理，猪队友多了，牛人就走了。他们会到一个人才密度更高的地方去。

在高科技行业，人海战术不是致胜的法宝，冗员是公司的负资产，裁员时的负担。OpenAI 以不到一千人的体量，打得谷歌措手不及。Midjourney 爆火的时候，只有 11 位全职员工。

也许我们应该汲取教训：永远不要因为害怕错过而陷入对二流人才的争夺。

二

除了拉低士气，人才密度下降的第二个后果就是员工自由度的流失。

谷歌有著名的 20% 时间制度：所有工程师，不管级别，都可以将自己 20% 的工作时间用到和本职无关的项目上。

这不是资本家发善心，而是从斯坦福大学辍学的两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，深知大学那种自由自在的气氛对于产生好的点子和成功商业项目的重要性。他们鼓励员工在主要项目之外按自己的兴趣不受约束地探索，不需要老板批准。只有这样，很多按从上到下规划方式无法产生的奇思妙想才能脱颖而出。比如令人惊艳的 Gmail，谷歌地图，AdSense 等产品都是源自 20% 时间制度。

卓越的工程师身上多有创业基因。如果公司不提供一个机会让他们实现自己的想法，他们很可能就离开公司去创业了。所以 20% 是一个非常聪明的时间制度，一面让员工充分发挥自己的才干收获成就感，一面让公司从员工的成功中得利，实现双赢。

谷歌内部推崇开放文化，除了极个别的机密项目，所有代码都可以被所有工程师访问。 如果一位工程师对自己的项目不感兴趣，他可以在贸然换组之前充分接触到其它项目的代码，甚至可以利用 20% 时间为其它组工作一段时间，直到找到双方都满意的新项目再跳槽。

这种情况下作出的决定，当然成功率会高很多。这就实现了谷歌内部人才的有序流动。在一个自由、透明的市场里，资源更容易达到最优分配，皆大欢喜。

然而，公司规模越大，人才密度越低，公司高层越倾向于管得更紧。以前我们常说谷歌是一个自下而上的公司，草根文化盛行。如果你看到一个问题，不需要请示谁，挽起袖子解决就行了。如果你有一个好点子，大可以揭竿而起，拉一帮志同道合的兄弟姐妹一起干。

一旦公司开始被二流三流员工占据，管理层就会发现，给员工太多自由可能不是好事，因为有的人真的是会瞎折腾。于是，20% 时间制度名存实亡，被大家戏称为 120% 时间制度，也就是说员工要追求自己的想法可以，但是不能在正常工作时间内，只能额外加班进行。

这样做的结果如何？请大家想想：谷歌这几年有哪些惊艳的新产品？又有哪些新产品来自 20% 时间？你能说得出一个吗？

失去自由的工程师，更多地是把工作当成是谋生手段而非使命。随着自由失去的，还有可贵的创造性。

三

套用一句老话 ：伟大的公司之所以能成大事，不是因为有大楼，而是因为有大师。 如果你问一家公司的老板：贵司最重要的资产是什么？十有八九他会告诉你：是人才。

在谷歌早期，工程师确实能感受到自己在公司的地位。我 2005 年在微软用的是一台今天已经很难看到的 CRT 显示器，也没有笔记本电脑。而同期谷歌给工程师的标配是两台液晶显示器，台式机之外再任选一台 Windows 或苹果笔记本。更不要说大家都知道的免费午餐、零食、按摩、干洗等服务。虽然这都是为了提升员工的工作效率，但也确实非常人性化，让人感到真诚的尊重和暖意。

每周的公司例会 TGIF 上，公司创始人和 CEO 会出来坦然面对员工提问并努力做出详实诚恳的解答。高层还会主动分享公司经营的内幕，让员工感受到公司的充分信任。

谷歌早期还给员工股票期权激励（后来改成给股票）的时候，有一年股价萎靡，出现了市场价低于期权行权价的现象，也就是说员工的期权成了一张废纸，有的员工因此离开了公司。这时谷歌管理层做出了一个决定：重新给期权定价。

比如，当初按每股 300 美元的行权价给员工小王 1000 股期权，但现在谷歌股票的市场价只有 200 美元了，这时这 1000 股期权便一钱不值。哪怕股价涨回 300 美元，还是一钱不值。

公司重新给期权定价后，行权价就变成 200 美元。这样日后要是股价涨到 250 美元，小王的 1000 股期权就值 5 万美元。要是涨回 300 美元，小王就能赚 10 万美元。

不仅如此，公司为了让这些期权更值钱，甚至把它们改成可转让的。

通常期权不能转让，给小王的期权，小王只能通过按行权价买入股票再转手按市场价卖出获利。谷歌把期权改成可转让之后，小王还可以选择把期权通过拍卖转让给金融机构获利。用这种方式获得的利益通常超过正常行权的获利。

为了兑现这一福利，谷歌甚至不怕麻烦建立了一套公司内部的期权交易市场。

当然公司这么做有提升士气的考量，符合自己的利益，但我们还是能从中感受到公司对员工的重视和诚意。

在这样的氛围里，员工自然是每天元气满满，怎么能不想把事情做好？

没想到十几年后，谷歌经历了第一次裁员，而将这次裁员的过程称为简单粗暴并不为过：

员工们毫无征兆地在深夜接到了一封来自公司的冷冰冰的邮件，就失去了对公司资源的访问权限。被裁的不少是为谷歌工作多年，对公司使命有高度认同感的员工。对他们来说，被解聘失去的不仅是一份工作，更是自己倾注多年感情的事业。虽然解聘条件优渥，也无法弥补感情的创伤。

为什么不能做得更人性化一点呢？为什么不能让经理看着下属的眼睛说出这个决定，安抚他们的情绪？

美剧《权力的游戏》第一季第一集里，临冬城的首领奈德·史达克向儿子布兰说明他为何亲自行刑：

如果你要取人性命，至少应该注视他的双眼，聆听他的临终遗言。倘若做不到这点，那么或许他罪不至死。当你也必须执掌律法之时，你绝不可以杀戮为乐，亦不能逃避责任。统治者若是躲在幕后，付钱给刽子手执行，很快就会忘记死亡为何物。

公司的 CEO 一面说着“我的错误造成了公司现在的局面，我为此向大家道歉”，一面继续领着高额奖金，让员工为自己的错误买单，这传递的是一个什么信号？

只能让员工清楚地看到：自己不过是公司的工具，召之即来，挥之即去，别把自己太当回事了。

这样的员工，对公司如何能有忠诚度？

我承认，谷歌很多部门人浮于事，瘦身势在必行。其实长期以来谷歌对业绩不达标的员工过分宽容了，在谷歌做过经理的都知道请神容易送神难，要开除一个后进员工难上加难。这种无原则的宽容也是谷歌丧失活力的一大原因。但这种瘦身应该是业绩导向的，以清退不合格员工为目的，而不是按项目切割。

谷歌一直宣传公司要招的是通才，是有快速学习能力的人才，而不是为某个具体岗位招人。因为，在快速变化的计算机行业，员工必须能够快速适应公司发展新方向的需求。

如果要大家相信它的宣传，那么按照项目裁员是说不过去的。假如一位优秀员工的项目和公司愿景不吻合，完全可以让他快速学习转岗去公司认为重要的项目。为什么要把他裁员而留下业绩更差的人员呢？

一旦公司开始裁员，影响到的不只是被裁的员工，所有留下的人都会暗中考虑自己会不会是下一轮被裁的对象。寒冬将至，保命要紧。在新的裁员不知何时到来的情况下，大家的优先级自然是求稳，尽力让自己的项目不被砍掉。谁要是这时候还去开创能为公司带来高收益的高风险项目，不是跟自己的饭碗过不去吗？

四

一个统帅如何取得下属的信任？他必须行事公正，赏罚分明。

孔子曰：不患寡而患不均。如果在公司内部，大家都一样艰苦奋斗，哪怕待遇不尽如人意，谁都不会觉得自己吃亏。但要是领导不能用同样的标准对待员工，员工必然会觉得不公正，心生愤怒。

长期以来谷歌有引以为傲的同事评议制度。和一些公司的经理说了算的升职制度不同，在曾经的谷歌，员工的升迁很大程度上取决于同事对他的评价，而不仅仅是老板对他的观感。一份升职申请通常需要八九位同事为申请者背书，对这位员工的能力、影响力、领导力和谷歌文化契合度作出评判。

这种制度确实在早期保证了升迁的公正性。然而隔行如隔山，随着公司业务的增长，即便有同事的评议，评审委员会对一个人的贡献还是越来越难做到客观了解，难免有时会做出错误的评判，导致能力低下的员工和勤恳工作的优秀员工级别倒挂。

据说林肯说过：你可以在所有时间骗同一个人，也可以在同一时间骗所有的人，但不能在所有时间骗所有的人。不管说这话的是不是林肯，总之纸里包不住火，大家最终会发现这种倒挂，心生不满。

失去了公正，就失去了军心。大家想的不再是怎么把工作做好。而是怎么去玩这个升职游戏。游戏玩得好的人升得就快。不会玩这个游戏的人就是被鞭打的老黄牛。适者生存，久之系统里就充斥了不干活却身居高位的寄生虫。乌央乌央一大帮人，就是不出活。

公司内部的不公平，还表现为不同部门和项目工作量差异巨大，闲的闲死，忙的忙死，而收入的差异远远不能反映工作量和压力的差异。不能奖勤罚懒，结果就是牛人另谋出路。

这种毒文化一日不除，谷歌一日不宁。

五

在员工个体失去自由度的同时，VP 们的自由度却又好像走向了另一个极端。

公司需要鼓励员工解放思想自由探索。而当想法走出了原型阶段，需要更多资源的时候，就需要管理层做出一个决定： 是继续走下去，还是终止？如果公司已有类似的产品，如何二选一，或者是整合？

个体负责局部决策的最优化，管理层负责全局决策的最优化，两者配合，各司其职，公司才搞得好。

遗憾的是在这两点上，谷歌好像都走反了。

20% 时间的消亡让个体失去自由度，不能达到对个人资源的最优使用。与此同时，管理层却缺乏担当问责，一些决策显得随心所欲。

比如，谷歌在 2008 年之前就意识到了云计算业务的重要性和把宝都押在搜索和广告上的危险。谷歌本身的私有云技术是非常强大的，事实上谷歌对自己内部独一无二的计算基础设施一直非常自豪。为什么云业务一直追不上亚马逊和微软？

亚马逊作为云计算的老大，真正是身体力行在用他们自己给用户用的那些服务开发自己的产品。而谷歌内部嚷嚷了很久，却只把一小部分业务迁移到了谷歌云上。如果谷歌云不能满足谷歌自己的需求，如何保证用户用着会爽，如何快速获得反馈？

要说服用户使用谷歌云，其实不需要那么多花巧。只要让用户看见谷歌自己的核心业务已经在谷歌云上运作，这比任何广告和承诺都更有说服力。然而多年后，谷歌还是没有让自己的搜索和广告两大核心业务上云。

这么重要的事一直没有进展，说明两件事：

第一，搜索和广告的领导没有把上云当成工作重点。 他们可以说：这些业务对谷歌的现金流实在是太重要了，轻易上云，失败的后果不堪设想。

第二，缺少一位强有力的领导让云和搜索、广告的负责人对齐，朝一个方向发力。

谷歌管理层的乏力还表现在重要产品线的混乱上。

一个企业需要有一定的冗余度，不能像《星球大战》里面的死星一样有一个能被人一招致命的命门。然而这种冗余应该是被封装在公司内部，不应该暴露在用户面前让用户困惑。但长期以来谷歌在一些重大问题上举棋不定，重叠复杂的产品线让用户理不清头绪，不懂公司要干什么：

Bard 叫得好好的，突然要改名 Gemini。
2013 年收购 Waze 团队后迟迟不整合进谷歌地图，到今天 Waze 和地图还是两个独立应用，各有长短。用户期望的集合了两个系统优点的地图产品一直没有出现，
在即时通信这条产品线上，谷歌先后推出了 Talk，Hangouts，Allo，Duo，Chat，Meet。
至于 DeepMind 和谷歌大脑两大 AI 团队之间的明争暗斗，互不买账，早已不是秘密。只是在被 OpenAI 从天而降的竞争逼迫下，两者才匆忙合并为谷歌 DeepMind。
等等。

谷歌要重回正轨，需要对管理层做大刀阔斧的改革，否则都是治标不治本。

六

公司里每个职位都有自己的分工。如果你是一个 IC （独立贡献者），那你的任务就是解决好业务问题，比如写出高效、无错、易维护的代码。如果你是一个经理，任务就是带好团队，帮助小组成员成长，确保项目走在正轨上。如果你是高层领导，你需要对公司的方向负责。

公司支付给高管更高的薪水，是因为他们承担了更大的责任，需要他们做一些艰难的决定并保证决定被贯彻执行。如果高管位高权重责任轻，数钱数到手抽筋，岂不成了寄生虫。

艰难的决定从来都不是一个大家都支持的决定。一个领袖必须有决断和担当，在认定正确的决定上坚持初心，说服员工去支持他的决定。以降低员工不满度为目标，做让自己挨骂最少的决定，这不是一个好的领导方式。

随着公司对社会影响的扩大，很多决策就涉及到了价值观。 比如谷歌曾参与五角大楼的人工智能项目 Maven，因为部分员工的反对被叫停了。谷歌也曾一度考虑以某种方式重返中国大陆市场，并且内部开始了一个叫做“蜻蜓”的项目为此做准备。但消息传开后，“蜻蜓”受到了一些员工的激烈反对。他们认为任何形式的妥协都有悖于谷歌曾经的不作恶原则，都是不可接受的。所以这个项目也被叫停了。

在这个问题上，我赞同谷歌前 CEO 埃里克·斯密特的观点。他在谷歌撤出中国市场前在 TGIF 大会上向员工解释公司的决策：为什么会依照当地法律某些搜索结果未予显示？斯密特说，虽然这不是谷歌想要的结果，但是现实是公司在一个国家经营不得不遵循当地的法律法规。如果我们选择不向中国大陆用户提供搜索服务，可能并不符合中国人民的切身利益。

他说看待这个问题可以用静态的观点，也可以用动态的观点。静态观点认为社会是静止不变的。动态观点认为：我们的行为会对社会产生潜移默化的影响。通过向中国大陆提供（虽然是有缺陷的）服务，谷歌可以帮助知识、理念、现代文明的传播，最终达到推动社会进步的效果。所以他认为谷歌为中国市场提供有限的，被监管的服务有利于中国人民的福祉。

至于后来谷歌决定撤出中国市场，原因复杂，在此不便讨论。

得知“蜻蜓”项目后，一些华人员工曾经非常激动，期待谷歌重回大陆市场，助力中国人民走向更富强、文明的明天。

不幸的是，一部分员工坚持静态的观点，彻底否定了这一计划。因为他们嗓门大，公司高层选择了向他们妥协。且不说这些决策是错是对，但会哭的孩子有奶吃的决策方式是非常令人遗憾的。

相比之下，亚马逊的创始人杰夫·贝索斯的观点鲜明得多。他为亚马逊参与美国国防部的项目辩解时说到：“如果高科技公司对国防部的需求说不，这个国家会有麻烦。我喜欢这个国家。我知道每个人都被目前的政治局势困扰，可是......”

他说：“这个国家是宝藏。”

七

当一家公司失去它引以为傲的文化，还有没有可能重现辉煌？

当然有可能。历史上不乏这样的例子。

史蒂夫·乔布斯重返苹果之后，带领公司走出了一蹶不振的泥泞。微软的萨提亚·纳德拉临危受命，完成了一项几乎不可能的任务：重建了微软的企业文化，让微软从明日黄花的边缘找回了活力，市值几度超越苹果，问鼎全球第一。

作为谷歌多年的用户和员工，我对它怀有深厚的感情，认同这家公司为人类造福的愿景，感激它为我们带来的便利和对文明进步的推动。虽然它在发展的过程中出现了种种波折，在某些地方迷失了方向，我仍期待它能重振旗鼓，回归当初那个令我热血沸腾的谷歌。

这不是件容易的事，但我相信，在一个有远见、有智慧、有担当、有魄力的领导人带领下，谷歌这棵大树可以重返青春，书写王者归来的传奇。

微软今年 49 岁了，苹果今年 48。谷歌才 26，明天还是要继续，未来可期。