放弃OKR？谷歌上演“绩效管理大逃亡”

本文作者：穆胜，头图来自：unsplash

近日，国内一则消息甚嚣尘上，称谷歌“放弃使用了20多年的内卷神器OKRs”。此消息迅速引爆全网，在各大平台流传开来。

对于这种小题大作的“流量事件”， 穆胜咨询本来觉得可以听听就算了，并不想过多评价，但还是有很多粉丝来问我们的看法，还要我们回答“OKRs已经out了吗？”好吧，我们用此篇文章来解答大家的疑惑。

一、真的放弃OKRs了吗？

谷歌在其官方网站中是这样写的：“自2022年5月起，我们将采用一种被称为Googler Reviews and Development （GRAD） 的新方法，以专注于跟进员工的成长、学习和进步。”

这里，我们首先要澄清事实——谷歌的绩效管理系统究竟是怎样的？什么是OKRs？

谷歌的完整的绩效管理系统是Performance Management，其在内部被简称为Perf。这是一个连续的周期性的过程，包括目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈五个重要部分所构成。

OKRs全称Objectives and Key Results，即目标与关键结果，是Perf的一个部分，主要用以设定某些目标。但需要划重点的是，谷歌的目标设定并不是完全通过OKRs来实现的，大量常规性的工作依然需要设置KPI，只是在一些创新性的工作上会启动OKRs。

追根溯源，OKRs并非谷歌的原创，而是由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫 （Andy Grove） 创建，并由约翰·道尔 （John Doerr） 引入到谷歌。1999年OKRs在谷歌发扬光大，并逐渐在硅谷互联网公司圈子被推广开，在Facebook、LinkedIn等标杆企业得到广泛使用。

作为一种目标设定和跟踪的工具，OKRs有明显的优势：其一，相对KPI的设置，其更加灵活、聚焦，且便于动态调整；其二，设置了频繁的、循环式的复盘 （Review） ，让目标得以引导员工。正因为这些优势，也因为谷歌处于业务创新赛道上，OKRs在谷歌的运用越来越广。

但是，这些优势也埋下了隐患。谷歌Perf被人诟病最多的就是其频率太高，评估周期过长，占用了大量的时间，增加了员工和管理层工作量。具体来说，其考核周期每半年一次，每次要走2-3个月的流程。经常是上次Pref结果出了2个月，下个Pref又要来了。尽管2018年之后调整为，每年一次“必做”一次“可选”，但是大家都尽量两次做满，所以“卷度”没有任何变化。

显然，Perf之所以遭遇尴尬，其中的OKRs“功不可没”。

二、为何开启新一轮绩效变革？

大企业绝不会仅仅因为“卷度”而进行管理政策调整，谷歌此次的调整还因为两个大的时代背景：

一方面，新冠疫情大肆流行的这几年，谷歌和其他数字化科技公司一样，收获了“疫情红利”。 说白了，就是在疫情期间，这类公司因为消费行为的线上化而获得了增长。

另一方面，美联储一直进行无限量化宽松，导致一定程度的通胀，客观上也推动了企业的业绩提升和市值增长。 直观来看，就是这类企业好像越来越好了。

企业好了之后，员工如何获益呢？这是时代抛给这些企业的问题。显然，后疫情时代，谷歌必须在人才策略上有所调整。

其实，因为雇佣市场环境上的三个变化，他们也不得不变：

宏观上，这是应对美国的“大辞职潮” （Great Resignation） 的无奈之举。

当前，美国出现了一股让人颇感意外的辞职浪潮。按理说，疫情之下经济不稳，职场人更应该抓住有限的工作机会，但他们偏偏反其道而行之。诸多职场人宁愿躺平，也不愿回到职场。主要是基于两个原因：

• 从心理账上看，疫情极大地改变了人们对工作的看法。疫情反弹后，有一部分人对重返办公室感到不安。

  
  

• 从经济账上看，高企的通胀也助推了辞职潮。美国消费者价格指数 （CPI） 连续上涨，创32年以来新高。虽然，2021年底美国全职员工的周薪同比增长，但依然远低于通胀率。很多人宁愿拿到失业补贴后去消费，也不愿去工作。

中观上，这是应对各大数字化科技公司竞对人才抢夺的无奈落子。

当前，谷歌的竞对都在通过给员工加薪的方式度过“大辞职潮”。“内卷”不光体现在中国的大厂之间，在美国的大厂圈子也同样适用。

• 亚马逊在2月7日向员工发出的一份内部 Memo 宣布：将美国员工的基本工资上限提高到 35 万美元，是之前大多数员工工资上限的两倍多。

  
  

• 微软也随后跟进，CEO纳德拉5月16日称：由于劳动力市场渐趋紧张，通胀居高不下，为阻止员工去竞争对手公司，决定通过股票和绩效提升来给员工加薪，9月1日起生效。

显然，如果谷歌不采取类似措施，就相当于变相给员工降薪，其人才必然遭遇竞对抢夺。毫无疑问，谷歌作为世界头部企业，他们的人才早已让竞对垂涎三尺。

微观上，近年来谷歌的薪酬满意度一直不高，到了必须要改变的时候。

• 在谷歌今年的“Googlegeist”年度调查中，员工在“与其他公司类似工作的薪酬相比”的选项上，给谷歌的评分尤其低。另外，员工在“业绩评估过程”和“职业发展机会”的选项上，同样也给出了低分。

  
  

• 为应对不断飙升的通胀，谷歌已经对高管实施了加薪。但在去年12月的一次员工大会上，谷歌高层却明确表示，不会实施薪资普调来应对通胀问题。说穿了，高管加薪畅通无阻，员工加薪举步维艰。这种言论显然让谷歌员工颇为失望，一直在通过各种渠道向管理层表达对收入的担忧。

谷歌执行总裁Sundar Pichai一直认为，薪酬是员工满意度的关键指标，但在这个指标上，谷歌近年来显然表现不佳，再不改变，可能会有严重后果。

三、为什么启用GRAD？

关于GRAD，谷歌的官方说法是：“GRAD不需要让员工和其团队有太多的准备。员工仍需要在全年内与经理保持联络、获取反馈并规划职业发展，但现在员工每年只需要接受一次绩效评级。”

谷歌作为业界标杆，其管理上的新动作势必引起业界关注。但在最近的一次员工大会上，谷歌搜索业务的老板Prabhakar Raghavan却特别要求大家对GRAD保密，就连通常愿意对外发声的谷歌某位负责人，在邮件中也明确地回复到：“Nothing else to share.”

虽然目前GRAD的已知信息相对有限，穆胜咨询还是根据现有资料进行了整理和分析：

• 考核频率 ——将每年两次的绩效考核取消，改为全新的、每年一次的 GRAD 考核。

  
  

• 晋升频率 ——在这种新制度下，尽管每年已考核，但员工仍然可以每年要求升职两次。

  
  

• 沟通模式 ——员工每个季度将与经理定期“Check-ins”，讨论职业发展等问题，解决员工的核心抱怨。

  
  

• 评估主体 ——由过去高度依赖同行评价 （Peer Reviews） ，转为由管理层对员工晋升集体评议，无需逐一沟通。直接上级也需要承担绩效考核的文本工作，说明员工是否达到晋升的水平。换句话说，员工无需用实际成效证明其可以在未来的岗位上获得成功，全凭上级判断。

  
  

• 系统工具 ——新的绩效考核系统会为员工提供一个新的工具，用于设定目标预期和他们的OKRs。

  
  

• 评 估刻度 ——评级尺度重新定义为五个级别，意在衡量员工在谷歌内部到底发挥了多大的作用。具体来说，大多数员工将处于中间位置“反映了他们正在产生的重大影响”；中间以下的两个等级是“中等影响”和“影响不够”；上面的两个等级是“杰出影响”和“变革性影响”。

这已经不是谷歌第一次调整其绩效考核系统了。2013年之前，谷歌是每个季度绩效评估一次。之后谷歌优化了其绩效考核系统：考核周期由Quarter （季度） 改为Semester （半年） ；考核等级从41等改为5等。显然，这种改革是在绩效考核工作上进行减负。

本次GRAD启用，似乎也可以看到和当年一脉相承的思路—— 持续减负 。概括起来，考核频率变低了，沟通频率变多了；正式文本交流变少了，非正式交流变多了；评估主体变少了，评估标准聚焦了 （上级决定） ；评估刻度重新定义，更加简洁清晰了。

这样的好处显而易见：

• 一是保留与其他数字化科技公司在人才争夺上的竞争力。如果谷歌不重视员工的声音，那么将会流失一大批员工，转身投入其他巨头的怀抱。

  
  

• 二是解决员工对绩效考核体系的抱怨。内部调研显示，47%的员工认为原来的绩效评估系统浪费了太多时间。员工需要用无数的文本来换取公司对于自己绩效的认可，反而没时间做正事，这客观导致了薪酬的性价比不高。

此外，虽然谷歌没有表示会直接给员工加薪，但正在对员工的薪酬和晋升方式进行根本性的改变。可以预期的是，大多数谷歌员工会获得更高的薪酬。

四、开启“绩效管理大逃亡”？

这次谷歌实施GRAD，与之前GE、微软、IBM等大公司“简化绩效管理”的做法并无不同。 本质上，这不是取消了某种绩效管理工具 （OKRs） ，而是简化了绩效评估流程。而且，这种简化的力度属实可观！我们甚至可以将其称为“绩效管理大逃亡”。

在GRAD的相关文件中，谷歌宣称：希望减少绩效评估给员工带来的负担，以此减少文书工作量，并从影响力角度关注员工动向，彻底改革 （Overhauling） 其绩效评估流程，以促进员工晋升，从而缓解员工与领导层在薪酬问题上的紧张关系。

但从改革的方向来看，GRAD将更多责任赋予了直接上级，在追求一种依赖上级领导力驱动的绩效管理系统。

• 好处 ——简单直接，考核成本较低，让想做事的人能集中精力做事；

• 坏处 ——导致权力过度集中，高度依赖管理人员的能力与意愿，可能导致企业“江湖化”，滋生大量的“匪帮管理者”，导致高层失去对企业的控制。

我们的结论是： GRAD的实施，是在原绩效管理Perf的基础上进行了优化，并没有让谷歌抛弃OKRs。这次所谓优化，本质上就是一场“绩效管理大逃亡”。这意味着谷歌走向一条颇为冒险的道路，追求一种更为粗放的“精英式自组织管理”。企业业绩飞升时，这场变革无疑会得到员工的高度认同；但企业业绩受阻时，这种绩效管理模式能否引领企业突出重围？犹未可知。

说到这里，OKRs在这个案例里，反而是最不重要的问题。它只是一种主动式、粗颗粒、复盘式的目标管理，虽然是中国企业应该补充的管理入门课，但并不是一种管理创新，更不是万能灵药。一味神化OKRs，更多是某些企业的外宣目的和一些机构的商业目的，不必当真。

我们更应该从OKRs这个工具里跳出来，看看谷歌这场绩效管理变革的走向，格局要大点儿！