不能输的战争：亚马逊血气方刚兵临城下，龙头老大沃尔玛有勇气出城迎战吗

2000年12月，美国阿肯色州，Bentonville，这里是零售商巨头沃尔玛的老巢。这是一个初冬的晚上，几个带着墨镜的彪形大汉开着三辆巨型雪福来SUV，把亚马逊的CEO贝索斯和他的两位副手从旅馆带到沃尔玛CEO 李·斯考特的家中，商议两个公司可能的合作，有可能让亚马逊来运营沃尔玛的电商网站。

那时亚马逊还是一个以卖书为主的电商新秀，高科技泡沫从2000年开始破灭之后，其股价已经从1999年的最高点缩水了80%。沃尔玛作为全球零售业的巨头，市值是亚马逊的二十多倍。

斯考特对贝索斯介绍沃尔玛的广告和定价策略时说：

“我们在营销上花的钱只有预算的0.4%……大部分都是在报纸上告诉人们我们店里有什么。剩下的营销经费我们用于降低价格。我们的营销策略就是价格策略，每天都是最低价。”

三个小时的会面最后没有什么实质性的结果，临走时，斯考特问了贝索斯一句，“我们有没有什么更加深入的，战略性的合作可以考虑？”多年以后当事人回忆，都说斯考特在暗示收购亚马逊的可能。当然贝索斯肯定不会卖掉自己的公司，而沃尔玛也最终没有把自己网站运营的业务外包。

十五年后，2015年7月23日，亚马逊在财务季报后，出其不意的宣布了季度盈利九千多万美元，次日股票飙升接近20%。截止到8月2日，按照亚马逊的536元的股价，其市值超过两千五百亿美元，超越了市值为两千三百亿美元的沃尔玛，成为美国市值最大的零售商。

我们看看两家公司的关键指标的差别

雇员数： 沃尔玛两百二十万，亚马逊十五万，相差十五倍。

营收额： 沃尔玛全年四千八百亿，亚马逊接近九百亿，相差五倍多。但沃尔玛的电商营收一年只有十二亿美元，还不到亚马逊2007年的水平。

利润： 沃尔玛全年一百多亿美元，亚马逊则一直在微利和亏损之间徘徊。

但是在一个关键的指标， 总体营收的增长速度 上，沃尔玛和去年同期相比，下降了0.1%。而亚马逊单季增长了接近20%。

亚马逊财务报告的真正最大亮点，还不是微薄的盈利，而是它的云服务：Amazon Web Service (AWS)

亚马逊的云服务从2004年开始筹划，2006年正式发布以来，增长迅速，最近一个季度营收达到十八亿美元，比去年同期增长了80%，运营收入接近四亿美元，很大程度上补贴了亚马逊在别的业务上面的亏损。

许多大企业和政府部门，从 Netflix,、Pinterest 到 NASA,、中情局，都是AWS的客户，而亚马逊自己的网站，则是AWS的最大使用者。

Amazon 的财务总监 Brian Olsavsky 介绍，最近一年AWS增加了三百多项新的功能和新服务，受到客户极大欢迎。对于客户而言，能够迅速轻松地修改移动自己网站的服务，是最最重要的。在价格方面，亚马逊过去十年降价近50次.

AWS 不是一个简单的云服务，它本质上是一个由开发者创建，为开发者服务的平台。亚马逊非常重视客户的需求和反馈，并且往往可以迅速地提供解决改进方案。

在云服务市场中，AWS 市场份额最近一个季度高达29%，超过后面三名 （微软、IBM、谷歌） 的总和。

传统的 IT 公司以往蔑称亚马逊是“一个书店晚上业余做IT”，现在不得不称它是“IT公司顺便也卖书”。

即使有时可以多赚，也不会这样做

过去十几年来，普通投资者大多因为亚马逊没有可靠稳定的盈利数据,，无法准确估值而感到困惑。亚马逊的营收从2004年的六十亿美元增长到2014年的接近九百亿美元。但利润在2010年达到每股2.53美元的最高纪录后，过去几年一直在微利和微小的亏损之间徘徊，公司不断把利润投入到新的产品和服务开发之中.

2001年初，互联网泡沫破灭的时候，亚马逊现金流吃紧，为了尽快实现短期盈利，公司财务总监说服贝索斯悄悄把部分书籍的售价提高。 但是不久，在贝索斯和Costco （好事多） 的创始人之一Jim Sinegal 会面之后，他又改变了主意。Sinegal 在给贝索斯介绍自己的商业模式时说：

“客户的忠诚度是最重要的。好事多所有的产品价格都只比成本高14%。即使有时可以多赚，也不会这样做。好事多的利润主要是来自于每年的会员费。但是客户知道，他们来好事多买东西，肯定都是非常便宜的。最终，由于每个客户购买量大，好事多再以自己的巨大体量，向供应商施压，要求获得最低的供货价格。”

Sinegal 说到：

“我的哲学是， 价值胜于其它所有东西。人们来我们这里买东西，是因为我们提供价值。我们坚持每天做到这一点。”

这次会面后不久，2001年7月，亚马逊宣布对于书籍、音乐和录像全面降价20-30%. 贝索斯对华尔街分析师介绍：

“世界上有两类零售商，第一类总是想如何多收客户的钱，第二类则是想如何降低客户的价格，我们要做第二类公司。”

推出 Prime 服务

电商业务中，如何优化送货的速度和成本一直是个挑战。

2005年初，亚马逊推出 Prime 服务,，年费最初为79美元，保证所有送货两天内可以到达。服务推出后，Prime 的会员平均比普通买家消费高两到三倍，他们就像一个本来去好事多 （Costco） 只要买啤酒的顾客，出来时又顺带买了几盘DVD、几斤牛排和一台电视机.

Prime 会员购买更多的产品，又吸引更多第三方卖家通过亚马逊囤货和发货，这一切都极大增加了亚马逊的运营利润。

贝索斯没有忘记好事多的Sinegal 给他的忠告：不断给客户提供价值。今天亚马逊的 Prime 服务，除了最初两天内到货的福利外，还包括：

1. 大量免费的影视录像可直接在网站上观看；

2. 上百万的歌曲直接在云端播放；

3. 免费在云端备份照片；

4. 可以从Kindle的网上图书馆一个月借一本书.。

对于亚马逊来说，除了自己已经接近垄断的电子书领域外，在影视录像和音乐市场占据一席之地，不让客户流失，同等重要。把多余的利润投入到这方面的战略布局，是毫不犹豫的选择.

这一切都加强了客户的忠诚度，今天, 亚马逊 Prime 的会员估计已经超过四千万。

亚马逊不断成长的过程中，和沃尔玛在各方面冲突的情况慢慢增多

Quidsi 是新泽西州的两个创业者于2005年成立的公司，主要面对产妇提供一系列新生儿需要的产品，包括尿布、奶粉和其它婴幼儿用品。公司成立四年，年销售额迅速地增长到三亿美元.

2009年亚马逊开始注意到这个公司，并且在这个领域开始与其竞争。双方高层此间有过短暂接触，但是Quidsi 此时还不愿把公司卖掉。

在亚马逊介入这个市场之后，Quidsi 的增长开始减缓，管理团队考虑出售公司。沃尔玛董事会成员之一，Jim Breyer所属的风险投资公司Accel 是Quidsi 的投资者之一。Quidsi和沃尔玛高层接触磋商，要价九亿美元，但沃尔玛犹豫半天，开价远远低于此数。

Quidsi 于是回过头和亚马逊联系，2010年九月初，两位创始人飞到西雅图和贝索斯会面。会见当天早上，亚马逊推出面向产妇的促销活动，一包在Quidsi 网站上卖45美元的尿布，亚马逊最低只要30美元。按照Quidsi的计算，亚马逊在尿布这一类商品上，三个月要亏损一亿美元。这是贝索斯给对手的强烈信号，如不就范，就在市场上烧钱拖垮你。

贝索斯和Quidsi 的创始人会面后，达成初步协议。亚马逊有三周的时间，用来研究Quidsi 的财务数据，然后报收购价。协议还规定Quidsi必须把其他竞争对手的报价转告给亚马逊。亚马逊最终报价五亿四千万美元，要求Quidsi 四十八小时内回复。沃尔玛得知后,，终于开出六亿美元的收购报价。

亚马逊得知沃尔玛的报价后，对Quidsi 施加巨大压力，如果他们胆敢卖给沃尔玛，亚马逊会启用核武器：在网上卖免费的尿布，直到把Quidsi的生意拖垮。

Quidsi 的董事会担心，即使接受沃尔玛的收购报价，在沃尔玛尽职调查期间，如果因为亚马逊的市场压力而导致财务数据一落千丈，可能收购会竹篮打水一场空。最终Quidsi 屈服于亚马逊的软硬兼施，双方2010年11月初达成了收购协议.

这就是沃尔玛在电商世界近身肉搏时，面对的凶猛的竞争压力，任何犹豫和软弱都将让对手一点点蚕食自己的地盘和优势。

沃尔玛上个季度税后盈利一股1.03美元，但是一年给股东的分红就有1.96美元，大约六十多亿美元。也就是接近两个季度的盈利都用来给股东分红了。食物杂货业 （Grocery） 的营收占据沃尔玛56% 的份额，在这一块它现在也面临来自亚马逊等公司的竞争压力，必须加大投入才能保证不丧失市场份额.

这是一场沃尔玛不能输的战争。亚马逊和其他公司在这个市场的任何圈地和扩张，都会挤压沃尔玛增长的速度，甚至导致其营收的明显萎缩。萎缩的营收，甚至可能导致股价大幅下跌，分红减少，近四百多亿美元的债务降级，优秀员工离职等一系列连锁反应。

在食物杂货的当日上门送货服务中，目前几个主要的竞争者包括：亚马逊、沃尔玛、谷歌快送和 Instacart.

亚马逊的送货服务 Amazon fresh，在99 美元的Amazon prime 上还要再追加每年200美元的年费。每个订单要50美元就可以免费送货上门。这个服务正在加州、西雅图、纽约部分地区展开。

沃尔玛在硅谷的送货服务，无需年费，目前125美元以上的订单免费，否则每次送货还要另收五到七元的送货费。

谷歌快送和诸多线下零售店，包括好事多、Target 合作，在硅谷提供当日送货服务，年费只有95美元。每次最低订货金额只需15美元。送货不是搜索公司谷歌的主业，运送的货物价格相对于零售店没有任何加价。有人分析，谷歌这样做的动机也许是为了把握住一部分零售业的电商入口，不至于完全在这此处被亚马逊控制。

Instacart，这家成立2012年的公司，迄今为止获得接近三亿美元的投资，和诸多本地零售店合作，提供送货服务.

这是一场血腥的烧钱游戏。如果以史为鉴，这场游戏，最后生存下来的是那些专注的公司，那些财大气粗，能够自己控制货源，能够利用规模效应，能够不断创新建立起结构性优势的公司。

如果你看过我以前关于奈飞（Netflix）和百事达（Blockbuster）争斗的故事—— Netflix 的前世今生 — 一个硅谷创新者的坎坷历程 ( 上） 你一定还记得百事达内部的既得利益者不断拖后腿，后来股东为了短期利益，放弃大量现金投入不再和奈飞争夺市场，最后公司几年后宣布破产的故事。

可以想象，亚马逊利用其在云计算、书籍、音乐、影视录像市场上的优势，在无人机运货技术上的积累，在当日送货服务上积极寻找挤压对手的突破口。现在沃尔玛一年十二到十五亿美元的电商的投入可能远远不够。毕竟，在电商这一块，它目前的营收只相当于亚马逊2007年的水平。

这个时刻需要的是焦土策略，忽略短期利润和华尔街的压力，不惜一切代价和投入，加强自己的结构性的优势，阻挡住竞争者对其龙头老大地位的挑战。但是沃尔玛的职业经理人，有这个魄力说服大股东们不惜一切代价支持这个长期策略吗？

2013年底，贝索斯到南美洲的Galapagos 群岛度假。这块地方隶属厄瓜多尔，岛上有许多奇特的物种，达尔文1835年乘船到此，获得灵感，写出了进化论。在游船上贝索斯突然肾结石发作，腹部剧痛，厄瓜多尔海军调用直升机把他飞回基地，再转至美国本土。所幸治疗无需开刀动手术，贝索斯很快恢复了健康。

肾结石，来自于肾脏尿液中多余的矿物质，如果积累过多而没从体内排出，当直径超过三毫米时，可能导致输尿管阻塞，常见的症状有腰腹部绞痛和恶心等等。预防的主要措施是多喝水，控制饮食和适度运动。这个世界，也许只有一颗小石头可以阻止贝索斯了。

作者简介：王川，投资人，中科大少年班校友，现居加州硅谷。个人微信号9935070， 公众号investguru，新浪微博是 “硅谷王川谈投资”，电邮chuan.wangel@gmail.com，知乎专栏 “兵无常势”。