从转型“困惑”中脱胎换骨的企业家

作者| 宇多田

出品| 虎嗅科技组

2017年前后，第一批具有前瞻意识的企业家曾拍板喊话：“一定要做数字化转型”。随后，这面旗帜插进了车床、钢水以及生物制药实验室的培养皿里。然而，5年过去，大多数企业仍处于“想做但却困难如山高”的阶段。

 

困惑的不止传统企业。

 

曾经被视为顶级科学家的戴文渊，在成立第四范式8年后，实践中的困惑让他完全摘除了科学家的顽疾：如果说一开始他想用科技手段推动企业做出改变，那么现在则是数据化、组织化了自己。

 

10年前，他拜访一家企业，后者自豪地表示已成立了大数据团队，KPI很明确——收集70PB数据。

很快，三年后这家企业已完全不满足于收集与展示数据，强烈希望数据能够对业务产生实际价值。再后来，戴文渊又看到了这类企业新的变化。 但这种变化并不理想 ：

 

“很多企业渐渐明白过来‘我投资了这么多，收集了这么多数据，也做了很多科技与业务创新，看上去都很有效果，但为什么没有感受到企业本身的脱胎换骨呢？竞争力为何没有明显提升？”

 

这不只是一家企业的历程，正如开篇所说，几年的投入下来， 大多数企业该竞争不过的，还是竞争不过。

 

戴文渊找到的原因是， 数字化去提升的点，和企业在产业中要去赢的点，根本不是一个方向。

 

归根结底，企业的组织形态就不是按照数字化设计的。

 

传统企业的管理通常会呈现一种树型结构—— 自上而下拆解目标，自下而上总结汇报 。企业一旦长大，无论是自上而下，还是自下而上，就会累积偏差。

 

“如果这些基层的目标本身都不一定是准确的，不一定是对的，而现在的数字化多数时候解决的还是一个又一个的基层问题，再好的数字化又有什么用呢？”

 

因此，这几年看到的都是“卖个解决方案，卖个工具”，A企业实现的确定性方案，被复制给了B。现实却是，别人的答案可能解决不了自己的问题。 譬如， 对瓶颈在销售的制造企业来说，提升产能没什么用处 。

 

“接触过我们的客户都表示不理解，为什么不直接卖你们的东西，你们不是有平台有产品吗？”第四范式首席架构师胡时伟告诉我们，公司内部有个硬性要求，如果谈不清楚这事儿怎么帮企业在转型上提供对核心竞争力的价值，就不允许去卖产品。

 

“这是我们经过这些年复盘达成的共识：企业家们真的不要为了数字化去做数字化。”

 

那么回到计算机这个核心点上。

 

事实上，计算机读懂的只能是数字。换句话说， 所谓数字化转型，如果只把收集到的数据做处理，就像是只把新钉子嵌进断裂的旧木桌里，起不到太多作用。

 

那么到底什么要被数字化？答案是全部。要把涉及到整个企业的“战略”（方向）、“策略”（判断）、“业务执行”以及“员工评价体系”全部数字化。

 

戴文渊提出了名为 “穿透式管理” 的新模式。这种模式将计算机引入到企业管理中，就是让计算机来完成从战略、策略，再到执行、评价的“闭环”。

 

此外， 对于一个相对庞大的组织来说，数字化更像是一把砍刀，把领军人物与实际的执行者中间的思维隔阂打通，而这远非技术能力可以覆盖。

 

刀刃究竟在哪里？

 

对于一家银行来说，利用技术防止信用卡的盗刷，兼具社会价值与经济价值，但对于银行想改变的竞争格局，这或许并不是最关键要素。

 

近年来商业银行的发展，业绩表现最好是因为零售做得好。银行之间的竞争核心，已经变成“看谁能从市场上获得更多的高净值客户”。而其瓶颈，在于银行的「服务能力」，也就是优质的银行客户经理不够多。

 

“所以，升级的数字手段是不是可以去解决这些行业最核心的问题？”一位银行负责人希望得到更确切的答案。

 

答案是肯定的。至少互联网企业这些年屡试不爽。

 

当某APP确定以“平均在线时长”为核心指标（也叫北极星指标）后，内部便组织一系列小团队尝试各种想法，包括每天几十个算法模型做迭代。即便改一个颜色，动一个功能，都需要评估是否提升了在线时长。

 

“有人说，这难道不是互联网公司的‘专利’吗，但其实传统公司同样可以。” 胡时伟提及，越传统的企业，在当下快速变化的市场环境中，可能越受益于数字化手段。

譬如，听起来与科技完全不沾边儿的水泥行业。

 

水泥业虽然听起来极为传统，但“造水泥、卖水泥”其实是一件非常高科技的事情。

 

不同地域，不同时间，不同建筑类型，不同工种，以及严苛的质量检验标准，决定了水泥配比的千差万别。 因此在过去，基本都是化学博士在全国跑销售。

 

这就导致行业内开玩笑说 “企业的发展取决于有多少个博士。” 事实上，这一直是该产业的最大瓶颈之一。

 

因此，对于水泥添加剂企业来说，北极星指标之一，就成了“降低每吨水泥添加剂配方所需的人力成本”。

 

确定战略后，在执行层， 目标被拆解为“设备解决”、“远程控制”、“系统监测”、“人力经验”与“行业规律”的耦合。 最终，这个看起来并不容易解决的核心瓶颈，1年时间里，正在被数据疏通——

 

本科生与更细节化的人机协同方案，已经部分替代了化学老炮的现场作用。

 

胡时伟说，数字化转型不是做一次投资，而是找准方向后，有走有停，有机会创新但也要承受失败，快速完成优势积累。

 

这样来看，重新被定义的数字化转型， 其实更像是一个“解决问题越来越高级”的过程 ：从一开始在启蒙期解决“了解”问题，再到尝试期解决“有用”问题，最后直指企业的“核心竞争力”。

 

想转型，先“破”组织

 

在第四范式举办的首届SHIFT数字化转型峰会上，30位企业董事长分享了自己的转型经验，大家都不约而同对一个观点点头称是：

 

人，是企业数字化转型里最关键的决胜因素。

 

“搞科技的人一定要懂人性，搞组织变革一定要懂人性，不懂一定会死。节奏要对，时机要对。在坚定不移推进的同时，也要营造好文化氛围。”

 

永辉彩食鲜CTO乔新亮非常犀利，他指出了一个在企业转型过程中常见的阻碍：

很多企业启动转型，或与外部合作推进项目，高层全力支持，中层与基层表面不反对，但会选择“拖延”“沉默”等技巧来应付。

 

“企业里边原来是马车，跑的都很好，人家还天天优化，最后优化成汗血宝马。结果出来一个新能源车，结果时不时没电，你怎么推动？”

他认为，问题还是出于企业的组织架构陈旧，缺乏生命力。因此， 容错文化和学习氛围对新组织搭建极为重要。

 

胡时伟同样认为这一点可以提升企业转型的成功率：“在这个过程越紧绷的组织，皮带扎的特别紧，数字化转型的成功率相对来讲比较低。” 因此，除了认知，组织的心态极为重要。

 

转型就意味着要试错，要包容，要腾挪，越是有一定余量的组织，越能提供足够多的缓冲区。

 

另有一位医疗行业高管对此深有感触。 经验告诉他：“不要向内部过度强调数字化，不要把它变成一种形而上的东西”。

“一旦当传统企业的员工觉得数字化是来革他命的时候，他自然会抵触。我认同在企业内部建立一种‘终局思维’：从管理者角度，告诉员工未来到底在哪里，让大家理解路是一起蹚出来的。”

 

譬如，企业建立一套大家都认可的统一衡量标准，让其变成员工日常工作中的一部分。而这个标准，被第四范式称为“北极星指标”体系。

 

作为B2B生鲜食材供应平台，永辉彩食鲜标志着企业最高等级的“北极星指标”很简单，就是“采销协同”。“当我们有成千上万的SKU，上万家客户，怎么保证都能做到呢？”

 

“我们今天也没有做到。但是不好意思，那是个方向，方向就是永无止境地要往那里去做。”乔新亮说。

 

都用同一套北极星的系统指标，对传统企业来说，是不太常见的。组织底层以下隐藏了很多未挖掘的效率。

 

因此，实现北极星指标的必要条件，是“信息透明”。

 

在场企业家， 均是建立“信息透明”体系的坚定支持者 ：一遍一遍不厌其烦地沟通，把战略大图非常清晰地亮在大家面前，不管是客户端信息还是内部信息，都要公开透明。

 

“数字化的好处，本就包括透明化。大家在同一个语系里面讲话，创造会得到奖赏，躺平会得到惩罚。”

 

这里面可能会涉及一部分中层管理者的利益——减弱了上承下达的权力，但却能给一部分温水煮青蛙、过得滋润的传统企业，带来更多危机意识。

 

“信息透明化一定会对不少员工原有工作带来压力，但这也是数字化一个很大的价值。”

 

写在最后：

 

在大家的认知中，数字化话转型就是提升业务效率。而业务效率的提升，反而是一个短期的东西。先行的企业家们已看到，内部团队在改变思考维度后，哪怕数字平台没有建设完成，员工的行为也已发生明显改变。

 

“每个人心里对‘北极星指标’的解释都不一样，但大家至少知道，它是全公司上下一致且统一的‘度量衡’。对传统企业来说，这本就是一个巨大的进步。”

 

而对于第四范式这个乙方来说，如果说上一年是强调“服务”和“产品”，那么这一年，更像是身体力行先革了自己的命，再把“打通企业组织架构、技术平台与发展目标”的经验画出来，与传统企业分享并使用。

 

也许，这对大多数传统企业长期“不知从何入手”和“内部协同困难”两大转型顽疾，会有些许溶解作用。