苹果公司的教训：别总想着做老大

本文来自微信公众号： 商业评论 （ID：shangyepinglun） ，作者：罗恩·阿德纳，题图来自：视觉中国

如果在一个生态系统 （ecosystem） 中，你始终将自己公司视作C位主角，这是一个什么系统？没错，这叫“自我系统” （ego-system） 。

如此发展到最后，就形成了“Google生态系统”“Facebook生态系统”，或任何以你自己公司命名的生态系统。这些标签乍看起来很风光，但它们削弱了一个重要事实：生态系统战略讲究的是和谐一致。

以某一家公司为中心来定义生态系统，会让所有参与者对妨碍一致性的因素视而不见，限制了它们制定合适战略的能力。

想当然的Ｃ位假定会使它们难以建立合适的关系以达成目标： 生态系统领导者很难制定出吸引追随者的战略，而生态系统合作伙伴也难以看清自己应该追随哪位领导者，又应当在哪里下注。

苹果公司就是鲜明的例证。这家全球最具价值的公司在扩展移动数据设备生态系统方面取得了巨大成功。

从iPod到iPhone、iPad再到Apple Watch，它在App Store和iOS平台的支持下，做得风生水起。

不过，它在进军需要构建新生态系统的新业务领域时，却遭遇惊人败绩。

苹果未能兑现其雄心勃勃的承诺——公司将在医疗保健领域做出“对人类最大的贡献”，HomePod将“重塑家庭音响”，苹果课堂教育平台“将以只有苹果才能做到的方式拓展人类学习力和创造力”等豪言壮语一一落空。

以上失败的后果不仅由苹果公司承担，而且由所有以互补者身份参与其中的公司共同承担。

如果说像苹果这样一家正值巅峰状态的成熟行业巨头都难以成功地将合作伙伴及其他参与者整合到新的生态系统中来，那么：

1）任何潜在的市场领导者都不应想当然地认为，自己在一个生态系统中取得的成功，能够自然转化为其他领域的领导地位；

2）任何潜在互补者也都不应想当然地认为，追随知名领导者进入新领域是安全的下注。

生态系统的所有参与者当如何做到更好？关键是要将自身对生态系统的认知锚定在所追求的价值主张上，而不是聚焦于企业身份。这种思维方式的转变有助于企业在生态系统中制定并实施更成功的战略。

一、生态系统输赢层级

企业在本行业中争取领导地位，往往天经地义——赢得这一地位将伴随着巨大的利润和无比的骄傲。然而生态系统会呈现一种不同的层级分布：成功的生态系统中没有输家，只有以不同方式获胜的合作伙伴；反之，失败的生态系统中只有输家。

一个生态系统领导者的失败，就败在未能创造共享价值。那些在本行业中争当领头羊而未能如愿的公司，往往会因这种努力而有所进步，但在生态系统中“最低层级”的失败者却得不到什么安慰，它们就是单纯地失败了。以下是生态系统中赢家和输家通常所处的位置。

最高层级：成功生态系统的领导者位居最高层 。这不奇怪，这些公司成功地将合作伙伴安排在相互协调、和谐一致的位置上。其合作伙伴都能接受关于合作的行为规范。

领导者会先期投入时间和资源以取得各方的协调一致，并通常在整体收益中获取超大份额的回报。

第二层级：成功生态系统中的追随者，因其呈现价值主张的能力而成为贡献者和受益者。

追随者收益的绝对规模通常（但也并非总是）小于生态系统领导者的收益，不过追随者所需投入也比较小。这意味着，成功生态系统中追随者的相对回报可能很丰厚。

第三层级：失败生态系统中的追随者。 生态系统不成功，追随者会有损失，但由于它们的投入相对较小，因此损失也相对小些。

最低层级：大的输家是失败生态系统中的领导者。 这些公司前期投入最多，当生态系统融合失败时，这些公司将面临最大亏损。

二、生态系统领导者战略

下面我们分别介绍一下，生态系统的领导者和追随者可以采取哪些措施来提高生态系统战略的成功概率。

1. 评估自身的领导权主张

任何公司制定生态系统战略，关键都在于确定什么时候应该争取领导者地位，什么时候更合适做个追随者。究竟作何选择取决于公司自身状况和环境因素。

成功的生态系统领导者必须回答一个关键问题：你的合作伙伴是否同意，在你领导之下甘当追随者要比它们自己争夺领导权更好？

如能明确地回答“是”，表明你对领导权的要求是正当合理的——尽管未必能稳保成功。如果回答是否定的，则是个警示信号，表明你的雄心或许只是空中楼阁，你可能最终会落到生态系统输赢层级的最底层。

仔细考察一下，你对这个问题的回答究竟在哪里由“是”变成了“否”或者“可能”？这是识别自身生态系统的边界、你在其中扮演的角色，以及选择合作伙伴的关键。

与新合作伙伴相处时，领导者需要防范过度自信，这种自信是建立在对价值主张的共同兴奋之上。

这种情况下的绊脚石极少是对奋斗目标的认知分歧，而是关于谁来适应谁的根本性争执：应当由谁来设定生态系统的步调、方向和规则？如果所有参与者都认定答案是“我”，便可预测这个生态系统未来将走向瘫痪。

2. 培养追随者

生态系统领导者的工作是促进一致性。 重要的不是你想带动别人一起做什么，而是别人愿意和你一起做什么。

要想信心十足地以领导者身份进入新领域，你必须确信追随者对你的领导力寄托着更高期望，而不是觉得它们自己更适合担任领导者。

但假如你没有这个信心呢？

明智的生态系统创新者会在投入某个角色之前，全面考察整个生态系统输赢层级中的所有选项。

它们深知，拥有一个好点子和合适的资源仅仅是开始，而不是结局。假如你无法让其他人尊你为首、与你保持一致，你随时可以走开，去寻求别的机会。

不过，在你不能担当领导者时，还有比简单走开更好的办法，那就是设法让你的主张与其他人的愿景相符——认识到追随者角色是可以塑造、可以赢得的——并且制定一种战略来成功赢得它。

三、聪明的追随者战略

追随者战略的重要性不亚于领导者战略，但规则不一样。在新兴的生态系统中，追随者的影响力甚至大到能够支配领导者。然而一旦领导权确立、生态系统稳固下来之后，追随者的影响力就会减弱。

聪明的追随者会认真考虑这个影响力的时间窗口——它如何敞开，又如何关闭。它们还懂得，角色并不是永久性的，并认识到它们拥有改变领导者的力量，或许还有可能自己夺取领导权。

聪明的追随者和幼稚的追随者之间的区别就在于是否理解这些潜在含义。选择充当追随者有两个关键考虑要素。

1. 选择适合自己的领导者

在新兴的生态系统中，聪明的追随者拥有一种独特的力量：能够前瞻性地选择支持潜在领导者的计划。它们认识到，与那些作壁上观、等待局势明朗化再加入的公司相比，它们的支持会给自己带来更大影响力。

聪明的追随者会在特定领导者背后发挥重要的推动作用。现实政治是权力与影响力的交换，这意味着聪明的追随者会谨慎选择适合自己的候选领导者，并仔细考虑自己想要的回报。

如果你选择成为追随者，首先一定要弄清领导者如何构建生态系统的价值主张。领导者如何定义价值？又如何设想你对这一价值主张的贡献？这与你自己的愿景和战略是否相符？

尽管生态系统是一种协作，但其中每个企业都定义了自己的生态系统战略，包括各自对于生态系统结构、角色和风险的看法。各个参与者的生态系统战略不尽一致，有的可能存在不同程度的冲突。

重要参与者之间的战略一致性越高，它们在行动上就越有可能步调一致、取得成功。

其次，如果领导者提出的价值主张对你有意义，那么再问问自己，它对其他必要的参与者是否同样有意义？如果其他关键合作伙伴不愿追随，只有一个参与者有此意愿是不够的。早期联盟中除你之外还有谁？你们将如何相处？

第三，在投入宝贵的资源和信用支持某位领导者之前，聪明的追随者会试图弄清这位领导者的目标和动机。

当你赢时，领导者会赢吗？反过来，如果领导者赢了，你会赢吗？对于两个问题，答案都应当是肯定的。

电子书生态系统就是一个很好的例子。亚马逊和苹果都试图吸引图书出版商加入自己旗下的电子书平台，两家公司分别对图书出版商提供了截然不同的选择和限制条件。

亚马逊坚持要求对电子书有定价权 （起初设定为每本书9.99美元，出版商认为太低） ，而苹果则乐于拱手将定价权交给出版商。出版商喜欢苹果公司提供的定价权。

当然，它们忽略了苹果利润的驱动力是销售硬件。对于苹果公司来说，只要人们购买iPad，哪怕图书销售零利润也没什么关系。另一方面，亚马逊的利润基础在于内容销售，硬件本是为了招徕客户而亏本出售的。

尽管出版商和亚马逊在定价方面存在分歧，但二者在推动图书销量方面有着完美的一致性。事实上，与亚马逊的销售数据相比，苹果数字书店的书籍销售额低得几乎可以忽略不计。

2. 帮助扩大生态系统

聪明的追随者不仅会考虑自己期望如何与领导者互动，还会考虑如何与其他追随者互动。那些最有头脑的追随者采取的最佳行动策略，不是与领导者谈判争利，而是为其他追随者塑造规则。

以美国电子病历（EHR）市场为例。在长达20年的时间里，IT界一直在游说将美国政府排除在电子病历讨论之外，认为政府监管对企业不利。

然而它们20年来始终未能说服医疗服务提供方购买这项技术，它们由此获得了一个痛的领悟：自己并不居于领导地位。

对医疗服务系统而言，采用该技术的主要障碍是成本 （这些IT系统价格昂贵） ，医生们也持反对意见 （他们觉得该系统会给自己造成沉重的数据输入负担） 。

后来，IT巨头Cerner和Epic率先变身为追随者，成功游说美国政府牵头协调这一复杂的生态系统。

2009年，美国政府正式担起了领导职责：处罚未采用电子病历系统的医院以满足IT供应商的目标，并对采用电子病历的医院发放补贴，以满足院方的目标。

2015年，提供补贴的“胡萝卜政策”变成了“大棒政策”，那些未能“有效使用认证电子病历系统”的医院被削减补贴。

这里，IT公司玩了个聪明的游戏：它们不仅跟领导者谈判，以获得经济补贴助力销售，同时还通过谈判争取到将有效使用纳入规则体系，这个要求不是针对领导者的，而是用来约束其他追随者的行为。它们在规则的形成阶段敏锐把握时机，塑造了整个生态系统的长期治理原则。

要在生态系统中成为赢家，不仅需要从自身角度了解成员角色和结构并制定合理策略，也要为取得成功必不可少的合作伙伴们着想。

广而言之，生态系统背景下的战略必须给予盟友极大的关注，至少要不亚于关注竞争对手。

潜在领导者从中得到的启示就是：必须赢得和重新赢得追随者。 持久不衰的领导力取决于你能否保持警醒、心怀感恩，不把任何事视作理所当然，并且始终保持谦卑。

另一方面，追随者应当有大局意识，运用自身角色的力量帮助领导者协调全盘，达成一致性，并且意识到，这种力量将会随着时间的推移而逐渐减弱。

无论对于领导者还是追随者来说，避免“自我系统”陷阱都是说来容易做来难，但是仍然值得为此付出努力。

作者简介：罗恩·阿德纳，达特茅斯学院塔克商学院（Tuck School of Business， Dartmouth College）Nathaniel D'1906 and Martha E. Leverone Memorial工商管理教席教授兼战略与创业学教授。

本文摘自Winning the Right Game: How to Disrupt， Defend， and Deliver in a Changing World（MIT出版社，2021年）

本文来自微信公众号： 商业评论 （ID：shangyepinglun） ，作者：罗恩·阿德纳