人生的安迪

本文来自微信公众号： 王智远（ID：Z201440） ，作者：王智远，头图来自：视觉中国

若你接近40岁，会发现自己的精力和年轻时相比下降不少，若是一名刚生完孩子的母亲，更能体会到学习力也不如以前。

想继续靠原来朝九晚五上班的状态赚钱，着实是件非常不容易的事，若你选择去创业，即便有人脉资源，早期巨大的投入也会让自己劳累不堪。

不得不说，人每个阶段都有忧虑：它们来自哪里？

一方面各种代名词已经告诉我们答案，例如“丧文化、快乐肥宅、空气式恋爱”“房贷、上有老下有小、空巢综合症”。

另一方面，行业不断变化让原本的业务能力不再适应新的环境，或者说，毕业所学的专业根本无法适应社会需要。

每个词缝隙中都透露出一代人的焦虑，解决问题的唯一办法就是聚焦目标，投入到行动中去，但是， 即便再努力也逃不掉“时间的冲刷”，很快就赶不上时代 ，怎么破局？

我们不妨换一个角度来看这些问题。

前两年经济良好时，每个人几乎1-2年就会更换一部手机，这倒不是完全为赶时髦，炫酷，而是因为一两年后手机会变卡，响应速度赶不上需求。

但是你有没有发现，自己家的固定电话、冰箱、汽车就没有这个问题，为什么偏偏iPad、手机、相机电脑有这个问题？

原因很简单，因为软件不断升级，吃掉了原有手机硬件性能的提升。

这在IT产业中，被称为 安迪-比尔定律 （Andy and Bill’s Law） ；这和我们的人生发展有什么关系呢？我认为此概念或能改变你对许多问题的看法。

一、定律的核心意思

强调一下，安迪-比尔并不是一个人名，而是指英特尔的前任CEO“安迪·格鲁夫”和微软联合创始人“比尔·盖茨”。

安迪-比尔定律具体指什么？

用俏皮话来说就是“ 安迪给我多少，比尔就拿走多少 ”，但我更觉得用安迪种地、比尔吃瓜更能亲民一些。

之所以形成“种瓜吃瓜相互局面”，在于概念中的两位选手，一位生产世界上最牛的CPU，另一位生产出世界都在用的Windows。

安迪老板的梦想是用速度改变世界，但这个梦想硬生生被操纵系统截胡；因为 硬件处理速度提升后，给软件行业更大发展空间，而软件的发展又会消耗更多硬件资源 。

可是，操纵系统是硬件与软件之间的桥梁，所有软件都在上面运行，所需要的硬件资源都有操作系统提供，所以Windows系统等同于“软件的软件”。

举个例子：

硬件好比飞机，软件相对于机场；研发飞机的技术一直在更新换代，飞机速度也越来越快；但想缩短乘客的旅途时间，除了飞行速度快还受制于机场。

就像，你坐北京飞往三亚需要三个半小时，航空公司采购新型机型只需三个小时就能完成旅途。

这并不意味着你能比平时提前半小时到达目的地，因为你坐飞机必然要去机场，也就是，“路上也在占用你的时间”。

但是，就会出现另外一个问题。

飞机速度变快，机场就可能安排或接收更多航班来应对客流量，这便无形中增加机场调度难度；同等于在电脑、手机操作系统上软件调用硬件资源，调度难度的增加，会迫使机场进行管理策略改进。

即便飞机速度变快，可机场调度不过来飞机依然停留在地面等待，甚至盘旋无法降落，最终耽误乘客时间，显然飞机加速的优势并没有发挥出来。

那航空公司怎么做呢？通常会再买更快的飞机弥补因机场调度而损失的时间，使得更快的飞机又增加机场流量，陷入死循环。

看似相爱相杀，也是良性促进的过程。

换言之，不论计算能力提升有多强，英特尔生产出多么厉害的CPU，微软都会用越来越臃肿的系统和软件通通吃掉增长的硬件功能。

不管硬件性能提升多少，吃性能的新软件总能化神奇为腐朽，导致在使用过程中新的计算机未必比旧的更快，这就是安迪-比尔定律的本质。

有人会说，两家为什么要这样做？当中源于一个重要因素是 “生态链” （Ecological Chain） 影响。

通用芯片本身并不是一个孤立产品，你拿到一个英特尔处理器既无法用，所以必须放到某个系统中去。

在上世纪60年之前，所有计算机都是封闭系统，然后在此基础上开发产品，最具代表的是IBM。

由于信息技术迭代过快，集成电路可容纳的晶体数目每隔18个月便会增加一倍，随着性能也会提升，后也把该现象称为摩尔定律 （Moore's Law） ，使得微型处理器很可能很快追上IBM那些昂贵的处理器。

面对这种情况怎么办呢？

芯片会找到更多计算器厂商合作，操作系统与芯片相互配合，处理器才能发挥最大价值，也就是说， 即便有一个新的处理器，如果做不成主机，性能发挥不出来，也很鸡肋 。

正因为这件事英特尔和微软、苹果、或者Linux系统磨合很多年，同等的还有Google和安卓设计的ARM，制造处理器的高通、三星令目前很多安卓系统掐架等。

另一方面因素是，整个IT生态内以微软为首的软件开发商吃掉大部分硬件带来的好处，迫使用户更换新机，让惠普、戴尔这些制造硬件的公司受益。

这些公司再向英特尔这样的半导体公司订购新的芯片，同时再向外设厂商购买新的外设。

这中间，各家的利润先后得到相应提升股票也随着增长，部分股民也会得益，然后各个硬件厂商就会把赚到钱后重新投入进行研发，再按照摩尔定律的预期速度增长，不断地提升硬件性能，为下一次软件的更新，吃掉硬件性能做准备。

华尔街的投资者都知道， 如果微软的开发速度比预期慢，那一定不能卖英特尔的股票，因为它们是一体的。

简单说，安迪-比尔定律把本来属于耐用消费品的硬件设备变成了消耗型商品，一直在刺激整个 IT 产业的增长。

这一切看起来是不是很像马蝇效应 （Horse Flies effect） 。

产业链上某一关键结构的变化会发生其他连带效应 ，对内看，许多新软件有着更高的配置要求，从而带动硬件的消费市场。

如果你不变化，用户可能不乐意就会选择其他同质化资源，接二连三你的用户量就会下降，跟随的销售额也会下降；这就像短视频APP，用户上下滑感觉不够丝滑时会默认为手机不行。

对外看，如果操作系统不更新，芯片公司却一直在升级速度，产业链条上其他公司采购后，对方研发新产品得到市场青睐；对方股票就会大涨，反之另外一家则会出现股价下跌、市场份额降低，最后不得不边喊疼边奔跑。

从这里我们可以看出，摩尔定律走到最后结果自然是硬件不更新，软件复杂性到一定终极限制，那IT产业会崩溃吗？

并不会，历史告诉我们会有新技术，创造第二曲线。

市场中有很多类似情况，好比传统电商目前被“兴趣电商”迭代，社交可能迈向元宇宙，互联网走向web.3；同样，安迪·比尔定律背后也反映出另外一种现象， 即“价值势能”会让生命周期转化成收益时间更长 。

二、隐藏的价值势能

价值 （value） 和势能 （potential energy） 是什么？两者结合你可以理解成， 是否能够为对方提供长期所需要的价值，并处于持续增长状态。

比尔拿走安迪给的硬件，操作系统效率变高。

软件功能的增加消耗掉部分系统性能，然后再去采购芯片再升级系统，让用户购买，不断循环造成良性竞争，大家最终把生产价值转化成金钱价值，用户也愿意为体验而买单。

这就像：

道路施工，码头修建工程人员借助打桩机来夯实地面，提高工程整体效率，企业愿意为工具买单，但如果有更先进生产力，企业就会把打桩机换掉。

换个维度看， 互联网产品的势能是什么呢？

答案是 “高效” ，为什么这样说？对比下微信和Facebook的功能就知道了。

中国企业在做透一个专业后，开始进行“以人为本”的商业模式横向扩展，逐步为用户在生活和其他某方面的需求，提供综合性解决方案。

而海外公司多以“技术为本”的方式，朝着垂直行业更深刻的技术领域中进行研究。

我不评论这两种方式孰优孰劣，但从三个角度看 （消费者、投资人、创业者） 看，以人为本的横向发展可以快速见到效果，这就是不同商业“生态链” （Ecological Chain） 走势的巨大差异。

不信你看，2016年，微信活跃用户8.89亿人，收入1519亿元，2021年微信月活增长至12.99亿，2021年微信生态衍生的就业机会达到4618万个，这些数字足以证明商业模式横向扩展的威力。

当然，这也给创业公司扩张指明了战略方向。

当单点突破后通过延展商业模式，让公司能够，逐步综合性地解决用户某方面的全部需求，是企业扩大经营规模方式的优先选项， 可一旦生态图谱足够细分，那进一步的竞争就变成了“时间竞争” 。

时间代表效率，高效变革是主要目的。

放在传统制造业同样，老板们花几万块钱进一台设备使其自动化生产，然后迭代一批工人，机器生产单位性产品，毋庸置疑是取胜最佳策略，也能让边际成本降低。

互联网产品想要价值势能不断放大，该怎么办？

从市场拿走大量优秀人才然后把组织变成平台，最后把平台变成协同化，砍掉边缘化人才，使得新进人才基于已有商业模式创新，飞轮不断增长。

也就是说， 平台似乎以合理的方式，将机器节省出来的人类时间消耗掉，让大家变成协同的模式。

想想看，这和安迪-比尔定律有什么不同吗？

换个角度思考，人是生产力，为什么有的人工作6-7年反而会被淘汰，年轻人更容易得到新机会，因为你不属于技术工种。

这就好比软件非常卡，Windows98可以尝试升级为Windows2000，操作系统优化虽然可以让组织更快，但用新的芯片 （人才） 更能带动整体效率，光从软件层面下手无法解决根本问题。

可以说， 企业的价值势能是提高生产率，这样才能把同质化产品甩得更远，才有机会在个性化层面满足用户 。

而一个人的价值势能，是会随着组织的变化而被逐渐稀释掉，也许你入职时属于开荒人员，当发展到后期，一个萝卜一个坑的执行人员反而更能提高组织生产力。

这本身是在时代发展下迭代出的效率，你无法抗拒。

由此你会发现， 行业越来越内卷本身在于增量价值不多，这时公司如果不能在存量下找到增量机会，那大概率会从人力下手 。

毕竟人是价值势能的关键，你的入职不能持续给品牌增益，干嘛聘请你，对不对？

反之，如果是技术类型公司找到增量价值，也会在人力层面下手，因为“用新技术迭代生产力”，才能创造更新的价值势能。

所以， 被 淘汰的根本原因是人在时间的价值链上发生了巨大变化 ，一方面是能力因素，另一方面是时代不需要了。

三、变化的时间价值链

这里不得不延伸一个重要概念，即产业经济学中提出的“ 行业生命周期 ” （Industry Life Cycle） 。

该模型众所周知分为四个阶段，也就是：1）初创期；2）成长期；3）成熟期；4）衰退期。

第一阶段，老板目的是让公司活下来 ，一般会聚焦核心优势，并验证商业模式的可行性，这时要求的人才一般属于“高精尖”。

你想想看市场竞争那么强烈，你凭什么能去创业公司？只有两种可能，①在大公司待过有创业的理想，②能力一般想锻炼自己，这时你能拿到差不多40%左右的溢价。

第二阶段，公司通常需要技术人才和管理复合型人才，以及在专业领域具备一定成就的人。

这时你入职时的要求就和初创期不同，比如在行业有3-4年经验，对该领域垂直岗位技能能够熟练掌握等，你可以拿到30%左右市场溢价。

第三个阶段，公司一般为保持稳固优势的壁垒，会在流程、组织、业务三端上发力。

通常会加强内部审查机制和聘请有能力的专家，这时对人才的要求可能一般会在6-7年工作经验左右，你可能拿到20%左右溢价。

衰退期意味着行业下滑，有人留守，有人尝试迁移新机会，仅仅剩下10%的人才。

所以你看，企业的人才和增值空间并非一成不变，市场导入期和竞争期完全不同，这意味着进入行业时所学的技能，认知也是不同。

比如：

一份社群运营工作，开荒期你可能需要全盘负责，从如何做新增长，到留存、复购活动等均需要参与。

如果你第三阶段进入企业，那对应岗位要求会更精细化到人物画像、数据分析、新老客消费习惯分析等各环节。

每个行业周期受到资本、风口、政策等各方面影响，共享单车从进入到衰退共计6年时间，社交电商5年，同等背后对人的要求也要适应变化。

你掌握的技能，所提炼的经验在当时的确非常受用，然而衰退后换到另一个行业可能就无法直接使用。

换言之， 在时间链条上，你也在经历安迪-比尔定律 。

企业拿走你的能力换取快速发展，你去企业工作提高能力。

但是，如何将“工作价值”所累积的成果不断延长来以保证穿越行业周期，或换行业同样受用，就成为重要考虑因素之一。

詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》中提到，世界有两种游戏类型，即“有限游戏”和“无限游戏”，前者以取胜为目的，后者以延续为目的。

在我看来，人生是两者的总和。

有限在于“你从毕业开始那一刻就需要不断积累能量为企业带来增量”，别人才能用你，你获取价值。

无限在于“当退出一家公司后，掌握的技能要足够让自己延续下去”，加入新的战场。

读懂这些，你就更能清楚40岁后，为什么会出现安迪-比尔定律下滑的路线。

因为与人、企业交换的筹码变少，人生上半场一直在奔波没有储备能量，下半场打桩机里的气慢慢用尽，怎么能弹的更高，对不对。所以，那我们该如何应对此类问题呢？

四、如何面对这种现象

学术中有个名词叫“非期然结果” （Unexpected result） 。

意思是，做一件事过程中可会得到意外惊喜；换言之，即便有目标你也不可能100%达到那个标准。

就像很多人经常被面试官询问，为什么在上家公司只做3个月？你可能会说，“我也不想，公司经营状态不佳才离职”；认真分析你会发现，安迪–比尔就是一个非期然结果的案例。

什么意思？

生产芯片的硬件公司本以为一路提升，就能得到更好发展；但没想到硬件提升，反而带动生态中其他玩家也得到提高，并且两者呈现相互“抵消状态”。

你本以为好好干就能升职加薪，没想到最后却因为技术加速迭代，效率变高，把自己工作干没了。

这都是经济学中反复强调的原理。

即，你做一件事会对他人产生成本和收益的变化，对他人的行为产生激励，再反作用给你；在IT行业对于制作硬件的公司而言，效果更加明显，因为它让利润变得越来越薄，直到企业关门。

互联网公司也同样，不信你想想，为什么很多大厂高P最后把时间放在没完没了开会上，企业效率提不上就会加速内卷。因此，你的能力增长要快得过年龄增长。

《万物简史》当中有一句话叫“只有一种方法与物竞天择对抗，那就是不断进化。

话虽如此，但年龄越大人的精力越不足，怎么才能让能力与年龄相匹配呢？有三个重要关键词： 1）作品意识；2）可迁移技能；3）适用性。

举个例子：

你做运营7年，不能把经验提炼出来可视化，别人就无法知道你有多厉害，唯一能够证明的就是完整项目制的“作品”。

如同明星，随便提起某人你都能想到他演过什么，这就是作品的力量，如果你40岁拥有一大堆作品流，恐怕大可不必担心基础工作问题。

也就是说，作品意识指我们有意识地运用掌握的技能和知识等，产出高质量的内容，以此来证明我们努力的成果。

表面看可迁移的技能有“沟通、写作、管理”等，深层次具体表现在“你是否有从一份工作转移到另一份工作的能力”。

如同，你在电商公司做Python，明天换到B2B行业是否运用Python做其他一样，适用性同等道理，西红柿能和鸡蛋组合成菜品，它和韭菜同样也可以。

其次，正激励下行动力要大于计划能力。

不知道你有没有发现，“人类协作系统越来越复杂”，以前联系客户只需要打电话，上门拜访就可以，现在在公司还要学着用各种软件为客户打标签，做分类，根据喜好分发对方感兴趣的内容。

以前按照计划协助大概率能完成目标，现在计划根本赶不上变化；计划逐渐成为个人、团队劣势，甚至严重占用太多时间成本。

当中一大因素在，非期然结果造成“规划的必要性”越来越低，你根本不知道明天会发生什么，那么，我们行动的重要性在心目中就要大于“计划性”。

硅谷著名企业家埃里克·莱斯在《精益创业》 （Lean Startup） 书中提出“小步快跑，快速迭代”的法则已经成为互联网界的共识。

产品拥有基础功能就赶紧上线，让用户在使用过程中不断反馈，然后再根据实际情况修改迭代，所以好产品本身并不是事先规划的结果。

同理，不论创业还是个人做事，资源竞争你不可能瞬间占领高位，唯一能做的就是，持续行动，没有终点，只要有精力做就尽量做，过程中才能发生无法预料的非期然后果。

如同，国内手机市场因为芯片问题无法正常量产，那就不做了吗？

当然不能；头部公司依然会在系统、软件层面持续押注，同时争取更多资源和机会给国内芯片开路，这也是在时间价值链上利用品牌原本的势能做市场。

再者，远离要是怎么样就好了的思维。

我们经常说“要是升职加薪就好了、要是怎么样就好了”，其实“就好了”代表终点意识，潜意识告诉自己行动就到那里，不再付出。

想想看，苹果如果一直停留在5纳米技术，想必很快会被英特尔公司所超越。

你到40岁不付出就可以躺赢一生吗？并不能。当你真正到某种状态时会有新的麻烦和代价等着你，这些都是非期然后果的效应，根本无法掌控。

总结而言：

人生是一场终极套娃游戏，没有尽头。

回到开场主题，我们不妨再用安迪-比尔定律看职业生涯，尽管硬件设备 （体质、精力） 会随着时间不断下滑，但软能力依然可以持续提升。

要充分利用当下能力，整合成作品和可迁移的适配力。

不断为下一次“套娃”力量加码，这样才能在新环境、新变化下灵活应对，使得自己反弹力更强。

本文来自微信公众号： 王智远（ID：Z201440） ，作者：王智远