边缘创新：破圈于主流之外

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我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

本文来自微信公众号：黄海的消费业观察（ID：haivcconsumer），作者：黄海、曹露，头图来自：视觉中国

在全球企业成长史里，有一类这样的故事——创业公司早期在主流市场之外挖掘新兴的产品与需求，在边缘的蓝海中逐渐成长，培养其自己的核心用户群，而后在基石稳固后，破圈成长为大众视野中的主流大企业。

这类故事的主角，数量不少。既有今天大众广泛所知的星巴克、B站、露露柠檬，又有目前正在快速成长的泡泡玛特、三顿半、小宇宙app。 这样的成长路径，我们可以称之为边缘创新范式的成功——发端于小众，破圈到主流。

一、创新需要找到利基市场，让喜欢你的人更爱你

在具体阐述“边缘创新”这个概念前，我们先看看星巴克的早期创业故事。

1983年，星巴克的创始人霍华德·舒尔茨前往意大利出差，在小城维罗纳，舒尔茨第一次品尝到了“拿铁”咖啡——将浓缩咖啡和蒸出来的牛奶调和在一起。

舒尔茨在自传里回忆道：“我见过的所有咖啡专家都没有提到过这种喝法。我估计，在美国，没人知道还可以这样喝咖啡。”舒尔茨决心要把这种咖啡的喝法带回美国。

于是在1984年，星巴克第一次将拿铁作为新品引入美国，随即在店内大受欢迎——虽然正如舒尔茨所言那样，此前美国消费者几乎没人会往浓缩咖啡里加牛奶。此后，拿铁成长为星巴克毫无争议的王牌产品线，也成为全世界最经典的咖啡饮品。 如今看起来广为接受的拿铁咖啡，1984年在美国是一个边缘地带的空白市场。

类似的， 星巴克于1994年推出的“星冰乐”，也是个不折不扣的边缘创新产品。 这款饮料的英文名字frappuccino是一个生造词，刚上市时根本难以准确定义这是什么——既不是纯正的咖啡，也不像传统饮料。但星冰乐成为星巴克历史上其中一个最成功的创新产品线，1996年就占全公司销售额接近10%。

在开店的扩张策略上，星巴克早期密集地在美国西海岸开店。当时团队认为在开店选址上可以更广泛一些，让更多的人认识星巴克。但是舒尔茨意识到， 在品牌的早期，应该集中资源和能力让店开得密集些，让喜欢星巴克的支持者们买到星巴克更方便，而不应该贪图广度，分散精力。

实际上，作为一个西雅图企业，星巴克1992年上市的时候，基本仅是一个美国西北部区域品牌。唯一异地进入的市场，只有芝加哥一个城市，且未验证成功。

此外，星巴克从1970年代就开始给喜爱星巴克的用户邮寄销售咖啡豆，在当时邮寄商品不是件简单容易的事。由此，星巴克在全美销售积累起了一批忠实顾客，而此后这批用户慢慢成为星巴克在其他城市和社区开店的重要参考因素。

星巴克邮购的顾客一般都是受过良好教育，相对富裕，喜欢旅行，迷恋高科技，是对艺术和其他文化形式都有浓厚的兴趣的群体。 在星巴克发展中期，不断进入新城市时，这些人也成为星巴克的扩音器和“自来水”。

星巴克早期的创业故事实际上是一个典型的“边缘创新”的案例：在咖啡这个市场的边缘，找到一个创新产品“拿铁”，通过区域性密集开店和邮寄咖啡豆的方式，在早期积累起了一批深度喜爱星巴克的核心用户圈层。这群种子用户在后期为星巴克的区域拓展“破圈”，成为咖啡行业的主流玩家奠定了坚实的基础。

在中国，与星巴克早期成长逻辑近似的一个典型案例是B站。

B站成立于2009年，彼时各大视频网站的之间的竞争方兴未艾。成立伊始，B站专注于当时小众的二次元爱好者，内容也主要集中于二次元的二次创作、鬼畜等。 在二次元领域内深耕多年，B站建立起以二次元爱好者为基石的核心用户群。

从创立之初，用户要证明自己是B站核心用户，就必须“答题闯关”：考试限定时间 60 分钟，总共 100 题，60 分及格。题目包含内容有弹幕礼仪，以及动画、漫画、游戏等B站核心领域的基础知识。一般视频网站成为会员付费就可以，虽然看上去增速比B站更快，但难以保证用户的链接深度和忠诚度。

B站早期这种策略，一句话概括： 专注让喜欢你的人更爱你，而不是追求让更多的人知道你。

深耕二次元领域的另一个好处，是 避免了与许多有钱有资源的竞争对手的直接竞争，可以把利基市场做深做透： 让所有喜欢二次元的用户一想看相关内容，就能想到B站。

当越来越多的二次元用户使用B站后，B站拥有了核心人群的深度链接关系，用户使用时长和互动频次等和用户连接“深度”相关的指标在视频网站中独树一帜，甚至很多核心用户主动向“圈外人”推荐B站。 这种影响力便于B站持续从投资人筹集资金，不断增加腾挪的空间和资源去完成后面持续性的“破圈”动作。

B站与星巴克都是典型的“边缘创新”公司代表，这类公司的特征是： 找到未被主流大企业关注到的“利基市场” ——视频行业里的二次元，咖啡行业里的拿铁星冰乐，同时 在早期优先让喜欢自己的人更爱自己，注重用户链接的深度，形成极其具有忠诚度与粘性的核心用户群，为后续的破圈增长奠定基石。

二、创新从模糊的边界开始，市场规模动态演化

边缘创新的方法论之所以成立，还有一个重要原因： 创新发生在前沿，那里边界模糊，因此市场本身的定义也在快速变化。

例如泡泡玛特这家公司，它也是典型的边缘创新公司，起步时专注于潮玩领域，聚集了一批喜爱潮玩盲盒的年轻群体，拥有极强的客户粘性和自发传播能力。

从VC阶段一直到二级市场，任何投资人要评价泡泡玛特的投资价值，一个首要回答的问题就是企业成长的空间——泡泡玛特所在的市场规模有多大？

回答这个问题的核心首先是，泡泡玛特究竟属于哪个市场？最简单直接的定义可能是潮玩市场，但如果简单地归于潮玩市场，那泡泡玛特的想象空间便极为有限了——中国潮玩行业2020年规模200亿人民币左右，实在谈不上让人激动。很多投资者声称，非千亿市场不值得投资。

泡泡玛特在一级市场的融资历程，曾被媒体形容为“主流基金集体失手”的一次经典案例，其内在原因和评估市场的难度不无关系。

后来泡泡玛特上市，投资者回过神来发现：如B站一般，从二次元用户热爱的视频网站，破圈成为所有人所有品类的视频网站，现阶段具有强圈层属性的泡泡玛特未来有很大的破圈想象空间——泡泡玛特可以成为95后年轻人的购物娱乐首选，经营范围延伸到艺术品或是收藏品，甚至可以使用拍卖的方式去销售。

如果用动态发展的视角来看待泡泡玛特所处的市场，简单地将泡泡玛特归类于200亿规模的潮玩市场，显然是不准确的。 它可能所涵盖的市场还包括玩具市场，亦或是艺术品、收藏品市场。

事后总结总是显得容易。而 在边缘创新早期，能捕捉到市场的动态变化，对投资者来说难度不小。

关于这一点，国内另一个典型案例是近年来开创了“精品速溶”咖啡品类的三顿半。三顿半所主推的咖啡产品，是将冻干的咖啡粉，直接倒入牛奶或者常温甚至冰水中，几乎无需搅拌，便可直接饮用。这是国内首创不需热水冲泡的速溶咖啡，消费者也不需要忍受研磨萃取的麻烦。

像三顿半这样的创新产品，在其发展早期，无法准确框定所属于的市场空间。

乍看上去，近年来国内速溶咖啡市场已不再增长，市场规模一直在100亿左右徘徊。原因不难理解，以雀巢三合一为代表的中低端速溶产品，一条咖啡价格在1元上下，既不健康也不时尚，被认为是夕阳产品。

如果我们非要测算市场规模，按照价格带进行分层，速溶咖啡消费升级到5元以上，这部分的市场有多大？在我作为天使轮投资人尽调三顿半的2018年，这个问题的答案是：约等于零。因为只有三顿半在做，且刚刚起步，市场自然几乎是零。

幸好当时没有从这个视角判断公司的潜力，还是做出了投资决策。

正确的理解方法是：三顿半在使用方式上，虽然类似于速溶咖啡，但比雀巢三合一的冲泡便捷度、咖啡风味等方面有了很大的提升，同时价格带也与此前速溶咖啡存在较大差异——在5-10元之间。

因此如果我们从用户视角出发，从消费者群体的构成来看， 实际上三顿半消费群体和星巴克的重合度，可能高于和雀巢三合一的重合度。 人群不一样，市场自然不能用此前速溶咖啡的规模来看待。三顿半已经创造并定义了咖啡市场中全新的发展空间。

这或许可以给我们带来一些启示：不管是星巴克的拿铁、B站的二次元，还是泡泡玛特的潮玩、三顿半的“精品速溶”咖啡， 边缘创新型的产品在发展的过程中本身就处于市场模糊的边界，随着自身的发展，其所能破圈拓展至的未来空间也在动态变化。

农夫山泉饮用水的市场规模很大且相对恒定，是因为产品成熟，需求明确，所以市场边界明确。而 边缘创新型的产品，市场需求则要避免用静止的视角去看待。动态定义“市场”本身，比测算当下的规模更重要。

三、热爱是创新的最好来源，而非“商业计算”

从边缘创新起步，而后破圈成功，被大众广泛接受，成为主流的商业成功公司是让人感到振奋和有趣的商业故事。但这样的商业成功是否有一套公式可被套用和复制？

答案是否定的。

因为 边缘创新型的产品在起步时，很难准确预测它能否真的破圈。

如果我们客观看待商业世界，而不是事后对成功者的成功逻辑尽可能合理化，就必须承认：舒尔茨将拿铁带回美国时，结果很可能是美国人对牛奶与咖啡混合式的喝法并不喜欢；泡泡玛特的盲盒潮玩可能最后也只能限定在潮玩爱好者的小圈子，难以走向泛化人群；B站的二次元文化可能最后只局限小圈子中，无法进化为一个通用视频平台......

我们如今可以从结果来后验评价这些当年的边缘创新型企业。但如果要评判新冒出来的边缘创新型企业，哪怕投资者对未来可能发生的趋势感到兴奋， 但破圈与否终究是不确定的。不仅投资者不确定，创始人自己在创业早期也不可能确定。

换个角度看， 如果真的可以预测什么产品可以破圈，那么很快这个行业就会面临着巨头强大的竞争和挑战，也就不存在利基市场， 有时间和战略空间来培养自己的核心用户和忠实粉丝了。

投资者可以通过投资组合来分散风险，那创始人凭借什么去坚持“边缘创新”？这个问题的答案不可能是“运气”，没有人会把自己的创业寄托在运气之上。也不太可能是“分析”，如上所述，后验的成功逻辑在创业早期不存在。

剩下最能依靠的是两个字：热爱。

热爱意味着inside out，创新是来自内心的渴望；而不是fit in，尝试去做一件外界和市场看上去正确的事情。

Lululemon的创业宣言最能体现出这种自内而外的力量。1998年的温哥华，创始人Chip Wilson创立这个品牌的时候，瑜伽裤市场并不大，是个典型的小众产品。

创业之初，Chip Wilson就给公司起草了一份品牌宣言（manifesto），陈述了创始人对品牌和人生的价值观，直到今天大部分都还挂在品牌官网上。里面完全不是那些正确的废话，而是包括“想象你死去时候的样子，这会影响你今天如何生活”“过度追求幸福，正是不幸的来源”“当你完全活在当下，正是创造力拉满的时刻”这种态度鲜明的宣言。

Chip Wilson发自内心地热爱运动健康的生活方式，这种鲜明的态度让他在商业世界里常常得罪人。早期的品牌宣言里，争议最大的一句话是“可口可乐和百事可乐未来将和烟草没有区别。他们不是水的替代，而仅仅是营销堆砌起来的廉价药品”。

这句话的情绪如此饱满，直接批判两家千亿美金市值的巨头。这样的做法对创业公司来说并不“聪明”——会让公司暴露在不必要的舆论和法律风险之中。在Chip Wilson离任CEO之后，lululemon迫于压力撤下这句宣言。直至多年后他在自传里仍然对此次事件愤愤不平，认为品牌应该永远对自己坚持和热爱的价值观诚实。

对创始人Chip Wilson来说，是对运动健康生活方式的极度热爱让他创立这家公司。这种看上去有点极端的表达，让认同lululemon的核心圈层更加认同；而不认同的其他大众，对彼时一家创业公司来说，又有多重要呢？ 让喜欢你的人更爱你，是边缘创新早期的核心目标，而不是取悦所有人。

不难看出，Chip Wilson可能不是优秀的上市公司CEO，但绝对是这个伟大品牌不可或缺的奠基者。没有这种由内而外的强烈价值观作为基础，lululemon不可能在全世界掀起运动休闲的浪潮——至于现在lululemon最终成长为500亿美金市值的上市公司，又有谁能在当年就预料到呢？

边缘创新是被热爱驱动的创新，Chip Wilson二十年前奠定的品牌价值观，二十年后的lululemon帝国还在受益。 这样的创新过程，其出发的原点或许不是商业计算，而是创始人内心的表达。

本文核心观点基于“疯投圈”播客第61期，以及“无人知晓”播客第9期。对这个话题进一步感兴趣的话推荐收听。

参考资料：

[1] 《将心注入》| 霍华德·舒尔茨(美). 浙江人民出版社. 2010年3月

[2] B站编年史 | bilibili.com

[3] 中金：我国潮玩市场快速崛起，看好专注潮玩的头部平台型公司 | 智通财经

[4] 泡泡玛特市值破千亿背后：一场中国大基金的集体失手 | 36氪pro

[5] 黄海：热闹背后的品类逻辑——以咖啡行业投资为例 | 黄海的消费业观察

[6] Manifesto | lululemon.com

[7] Little Black Stretchy Pants | Chip Wilson. Rosettabooks. 2018.10