1919董事长杨陵江：一个公司跑得快且盈利的“钱”提与“人”道

虎嗅注：上周五（4月22日），2016虎嗅FM（春季）创新节在成都成功举办。在传统企业转型环节，1919酒类直供CEO杨陵江为到场的1000多位参会者做了创业分享。当绝大多数互联网公司在提倡烧钱、抢市场时，杨陵江认为公司跑得快的同时，还要能赚钱。他以自己创办1919的成长经验进行了阐述，核心内容可以归结为，如何找钱、找资源、找人。这也承接了他半年前在虎嗅另一场活动上的分享， 《 我们不是刘强东，不具备盈利能力的烧钱就是找死》 。

以下是杨陵江的现场演讲实录（删编版）：

我分享有三个部分：第一讲两个观点，第二打个光，第三讲个案例。

第一个我对于成都是的确很失望的，虽然我是成都人，成都是我做得很好的地方，但我创业的钱不是从成都拿的，十几个机构没有一分钱是成都给我的，所以大家不要以为成都很好，而且我三分之二的高管没有一个人是成都的，我们每天是环球中心关门最迟的，成都不是创业的沃土。

为什么1919跑这么快，却没有倒下，我刚才分享第一点，不要沉迷于四川成都的休闲，觉得这是核心竞争力，这背后对于生活质量很好，我们的政府对我们的创业生态支持是严重不够的。大家不要认为成都很有钱，其实成都的基金是非常落后的。第二成都的人才很多方面也是不够的，如果你企业走得足够远，你的核心高管一定要从北京上海去找。

快而不倒，如何解决钱的问题？

1919为跑那么快，第一个要解决钱的问题，如果我们线上的订单由，线下送的是假货，或者不及时，那一定是不成功的，很多投资者为什么投我，现在很多O2O实际线上和线下的整体协调效应，或者是统筹。1919线下都是直管店，所有的职工的工资都是我发，这个问题就是跟钱有关。

1919哪里来这么多钱，开这么多门店呢？首先一个公司的商业模式，我认为投资要靠融资，这样来解决压力是很大的，有很多公司挣不到什么钱，但还是有很多机构投。其次，要懂自己，我们 从头到尾就是永远保证每一家店的盈利，在这个基础上我们思考怎么解决钱的问题 ，我们很简单，发明了一个直营店和加盟店之间的店——直管店。

我们可以用投资者的钱来管理，就像你开了一个五星级的饭店，投资者都是大的国企或者是实体企业，但是管理公司一般来讲都是喜来登、假日这类。 1919从我们自己投资开始，逐渐把自己转化成管理公司，就是说别人来投资，交了一定的保证金，我们提供人员，提供供应链，提供设施设备，提供全部的管理 。

我们让投资者赚管理钱，所以通过直管店的发明，我们解决了直营店资金跟不上需求，因为 利润永远是滞后的，利润的增长速度永远赶不上门店的拓宽速度，如果门店速度跟不上，你的O2O服务也跟不上 。所以1919直管店的发明，解决了门店在控制质量、控制服务的前提下，如何快速的奔跑，这就是我们在钱的问题上怎么解决的，这是第一个原因。

第二个，在2011年，1919还没有正式推出之前，我们公司开始规范了，所有的人员的五险一金，我们所有的税金都是交全的，投资者投我们的时候非常的顺利，他觉得你的公司已经具备了长远扩张的胸怀和基因。

第三个是资源的问题，一个企业在中国发展不可能不需要资源，在我们行业非常落后，为什么？我举个例子：家电的零售行业大概是6000万的市值，但是光京东、苏宁、国美三家就差不多占了3000多亿以上，我们是什么，我们是抢零售的份额，有说15000的，但是从来没有少于10000的。我们 （酒业） 经销商的数量是家电行业的100倍，但我们前一百名经销商的销售加起来还不到200亿，千分之五都不到，非常落后的行业。

资源整合能力：外部开放化，内部平台化

行业里一定需要做资源整合能力的，特别是供应链能力。1919怎么解决我们供应链呢？第一，如果你没有足够的销量，你是没有谈判权的，第二，要有足够的钱，如果有量但是没有足够的钱也是不行的，第三，在中国要解决人脉的问题，因为中国的国企不看你的量，而是看你是不是会点头哈腰等等。比如，大家在报纸上看到茅台起诉我们了，或者有人起诉我们卖假酒，那么我们怎么解决？我们除了消费者是我们的立足之本，我们也必须为上游厂家创造价值。

公司成长这一块，没有这么多的资源，怎么办？资金也不是特别的雄厚，我们也没有去压货，又怎么办呢？

我们又发明了“品牌运营商”，把自己的资金，自己采购的部门，全部开放。 我们通过收购一些当地的供应商，或者把自己的采购一部、二部、三部变成独立的品牌运营公司，1919直控，也就是原来基于我们部门的行政编制，我们把他拆分成若干的独立的子公司， 我们直控并把所有的销售、采购、品牌推广全部由他们去做，让他们去面对厂家，为厂家做好服务。

O2O模式，我们还坚定了很多当地的大场，供应链是开放的，我们把在内部进行平台化，把我们的采购变成独立的平台运营公司，我们授权他们做， 他们就相当于我们的停车场或者是4S店，我们不自己做采购，我们只提供流量、标准和引导， 所以我们的采购迅速的融入到社会，经销商迅速融入到我们的品牌公司，这是我们解决的方法。

最重要的还是解决人才问题：淘汰基础上做培养

人的问题是最重要的，实际上在过程中，企业到了一定的高度，大家说成都人的资金比例便宜40%，但是你找的人绝对不如北京上海的一半，而且你花同样的钱找的人绝对比北京上海差很多。

我们的办法：在中低层，通过本地来不断的筛选，我们公司的培养是筛选式的培养，每个公司要追求这种快，这是最大的前提。 因为你不是开学校的，你的任务不是培养，而是筛选 ， 所以我们的培养一定在淘汰的基础上去做的，一定会有淘汰。 在这个基础上中地层的管理，我们把很多重体力活动全部放在成都。我们的两个高级副总裁，一个是台湾的，一个是北京的，我们供应链全部放在上海，是来自于新加坡的高管。

人才的引进，如果你是一个创业公司，一定要把人才放到成都以外去，不然绝对完不成，不是你不干，而是我们人才的环境氛围还有整个生态环境真的不行，我们国家所有的资源都在北京，这是我的建议，可能在座的有些不高兴。

我们还用了很多办法，人才最大的特点就是我们在股份改革的时候，我个人减持800万，给员工购置了800万的股权，现在我每年会拿出200万的股权按成本价转给员工。我们上亿的财富，我们大家就有几个人，但是上千万就有几十个人，上百万就有几百个人，所以人才你的视野要放到全国性。第二还是一个问题，钱的问题，钱够了人才就来了，钱不够，你在北京也找不到人，所以第三个问题还需要美色，如果你公司员工足够强大漂亮，你一定能挖的到人，我们平台公司就是从杭州挖过来的。