为什么别人的成功经验通常不靠谱？

行业里，风声大雨点小，总有新模式夹杂着大词，呼啦啦地撩动心思，你生怕没伸手抓住一个，就会错过了这一拨，错过了这一拨，企业从此就落后了，就退步了。

正好前几天下午闲聊，一位投资圈的朋友跟我说，就今年 （2022年） 这行情，拿着现金不动，那就是跑赢了98%的同行。你看，前进这事吧，相对的，有时候你一路小跑，但还是在退步；有时候你站着不动，结果排名靠前。别看大家忙活，盲动的居多——做点啥是因为不敢不做点啥，表演努力安慰自己，和好业绩关系不大。

先表明个态度

哈士奇不能做导盲犬。它要是带路，带的是黄泉路。 ——黑灯 （一位脱口秀演员，盲人）

那天，在某新消费新国货品牌那里被问到：想学华为战略规划体系，你觉得怎么样？

不怎么样。

解释前，我先附会一下费孝通先生提出的 “各美其美”： 大家都有好东西，但人家的好东西终究是人家的东西，是基于人家的条件才生效的东西。

别人的成功经验，是个有用的老师，但不是个完美的老师，未经审视的经验，还可能是个蹩脚的老师，一不小心就是一只哈士奇。

要和自己的遗传疾病作斗争。

你看到一个信息，会默认它是可信的，这个“默认”写在了基因里。人进化出这个特点有生物学意义，主要是帮大脑节能，否则吧，想太多，看谁都像骗子，听啥事儿都觉得可疑，朝阳群众的范儿，这太费粮食了。但在信息多而杂，还不缺粮食的时候——就是现在——这个特点更像是个 bug。

那有没有一个可靠的标尺，能客观地衡量这些经验？没有标尺，但可以有个态度——实用型的不偏执的态度。

知道自己有这遗传毛病，就该谨慎些，对任何成功经验，最好都心存疑虑，都以批判的眼光先审视一遍，既不轻易接受，也不捍卫任何一个做法。这么说吧， 所有让你怦然心动的人和事，都值得矜持一会儿，克制热情，冷眼旁观一下。

为了训练自己做到这点，你可以去翻看一下三年前的行业点评文章，是不是感觉像是在看上周的股市大盘预测——虽然不是自己写的，看着也很尴尬—— 大家只是善于解释，和真相关系不大。

接下来，咱们启动一下批判思维，审视一下别人的成功经验。这里列了七个帮助我们降温的问题：

问题一：大厂光环的问题

小心那些顶着大厂帽子谈成功经验的案例。

不是人家企业成功了有什么不对，不对的是，企业成功了，就什么都对了——连食堂的胖阿姨都想跟你谈一下“组织一致性策略在行政支持部门的落地经验”。 仰慕一个企业或一个人，不是一种好的精神状态，让人在智识上倒退，在行动上幼稚。

写成功的大厂，出书就自带流量，写书的、出版社、卖书的、讲书的都欢迎，这已经足以值得怀疑他们作为利益共同体沆瀣一气造神卖货了。夸联想，夸海尔，夸宝洁，夸苹果，夸阿里，夸华为，前台是机场书店里一拨一拨的摆牌位、换牌位，后台是出版生意的板块轮作，咨询公司炮制能立项的热点题材。

能理解的是，企业成功了，要有人总结一下，目的是把成功纳入可控制的范畴，让一切都像是精心设计出来的，有宏大叙事，有理论有模型，有步骤有流程。这样大家心里舒服。

可是，从成功企业中走出来的人，见证过那些“成功”、了解过来龙去脉的人，反倒容易心生疑虑：

实际做了这事的那些人，他们认为这是一个成功吗？

结果像传闻的那么好吗？

真正的核心经验，说出来了吗？说明白了吗？

这个做法真的能被复制复用吗？

小心政治成功经验

和中等规模的民营企业相比，在大厂中，“必须成功”的成功，反倒是比较多的。 那不是商业成功的经验，那是职场政治胜利的经验，比如几年前电商大厂拱火新零售的那一拨 ——我5年前不认可、现在也不认可盒马的商业模式。一张A4纸就能算出来它财务上不自洽，断奶后日子过不下去，估值高不了。但只要有马顶在盒的后面，盒就倒不了。马不顶着，盒就难说了。

一个新想法，人们不熟悉，能不能获得资源，更多地来自管理者的沟通能力，最后获胜的，是善于表达、勇于承诺的人，以及他们带来的那些“远景压倒现实”的项目。这点类似于投资人与被投资人的博弈。

我在老东家那个外资大厂里，就颇遇到这种事，一开会，大家争着发言，好不容易捞到个机会站起来，蓄势要讲，后面又突兀地冒出来一浓眉大眼的兄弟，说“王烈发言之前，我想先补充两句”——我还没说呢，你补充个啥？你文盲啊，知道啥叫“补充”不？没办法，大家都是自信，都喜欢争“Share of Voice”。

在企业中，富有侵略性的、过度自信的管理者，喜欢争主导权，也更容易获得资源—— 资源，提升成功的概率；成功，强化管理者的自信；自信，带来更多的资源 ——不断循环，不断强化。

项目一旦启动，实施，一步步往前推进。总有不顺的事，困难不可避免，也可能根本进行不下去。但为了职场的荣誉和个人的发展，项目必须成功。最常见的行动是变相追加投入，通过大剂量地注入资源，或者扭曲评价标准，使得项目获得阶段性的“成功”。

这类案例，其实在企业自己出的书里最常见。若干年前，看到一个知名企业落地“项目化企业管理”的案例，厚厚一本书，看着像上苍派来帮助人类开启企业管理新纪元的。找了身在其中的泛泛之交，打听一下，对方说，呦，这书你都找来看了，然后嘤嘤嘤不评价，顾左右言他，只说这是老大的亮点工程。

如果找不到这类书，去看看各大企业自己的公众号或许也行。

关于大厂经验的几个建议

1. 越是知名大厂的管理经验和成功案例，盛名之下，被过度包装的嫌疑越大。 盲目套用，容易打脸，宁可错过，不要盲动。

2. 大厂参与的经验总结，可信度50%，关键是你不知道是哪50%。最好找实际参与过、体验过的人聊聊。

3. 如果你的企业和案例中的企业规模悬殊，或者行业差异很大，那不参考也罢。比如几个亿的企业想学华为。

4. 纯第三方视角出的书，且毁誉参半的，可以看；劈头盖脸猛夸的，不看。 张岱说，“人无疵不可与交，以其无真气也。”当年德鲁克研究通用汽车，写出了《公司概念》一书，被通用管理层们破口大骂，列为禁书。可是今天再看——“尔曹身与名俱灭，不废江河万古流。”——笑到今天的还是德鲁克，有真气。

问题二：样本选择的问题

成功案例天生有个麻烦，就是样本有问题。

什么是样本有问题？就是你要研究中国女性的生存现状，去上海调研了三个月，然后抛出结论是中国女性健康富有自信，全方位碾压中国男性，碎碎的。你说我该不该信你？

样本问题分两种，一个是数量不够，一个是代表性不对。

先说样本数量。

和工程技术类案例不同，商业问题的成功经验，往往没有大量的样本来学习，你不能全行业大规模地采集某种做法，只是基于一两个小样本的经验总结，就得出一个模式。样本越少，误差越大，对规律的总结就容易跑偏，管中窥豹、以偏概全、攻其一点不及其余，都是这个意思。做统计分析的朋友会感受更深一些，样本是个致命伤。 

再说说样本代表性的问题。

刚才说数量，关心的是有多少个样本，而代表性，指的是这些样本适不适合回答这个问题。

咱们先回溯一下当初提的问题。那个问题可能有两种提法：

第一种：面对这个变化，行业都是怎么应对的？

行业怎么应对的？各种做法都上来了，没头脑、不高兴，一只耳、食猴鹰、黑猫警长，成功的、不成功的，都来了；

第二种：面对这个变化，行业中的成功经验是什么？

成功经验？那我们看的就只是成功经验，葫芦娃，凑了七个，加上爷爷，找的都是结果好的案例，完全没有蛇精和蝎子精的戏份。

于是，当我们把成功的“做法A”摆上台面的时候，我们就在犯 “幸存者偏误” ——把剩下来的成功者当做全部参赛选手。或许在那个领域，前仆后继的尝试者，筚路蓝缕的失败者，你没有机会看到他们，更没法研究他们，但在数量上，他们才是主流——成功者是摸着他们的头，过的河。

在研究张三如何成功的时候，我们会忽略掉了另外的三类信息：

1. 张三没干成功的

“张三尝试过、但结果不好的其他做法，BCDEF”。通过 BCDEF 的不成功，更容易想清楚为什么 A 会成功。

2. 张三没遇到的 

“张三采用做法A时，那些没有发生、但有可能发生的结果”——在风险控制时，这是个重要思考方向。比如，他们在启动A项目时，正好是新任营销总上任，对去除以往的销量泡沫很感兴趣，于是大力支持。如果营销总没这个需求呢？如果他不太支持呢？做法A能成功吗？

3. 李四用了不灵的 

“同样是做法A，张三可以，但李四用起来结果并不理想”。这是同样珍贵的信息。想一想阿米巴，稻盛和夫可以，在中国的非日系的案例们，差强人意。对于要学习阿米巴的，看一看《阿米巴失败案例集》会更有帮助 （不用找了，没这本书） 。 

失败经验比鸡血更有益于精神卫生

别人的成功经验不一定都可以复制，但坦诚分享的失败，却可以让每个人都获益——至少你知道了哪里危险，尽量不要去。

学校喜欢请成功的师兄师姐回来做讲座，讲成功经验，就算师弟师妹们听进去了，能不能复制也很难说，但很有可能染上欣快症，弄得人意气风发的，一上社会反差太大，更容易抑郁。

如果倒过来，请那些失败的校友回来，讲讲失败的经验，可能更具有启发性——我毕业后走错了哪几步，怎样一错再错，导致我现在颓了，悔不当初。

这些失败的师兄师姐可能不容易请到，其实样本很多，主要是不愿意来。但看到他们在台上嗒然如丧，前任辅导员在旁边窃窃私语，肯定有利于同学们保持清醒，有益身心健康。

《大败局》系列探讨的就是“不成功”，好书，有意义。美中不足的，它是企业崩盘后的总结，还是有“盘后小诸葛”“墙倒众人推”的嫌疑，如果是《即将到来的大败局》，那就有意思了。我觉得吴老师不是不能，是情商高，不想伤害当事人的情感，大家都不容易。

我情商低，我行，等啥时候我破罐子破摔要自绝于行业的时候，可以写，名字都想好了，叫《有些品牌还活着，但他们已经死了》《那些土埋了上半截的品牌们》。

样板选择问题带来的启示

1. 多看几个同类案例，多看那些也采取类似做法的公司，尤其要多看试图模仿成功者经验的公司——他们已经替你做过实验，他们出现的问题，才是最宝贵的。

2. 外界很难找到失败经验的总结，最好找人去聊聊。去做全网舆情分析也很好。

问题三：信息采集的问题

上天言好事，下界保平安。——灶王爷

样本问题，谈的是“选谁来说”；信息采集问题，谈的是“说什么”。

同一个案例，人们为了说明“为什么这么成功”，收集的多是正面的信息。这不现实，哪个事没点负面的问题呢？一定有，只是被有意无意地忽略了。

第一种情况，企业就没有负面的——负面信息被企业自己屏蔽掉了。

王小波讲过“花剌子模信使”的故事，谁通报坏消息，国王就杀谁，所以直到国家灭亡前，都没什么坏消息。在有些企业家的王国里，有一套严密的屏蔽机制，确保组织的高层感受不到坏消息。这时，你看到的成功经验，都是好消息——分享经验的人自己就待在“好消息茧房”里。

第二种情况，观察者只看正面的——为了说明经验的成功，观察者倾向于积极的信息。

媒体通常一边倒地做积极的解读，我们偏爱那些支持我们观点的事实，对负面信息视而不见，思路越连贯，故事越完美，这个偏误就越严重。

问题四：分析视角的问题

这是观察者的视角问题，很容易把一个营销事件只当营销事件看——只看到琳琅满目的点子、活动、手段、做法。作为一种模式，新颖、热闹、轰动、短期爆量，很好， 但这些都是市场视角，观察者忽略了财务视角。

在财务视角下，你至少要问几个基本的问题：

1. 要投多少资源进去？

人财物，都是资源，组织的时间也是资源。

2. 什么样的投资组合和盈利模式？

资源都投在哪里，什么比例，靠什么带来回报？什么形式的回报？

3. 多长时间，能带来多少回报？

短中长期，分别能带来什么形式的多少回报？这样的回报是你想要的吗？

在财务视角下，很多创新并不是个自给自足的业务，让他们转过身来，看到他们身后插了个管子，要靠企业不断地输血来支撑—— 好多大型企业的创新项目，都是这类“插管子项目”。他们自己不叫插管子，叫战略性亏损。

所谓战略性亏损，是在一个更大的战略框架下的亏，是成长战略本身就包含的、阶段性的、计划中的亏，但它应该能够逐渐走出亏损，最终实现盈利。

分辨这是“战略的亏损”，还是“亏损的战略”，在于它的收益曲线和成本曲线能不能分叉。

如果项目的收益增加，成本也会增加，甚至成本增速超过了收入增速，那就意味着，你要持续不断地喂奶——喂奶的时间越长，它的规模越大，奶量也越来越大——只是个巨婴，奶少了就哭闹，断不了奶。可是谁家的奶都不富裕。

分析视角问题的启示

1. 把一切管理活动都看做是投资活动，从财务视角重新捋一遍案例，剔除掉花花草草，算算账，看财务自洽不？

2. “战略的亏损”还是“亏损的战略”，分辨不清，怎么办？那就不干呗，值得干的事很多，不差这一个。不赌。 

问题五：简化描述的问题

片面描述往往胜过全面描述，它简化现实，让观点好理解，更有说服力。——尼采

一个成功经验，在咨询师手里，浓缩成了模型，在培训师手里，被萃取成了案例，不管什么形式吧，都是某种总结。

我曾经用“关系图谱”的形式复现过一份几百页的《尽调报告》，目的是找出关系网络中的关键节点，探讨投资项目中可能的潜在风险。上百个节点，纷繁的相互关系，把业务之间的关系和影响更缜密地表达了一遍，但那个图谱没有可读性，密密麻麻，有密集恐惧症的看不了。

人们对经验的总结有两个期望：

一方面，尽可能贴合现实，要精妙复杂，彰显人类智慧。

另一方面，尽可能简单明了，足以让人理解。

你看，这很难。学者把对这个矛盾的调和，叫做 “最大可理解复杂性”，就是复杂的程度要最大化，但是可理解的程度也要最大化， 它俩之间找一个平衡。

哪那么容易找平衡？

一个成功经验，多数是复杂系统，内部充满着相互作用，因果关系纵横交织，各种非线性反应，要是面面俱到地描述出来，的确太复杂了，正常人类无法理解。

越准确地反映现实，故事就越不好理解；越抽象和简化，故事越好理解，但也偏离真相。所以，最后得出来的东西，就是那个平衡后的“最大可理解复杂性”，一定大大偏向“可理解”。

一个成功经验被人们接受，不是因为它符合真相，多半只是因为它好理解、有启发，容易达成共识。

简化描述问题带来的启发

当我们翻看成功案例时，不断提醒自己：“大概率地，你看到的并不是真相，是简化后、还上了滤镜的一个美图快照。”至少，秉持着这么一种态度，才有可能不被经验束缚，做一个思想上自由的人。

问题六：经验总结的问题

历史会对我好的，因为我打算书写历史。——温斯顿·丘吉尔

人在总结的时候，无法控制地调用自身的经验和原则，做类比，做推演。于是，什么人总结的经验，相当于什么人翻译的文学作品，基本属于二次创作。同一本《包法利夫人》，李健吾的，许渊冲的，两位都是大师，可如果你对比着看，差异之大，足以令人不知所措。

“成功”是参与者创造的，“成功经验”是观察者创造的，也是二次创作。

我实名举报一个分享“虚假成功经验”的案例。

朋友们见了我家八十岁老母，总要夸一夸，您老人家可真年轻，您老都是怎么保养的？老人家会说，吃剩饭干家务活早睡早起不和儿媳妇们生气。但是，你如果去看看我姥姥和两个姨，很明显，是——且只是——家族遗传。

我问我妈，你为什么不直接跟人说你是家族遗传啊？你这不是误导别人吗？我妈说你这孩子情商太差，就你这样的怎么给别人做咨询啊？那你不得给人家点希望啊？让人家有个努力的抓手啊？我跟人家说自己显得年轻是因为遗传，咋的还让人家去转基因啊？

嗯，我感受到了老人的智慧，这是善意的谎言，但的确是一个虚假的经验总结。

看到别人的好结果，不难，知道为什么会有好结果，怎么能避开坏结果，这个总结，真的难。

电梯往上升，你是在里面做深蹲，还是背诵愿景使命价值观，电梯都能到十八楼。深蹲和背诵价值观，都有机会被解读成电梯上行的成功驱动力。如果这个经验只是个一次性事件，你甚至连个校验的机会都没有，那就以档次高的那个为准吧——就说是价值观的胜利。例子就不举了，说出那个见人就弘扬价值观的电商大厂的例子伤人。

经验总结问题的启发

1. 所有的总结都是偏见。差异只是偏的有多有少。

2. 有能力把一个成功案例总结到点子上，对观察者的要求太高，也许德鲁克可以，但不世出，不能指望，多数都是盲人摸象，局部的可能有道理，整体上很难说。但是，如果把各路盲人摸出来的说法汇总一下，可以帮我们有个全面的认识，深度不一定够，至少混个全面。

3. 看评价，看参与者或内部人的评价，尤其是参与过，但现在已经离职的人的观点，这属于典型的“未经过滤的专家意见”——对应的是付费写企业传记——未必中肯，但值得参考。

问题七：运气的问题

时来天地皆同力，运去英雄不自由。——罗隐

能说的说，不好说的、说了也别人也不能借鉴的，就不说。

某咨询公司，为一家快速成长的消费品企业总结了几个关键成功要素。他们说的那几条也对，但真正的洞察是，底层的成功因素就一个——他们老板本人。别的都是衍生物，学了也只是皮毛。这条为什么不说？说了没用啊，你是能嫁接呀还是能转基因啊？给企业重新挑个创始人？

一个企业、一个新模式的成功，原因很多，被拿出来做重点的，可能是好说的、能说的，于是很可能到皮不到肉。

成功经验里最典型的归因谬误，是把成功全部归结为人的因素——这个成功是被精心规划出来的，事情的发展都在人的掌控之中。全部可掌控，那就一定可以复制，这真是太好了。

从概率角度来说，那些不可控的运气因素的价值，可以比努力更大。 你牌技再好，也比不上别人手里四个2两个王。不承认这一运气，只说说撸起袖子加油干就能成功的，都是心灵鸡汤、伪科学和精神疾病。关键的病因，一是过度自信，二是看过的失败案例太少，三是对随机性和概率缺乏了解。

只是单纯的命好

什么是运气？随机事件中对你有利的那部分，叫做运气。

成功 = 努力 + 运气，大成功 = 更多的努力 + 很多的连续的好运气。  努力的人很多，成功的人不多，差在运气，不够多，也不够连续。

大部分企业之所以平庸，是因为运气不够好。

前几天去出差，和客户聊天，我问他，刚才你举例子谈到的那个排名第一的大经销商有什么优势？他说几年前就是个小客户，没想到，手里有个供货的零售店，不知道怎的就干成了区域连锁，开了很多店，又本着糟糠之妻要一直合作的态度，把他快速催肥成了大经销商。和其他经销商比起来，他其实并没有做对什么，只是单纯的命好。

咱们做个实验吧。比如有一个罐子，学名叫波利亚罐。一开始，罐里只有一个白球和一个黑球，你伸手摸球，摸出来什么颜色的球，就放回两个相同颜色的球。

开始是一黑一白，摸到黑球的概率是 1/2；

如果你第一次摸到一个黑球，罐里就变成了两黑一白，那么下次摸到黑球的概率就会变成 2/3；

如果第二次又摸到黑球，就变成了三黑一白，下次摸到黑球的概率就变成了 3/4……

纯粹是偶然，只要你第一次第二次都摸到了黑球，基本上就是黑球赢了，罐子里以后主要都是黑球。

和那个经销商一样，黑球并没有“做对”什么事情，它只是因为早期运气好，就彻底改变了自己的命运。觉得这还不足以说明运气的作用？

咱们来点更沮丧的

意大利卡塔尼亚大学经济系和物理系联袂做了一个研究，课题是《天赋与运气——随机性在成功和失败中的作用》。研究建了个模型，目的是量化地看看，人的一生，是靠天赋赚的钱多，还是靠运气赚的钱多。

方法是：

在4万个格的棋盘上，随机分布 1000 个小人，它们代表了你、我、马云、马化腾，等等。

每个小人有预设的天赋值，值的高低是按正态分布的，这和现实社会非常类似。

开始时，每人手里有 10 块钱，

每次天上随机洒下 500 个点，红绿灯规则：绿色点，是好事；红色点，是坏事。好事和坏事各占 50%。

如果绿点和某个小人重合，好事降临，他的钱增加。天赋越高，增加的越多。

如果红点和某个小人重合，坏事降临，他的钱减少。但天赋高的人，损失的偏少。

反复撒点 80 次，每次代表 6 个月，80 次代表40 年，差不多一个人从 20 岁走入社会到 60 岁退休。

看看跑一辈子的结果：

1000 个人中，资产最多的 20 个人，就是前2%的富人，拥有全部资产的 44%。这个分布和今天社会中的财富分布高度类似。

最富有的那个人，手里一共 2560 块钱。他的天赋值在 1000 个人中排名第 496，最平常的那种人，可能是初中时你们班里那个憨厚的生活委员。

天赋排名最高的那个人，他手中的财富是0.625 元，不到 1 块钱。

最穷的人，到了 60 岁，手里只有 0.0006 块钱，这个可怜的人，天赋值排名第 80，能力属于前8%。

拿出所有天赋高于均值的人，看看他们的财富，均值大约是 20 块钱，忙了一辈子，两倍的初始值。

看看跑100辈子的结果：

第二组实验里，让这 1000 个小人重复了 100 次人生。这次多了一个假设，每一轮新的人生开始时，上一轮中获得的财富越高，天赋在正态分布中也就越靠前，就是富人的下一代的天赋相对高一些，这也合理。

在 100 代之后，结果是这样的：

最富有的个体手里有 40960 块钱，这个人的天赋值在 1000 人中排名 480 名，普通人，你们班里的另一个生活委员。

再看天赋最高的那个人，手中有 2560 块钱，这个数字虽然也还不错，但只有最富有的人的 6%。

最有天赋的前160 个人里：

32%的人手中的钱大于10块钱 （初始资金） ；

68%的人，努力了100辈子，连10块钱老本都没保住。

结论就不用再强调了，运气真的很重要，被严重忽略了。

运气那么重要，为啥不谈？

大家总结经验，不谈运气，其实可以理解，我自己写案例分析做经验总结也不主动谈运气：

一是不好下笔。

比如这个：“这个新模式的成功，靠的是赶上了疫情，巧的是，当时其他竞争者犹如犯了美尼尔综合征，一直眩晕，没人有行动。如果你想套用这个模式，你要尽量借助疫情，否则还不如不用，而你的同行们最好一直美尼尔，一直不清醒。”

很难做到这么坦诚，所以真的不好写。

二是得罪人。

大家的心理状态是：运气是用来消解别人的成功的，能力是用来评价自己的成功的。 比如：我成功，是因为我聪明加努力，李四成功，那是因为他运气好。

“运气”这种削弱主旋律的说法，能不说就不说了。否则，同在行业中，难免哪次会议哪桌饭局就碰上了，尴尬。社会规范是“上等人，人捧人；下等人，人踩人”，大家还是应该以打哈哈互相吹捧为主，不要把自己弄得太另类。 

运气问题带来的启示

运气这个道理，说出来还真是煞风景。但是，还是有些应对建议的，比如：

1. 决策中，增加一些敬畏。

更加谨慎和努力，但降低期望值，降低一些对成功的预判。

2. 多一点风险意识。

假设坏运气很多，每个决策都应该个PPA （潜在风险分析） ，事前多做些预防，出事了有Plan B。

3. 要相信努力会比躺平强。

跟那些不可控的因素相比，努力工作是最容易的，也是最可控的。不然你能干啥呢？更何况，努力奋斗这件事儿，本身也挺有意思，幸福在路上，如果把工作当享受，就怎么都不会输。

4. 名人传记可以看，但要当故事看，不要有复制的妄念。任何一个成功者，无论他在论坛上怎么比比划划，无论他在机场书店里怎么光芒四射，无论他怎么谈成功经验以及“他的成功可以复制”，他都可能只是波利亚罐里的那个黑球。我们祝贺他的成功，但无法复制他的运气。

检验一流智力的标准

检验一流智力的标准，就是头脑中能同时存在两种相反的想法，但仍保持行动能力。——那位写了《了不起的盖茨比》的菲茨杰拉德

我用了七个问题，批判了一遍黑球们的成功经验，于是我也会遭到挑战：你要干什么？你到底要我们干什么？难道要退回到井里，埋头一遍遍地发明轮子？

别误解，不是这个意思。

我们对外界变化敏感，积极尝试创新，借鉴别人的先进经验，是对的。

我们怀疑并审视别人的成功经验，不崇拜不盲从不一惊一乍，也是对的。

这两种态度有冲突。

但是，如果你脑子里同时有这两种态度，还能够有所行动，灰度判断，黑白决策，那咱们就朝着“一流智力”挪动了一步。

本文来自微信公众号： 谈呓录 （ID：gh_c006e5b7bfd3） ，作者：王烈