垂直电商的剩者还有谁？他们在做什么

如果资金能解决一切，那么还要创业者干什么？

2015年是疯狂的一年，因为它在疯狂中开始；2015年是落寞的一年，因为它在资本的寒冬中结束。回顾2015年，它由微信红包、滴滴打车补贴开篇，通过饿了么、百度外卖等补贴外卖达到顶峰，然后在大众点评与美团等多宗合并案的冷风中凄凉结束。在2015年资本疯狂追逐最猛的无疑是O2O行业，一度这个领域奉行的理念就是烧钱。

这不禁让人联想起曾经的垂直电商行业，曾经该领域也是在京东的资本火焰与当当上市捞金的推动下由疯狂而低迷。2010年前后，电商领域普遍认为：综合电商圈地结束，垂直与细分领域存在机遇。然而，资本寒潮来的比过去快，2012年垂直电商普遍遇到融资困难。2015年的移动互联网的这波资本热潮，与2010年-2012年的电商热潮多么类似，只不过现在的周期由过去的3年缩短为1年。

往下走，答案是什么？请跟我一起剖析3家垂直电商的剩者：凡客诚品、红孩子、优雅100，或许从它们的历程我们可以分析出有价值的答案。

一、烧了5.22亿美元，凡客陈年领悟到什么？

凡客诚品，雷布斯舰队曾经的旗舰之一，以一个凡客体策划红遍全中国，7轮融资5.22亿美元，2011年估值30亿美元时为做大规模拒绝上市。

自2014年凡客暴露出危机，凡客的声音逐渐微弱。但是前一段博客中国登载的陈年自述发人深省，原文题目是 《凑热闹的公司都会烟消云散》 。这篇被视为凡客反思录的文章告诉我们以下经验教训：

1、关于模式： 凡客起家靠的是陈年团队的互联网营销能力，诸如凡客体、融资能力，诸如刚开始供应商必须“请洗澡唱歌”才能入场。但是，渠道本质上仍然就是渠道而已，对于垂直电商，产品才是一切一切的核心。当陈年将一层楼产品展示出来跟雷军一起审视的时候，才知道凡客曾经制造出多少垃圾货。就渠道而言，凡客开始的错误是追求规模，就像京东那样，追求SKU的数量，买手的数量，但是对于垂直电商而言，偏离本质的事情无法长久。

2、关于团队： 我看到陈年说凡客最高峰有一万三千多人，实在是太让人惊讶了，而现在凡客据说只有300多人，而事情没少干。这印证了我的一个观点：在互联网行业，不要假设团队架构，不要假设你需要多少人，3个人可以起步，300人也可以，可是3万人未必就比3个人有意义。

3、关于资本： 没搞清模式和流程的时候，3万和300万意义差不多。衔着金钥匙出生的创业者未必能够成事。不过，在方向清晰的时候，资本真的可以带来速度，掩盖缺点。这就像一个假设：如果2011年凡客诚品真的在纳斯达克上市，那么今天会怎样呢？

4、关于管理： 陈年提到，雷军说了这样的规律，互联网公司要“去组织架构，去KPI”。反思20年互联网发展史，试问，哪家公司是靠管理做起来的呢？真正伟大的互联网企业，反而是顺势而为的，也就是所谓“风口上的猪”，这个势，2015年让人体会得尤其深刻。

5、未来： 陈年目前似乎准备在跌倒处爬起。每一个经历过企业兴衰的人都知道，涨势容易，跌势中力挽狂澜非常困难。祝陈年东山再起。

启迪： 凡客最大的启迪就是，规模、营销、渠道都是浮云，产品才是垂直电商的行业本质。

二、曾经母婴电商第一的红孩子，现在叫做苏宁红孩子

曾经，有一家公司盘踞母婴电商第一名有3年之久，它就是红孩子。然而红孩子失去第一名宝座其实就是3个月之内的事情。于是，今天，有一家寄人篱下的企业，名叫苏宁红孩子。

回顾红孩子几年以来的新闻，我们看到这样的规律：

1、历程： 除了被苏宁收购，红孩子本身完成了一个曲折的过程：“线下—线下+线上—O2O”。这恰恰是互联网行业对于行业认知的发展历程。红孩子最初用的是目录销售模式，随后红孩子采用“目录+网络社区+垂直电商的模式”。到了2015年，在O2O概念火热的情况下，红孩子看到孩子王的线下发展，逐步开始了与苏宁嫁接的O2O模式。

2、败退： 仅用了一个季度，红孩子被当当网超越，然后红孩子同样被京东迅速超越。有人认为红孩子的败退代表着垂直电商无法与综合电商竞争，其实这很难说，因为红孩子本身恰恰是网络特性很弱的一家垂直电商，或者在红孩子创立早期，“目录+电话”模式的红孩子还并不是一家真正的电商公司。即便今天，在苏宁易购羽翼下，红孩子的电商属性并没有改观到可以与京东、当当这样主流电商平台或者新兴的电商匹敌的地步。就在刚才，我翻看了腾讯手机管家的APP下载记录，红孩子APP下载量在29万，行业竞品妈妈圈下载量635万。

3、谍变： 红孩子目前的尝试值得关注，也就是目前的O2O转型。与几乎完全线下的孩子王相比，红孩子具有网络领先优势与苏宁云商线上线下的支持。但是问题在于，红孩子目前是在苏宁体系内去创业，自由度、KPI、内部协调这些问题能够解决？婆婆们的压力可以顶住？即便在腾讯、阿里体系，这种创新与革命都非常困难。

启示： 红孩子的故事告诉我们，互联网基因对于垂直电商同样重要。

三、垂直家纺电商优雅100，他们在跟迪斯尼一起玩喜羊羊与灰太狼

假如我们将眼光聚焦到更垂直更细分的项目中去，无疑优雅100是为数不多的幸存者之一，在B2C热与垂直电商热中起步的知名项目中，优雅100是难得的独立并且自力更生地活到今天的公司，唯一。

我们可以从新闻与优雅100发布给投资人的文件看到这家公司的生存历程：

1、生存与发展： 记录显示，优雅100仅有的一次融资是A轮，IDG与DCM，然后他们用了3年时间开始盈利。从互联网公司运营策略角度分析，优雅100的生存与发展，关键环节如下：

1）及时转型： 2012年优雅100在资本市场寒潮来临之际及时调整，放弃大平台思维，选择了专业电商的方向。也就是，从建立自有网站平台，转向成为相对弱化自有网站平台，同时入住天猫、京东、唯品会等多个平台的形式。

其实，从B2C到O2O的事实证明，平台模式需要的是高频低价与低频高价相结合的产品配合，高频低价做粘度，低频高价做盈利。以优雅100所处的家纺领域来看，极少有人会高频次购买，高频低价难以实施。市场的压力反而给了优雅100更正确的选择。

2）生存至上： 企业生存必须关注现金流和利润率。优雅100与靠融资活着的垂直电商不同，在数据上处处计较。例如：2014年毛利率提升到50%，2014年全年实现盈利，税前利润5%，2015年销售额1亿等。

3）品牌定位： 从业务逻辑上可以看出，优雅100的产品线采取的是稳扎稳打，一个定位一条系列产品线的运营模式。其旗下已经上线4个品牌：优雅100，定位于25-40岁改善型网购女性；卡莎贝拉，定位于普通网购女性；多斯卡TOSCASO－源自意大利的新古典主义风格；迪芙塔TIFFTA－花海艺术的田园美学。近期，为了扩展儿童家纺市场，优雅100直接从迪斯尼签下喜洋洋与灰太狼的品牌使用权，授权制作相关儿童家纺产品。

4）团队建设： 每一家“慢”公司的共同特点都是逐步完善与培养团队。与烧钱的公司策略不同，优雅100这样的公司需要用盈利能力去引进高端人才，用培养机制自己生产人才。

2、生存与反思： 我无法判定优雅100的创始人团队是否认为今天这个“看起来有点土”的家纺企业是他们的创业初衷，但是从这个公司的发展历程我们可以学到以下经验：

• 垂直电商采用自有网站与入住综合平台方式相结合才是正确之路，独立平台意义不大。

• 优雅100目前的业务模型 （包含了产品、平台、物流配送、会员管理等） ，其实就是传统行业互联网化的标准模版。

• 互联网基因的垂直电商，更应注重产品本质，做好向线下深耕的工作。因为渠道的壁垒作用已经逐步减弱。

• 2011年——2014年，罗莱家纺由5亿增长为27亿 （根据罗莱家纺年报） ，优雅100由0到1亿，这说明垂直细分行业仍存在巨大的利润空间。

• 要做大，仍需品牌支撑。这也是优雅100操作喜羊羊与灰太狼品牌产品的原因所在。

  
  

  三个公司，三种不同趋势，三种不同选择。垂直电商的发展带给互联网创业者与投资人许多启迪，在资本由热转冷的今天，大家值得深思。

  
  

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