厉害的管理者，不一定管着很多人，但一定创造了效率差

提问：今年是你工作的第几年？你做过管理吗？或者，你接下来会需要做管理吗？

你有没有这么一种感觉：

做管理，好像没 有不头疼的。

和员工说半天，他陪你演戏，说你画饼。和合作方喝半天，他一个不满意，还是说吵架就吵架。

更不用说，今天这个大环境，一会儿降本增效，一会儿科技变天，到底要做些什么，才能确保继续活下去？

太难了。怎么办？

或许，越是复杂的，多变的难题，越要死死抓住一个核心的，不变的本质。

管理的本质是什么？

无论你的团队是2个人还是2000个人，每个人的积极性如何调动？无论你的公司架构是简单还是复杂，一个组织的效率如何提升？

这些，做了20多年管理的我，也还在学习。前两天我刚出差回来，就直奔公司，再直奔我的读书会直播间，去和一位我非常尊敬的老师，包政老师，做对谈。

包政是谁？他自己的介绍，是“一位在中国人民大学工作了一辈子的老师”。但很多人介绍起他，是“那个大名鼎鼎的《华为基本法》的起草人之一”。

而我一开始知道他，是因为他的书。很多年前读到他的那本《营销的本质》时，我印象非常深刻，觉得：哇，我们中国有这样的学者能把这事儿讲得这么清楚啊。直击本质。

那天，关于管理，也关于管理的本质，包政老师重点聊了3句话。

那3句话，直接拎出来说，真正做过管理的人听了，可能会：醍醐灌顶，相见恨晚。

但还没做过管理，或刚起步，比较顺，还没碰到过足够多复杂情况的人，可能会感觉：啊？就这。

所以那天，包政老师下播休息后，我斗胆，结合这些年看过的一些具体的难题，把包政老师聊的那3句话，与直播间里还想继续理解得更透的人，又聊了一会儿。

我理解得也不一定完全对。因为管理，不是讲对错的，而是讲解决问题的。

所以，你听听看，希望，在你遇到棘手的管理难题时，能当个参考或启发。

3句话，我们一句一句说。

先说，第1句话，关于很多管理者最头疼的：人。

一、管理×内部：员工

第1句话：“利益兑现，一开始就要设计好。”

啊？这不是显而易见的吗？干管理的人，谁不知道这个道理？

确实。但是，你有没有见过这么一种老板？

每逢大会，他都会笑容满面，振臂一呼：

“同学们，好好干。只要你好好干，到年底，绝对不会亏待你们！”

请问，你是台下的员工，你会被激励到吗？

哟，又来画饼了。微笑，鼓掌，掏手机。这会10点能不能结束？今天能不能早点睡？

“利益”，“兑现”，“一开始”，这不都做到了？

哪里出了问题？

或许，至少有2个环节，能帮到那个老板，也帮到那个员工。

第一，做出什么结果，能得到什么回报？

老板要的，是员工“好好干”吗？不是的。

老板要的，是好好干之后，更好的那个 结果。

什么结果，算“好好干”啊？一年干到销售额100万？500万？1000万？ 不知道。

员工要的，是老板“不亏待”吗？不是的。

员工要的，是不亏待之后，更好的那个 回报。

多少回报，算“不亏待”啊？提成给到5%？4%？3%？ 不知道。

什么都不知道，说了和没说有什么区别？甚至，还不如不说。

那怎么办？

让他知道。

“今年谁销售额做到1000万，给他5%的提成，也就是50万奖金。”

“今年谁销售额做到500万，给他4%的提成，也就是20万奖金。”

“今年谁销售额做到100万，给他3%的提成，也就是3万奖金。”

这些话说完，员工还会再想掏手机吗？或许，他甚至都不会有工夫鼓掌和微笑。

因为，他会开始，真的算账。

我能干到多少？100万？不行不行，年底只拿3万，太少了。

有没有什么办法，能干到500万？哇，20万的奖金，买房都有可能了。

至于1000万，真的没有办法吗？如果我今年去找一下谁谁谁，打通他那边呢？......

账算到这里，努力的问题，已经解决了一半了。

但是，员工努力了，老板就能拿到结果了吗？不，还差一步。

第二，做出什么努力，能得到什么结果？

回到台下那个员工。现在，他很想努力，太想努力了。

谁不想努力做到1000万的销售额，拿到50万的奖金呢？

但是，很遗憾，努力和结果，也是有壁的。

努力，不一定能拿结果。

努力，又有方法论，才能。

那么问题来了：你能不能补齐这一环，让员工有方法论，知道怎么努力，才能更有效率地拿到结果？

现在，再回头看这句话：

“利益兑现，一开始就要设计好。”

你是什么感觉？

你是不是真的懂自己的业务？能不能基于对业务里各个环节的了解，设计出一套合理，明确，具体的激励方案？

你有没有可复制的方法论？或者，能不能帮员工赋能，帮他找到拿结果的方法论？

发现了吗？

真正能最大化激励员工的利益兑现，不靠说，靠设计。

设计什么？2个环节：

让他知道，做什么努力，能得到什么结果？

让他知道，得什么结果，能拿到什么回报？

但是，做管理，越往上走，开的会，越不只有对内的。

比如，经销商大会。

二、管理×外部：合作方

第2句话：“经销商，是客户，还是合作伙伴。”

这有什么好讨论的？不管是客户还是合作伙伴，能让他帮我们卖掉更多的货就好，纠结这个干嘛？

乍一看，是挺抽象。除非，你曾看过，甚至亲身经历过，有人在这个问题上有不同的答案，做出不同的决策，并最终把公司带向不同的命运。

先说，第一种。

你参加过什么经销商大会吗？

比如，一个做鞋服的品牌，每年的春夏秋冬，都会把全国各地的经销商召集过来，开订购会。

诶，这款衣服怎么样？你要2000件，他要1000件。那这款呢？这款呢？......

一年四季，4场订货会开完，这个品牌商的事儿，就算是干得差不多了。

反正，货权已经卖给了经销商。至于之后在消费者那里卖不卖得掉，基本就是经销商的事儿了。

嗯，这有什么问题？

放在平常，没问题。但如果你是做体育用品的品牌，经历过2011年，你可能会有不一样的感觉。

2008年，北京奥运刚刚结束，一切对运动的热情还很高涨。

几乎那时你叫得出名的所有运动品牌，都在全国大规模地扩张。

开店，开店，开更多的店。

铺货，铺货，铺更多的货。

所有人，都是准备大干一场的样子。

时间来到2011年，一切戛然而止。

原来，消费者对运动的热情，和预期的并不一样。对运动鞋服的需求，也并没有那么高。

压力，直接给到经销商：库存，越压越多。资金，越来越少。怎么办？怎么办？

一种决策是：不管。

因为，经销商，是客户。

货交给他们，他们怎么囤，囤成一个怎样危险的堰塞湖，都和我没关系。

但还有一些品牌，做出了另一种决策：得管。并且，还得出钱出力地管。

因为，经销商，是合作伙伴。

首先，自己出钱，帮经销商减负。把压在经销商手里卖不出去的衣服，用某个价格再买回来，处理掉。

然后，自己出力，指导经销商卖货。去考察他们的店面，帮他们现场解决问题，去给他们做培训，和他们重新确定合作标准，想办法一起把货卖掉。

为什么愿意额外花钱花力气做这些？

因为这些品牌商，看到了一个问题背后的问题：

经销商的堰塞湖只要还堵一天，他最大的动力就是清库存，而不是进新货。那时，品牌商的新款，还有谁会来进货？

品牌商，经销商，其实，是利益共同体。

开订货会，是一个交易的里程碑。但只有把商品最终卖到消费者手上时，整个交易链条才真正结束。

而经销商，作为整个交易链条中的一环，一旦变得薄弱，甚至断裂，链条上的所有人都不能独善其身。

那一年，那个选择“管”的品牌，率先开启了“从品牌批发，向品牌零售转型”。

不但化危为机，还被媒体评论为“只有它从死人堆里爬了出来，并走到了国内第一的位置”。

现在，再回头看这句话：

“经销商，是客户还是合作伙伴？”

你是什么感觉？

“经销商，就算是外部的，但也是利益共同体，该帮还要帮。”

这，是通过对利益的设计，来最大化组织的前途。

有意思。但是，都帮到自己出钱帮忙分担风险，自己出力帮忙提升业绩了，为什么不干脆自营呢？

今天，已经有品牌开始尝试部分自营，但经销商，依然是个很广泛的存在。

因为，“当经销商是保持独立的，是为自己工作的时候，他帮你卖货的动力才会最大化。”

这，也是通过对利益的设计，来最大化组织的前途。

对外合作，做决策时，你有没有把不同方的利益都想清楚？

你跟外部合作方之间的关系，是一个用协议来规定双方的权利、义务、责任的交易关系？

还是一个一体化运营，能真正站在一起沟通、协商，面对和解决问题的合作关系？

一切后来的不同，都始于对各方利益的理解与设计的不同。

内部对员工是这样，外部对合作方，也是这样。

你就这样，把控了组织的前途。

但是，这样用一层层认知，一个个决策，影响了“人”和“组织”的利益的“你”，又该作何理解？

一个管理者，或者说一个职业经理人的价值，到底在哪？

别人写一行代码是一行代码的钱，拧一个螺丝是一个螺丝的钱，管理者的专业性，体现在哪儿？拿多少报酬算合理？

三、管理×管理者本人：经理人

第3句话：“经理人的思维，很像是工程师的思维。”

什么叫工程师思维？难道是必须学理工科的，才能做管理者，做职业经理人？

当然不是。

这么说吧，你有没有和哪个工程师，打过交道？

你说，有客户投诉，收到的薯片包装是空的，怎么办？

其他人说，装监控，做视频识别，花几百万改造整条流水线。

但工程师可能会说，在流水线最后装个大吹风机，刚好能吹跑空包装的就行。

有工程师思维的人，不一定是一帮最会搞科研的人，也不一定是一帮最会谈价钱的人，但一定是一帮心里眼里，时时刻刻装着“效率”的人。

不但一定要把事做成，还要用更高的效率把事做成。效率第一。

当这件要做成的事，变成管理时，也一样。

举个例子。种树。

今天，团队里总共10个人。10个人都在种树。

假设每个人每天，平均能种10棵树。

那1天下来，这个团队能种出多少树？100棵。

这，就是自然效率。

整个过程，没有分工，没有组织，没有管理的角色，大家各干各的，最后种出100棵。

现在，换个玩法，从这10个人里，选出了1个人，小王，专门做管理。1个人做管理，剩下的9个人，继续种树。

请问，小王要做到什么，才能让他这个管理者角色是值得的？

至少，要能让这个团队，在1天内种出的树，能超过100棵树吧？否则，小王还不如回去一起种树。

怎么让剩下的9个人，种超过100棵树？给那9个人画饼，讲故事，打鸡血吗？

不。至少，那不是“工程师思维”下的“管理”。

小王上任后，把目标捋了一遍：

首先，明确目标。 9个人，每天，要能稳定种出超过100棵树。

然后，系统地拆解和分工 。 树怎么种？大概可以拆成4个步骤。

1. 挖洞。拿个铁锹，开挖。

2. 放树。放下铁锹，走到一边搬起树苗，再走回来放进洞里。

3. 填土。蹲下来，一点一点，把土填进洞里，夯实。

4. 浇水。站起来，走到远处，去拿水管，拧开水龙头，再走回来浇水。

好。你们3个男生，力气大，就专门负责挖洞，不用再走来走去了。

你们3个男生，腿长个高，就专门负责搬放树苗。不用再管土和水了。

你们3个女生，心比较细，就负责填土，哪里松，哪里实，把握一下。

剩下1个人，就负责拿着水管，机动浇水就好。

现在，3人各成一个组，开始吧。

分工，组织。

这会带来什么？

亚当斯密在他的那本《国富论》里，说得很清楚：一个大头钉的工厂，通过有组织地分工，最后把各自为战的生产，变成了一体化的体系流程，最后效率提高了240倍。

这，就是为什么，今天的世界会有“企业”的存在。

种树，不一定能提高到240倍。但那天下来，1个小王和剩下的9个人，有没有可能通过这样的分工合作，种出120棵树？

100棵，120棵。

自然效率的限制，就这样被打破了。

现在，请问，小王这个管理者角色，带来的价值增量是多少？又值多少钱？

120棵-100棵=20棵。这多出来的20棵树，就是小王这个管理者创造的价值。

假设多种1棵树能多赚1块钱，小王理论上能拿20块钱。

但是，但是，注意，如果今天选出的管理者，不是小王，而是小李呢？

小李的风格不太一样。一上任，比起拆解目标，合理分工，提高效率，他更爱做的是：开一些务虚的会，有时一开还拖堂到中午，最后下午才开干。

开干也没有合理的分工，最后半天完成50棵的KPI，过来一看，这怎么行？一定有人有问题，明天一定要好好开会，再复盘一下。

但不管怎么样，今天必须加班，至少，没有90棵，也要干到80棵吧。

请问，小李这个管理者角色，带来的价值增量是多少？又值多少钱？

80棵-100棵=-20棵。就这，还不算上其它损耗。

+20棵，-20棵。

当你成为一个管理者时，你的价值，本质上，不取决于这个职位头衔有多高，不取决于你的上一级老板有多喜欢你，也不取决于你所在的行业是什么，而是取决于：你创造的效率差。

现在，再回头看这句话：

“经理人的思维，很像是工程师的思维。”

你是什么感觉？

当你坐在管理者的位置上时，你是用行政的方式，官僚的风格，来下达命令，驾驭运营？还是像一个工程师一样，先着眼目标，以终为始地拆解，分工，最终设计出一个真正能更高效协同的系统？

你的管理，有没有打破自然效率，带来更高的管理效率？

包政老师说，上个世纪20年代，美国遇到经济危机，很多公司都面临着寒冬，业绩甚至受到断崖式的打击。大家都不知道怎么办。

后来，很多具有专业才干的经理人员，基于自己的知识，经验和能力，像一个工程师一样：确定好一个目标，设计好一个体系，然后不断地去调整和改善流程，带领很多企业穿越了难关。

从那个时候开始，美国过去讲的企业家式的企业，开始转变，成为了今天你看到的，由职业经理人主导的企业。

四、最后的话

现在，回到最初的问题：管理的本质，是什么？

包政老师说： 管理的本质，是一种协调的手段。

怎么理解？

或许，你，我，每一个曾面对过真实的管理的人，都对此有不少自己的辛酸苦辣和经验注解。

那天，我斗胆，也基于包政老师分享的3句话，展开多聊了一些：

对内，管理者可以通过设计利益，做有成效的激励，让员工有成就。

做什么努力，能得到什么结果，又能拿到什么回报？先说清楚。

然后，通过制定工资保健，制定奖金激励，甚至分享股份......来达成协调。

“利益兑现，一开始就要设计好。”

对外，管理者也可以通过设计利益，做有远见的合作，使企业有前途。

是交易的一方，还是交易的一环？是零和的博弈，还是利益共同体？先看清楚。

然后，通过真金白银的扶持，真诚开放的沟通......来达成协调。

“经销商，是客户，还是合作伙伴。”

对自己，管理者可以从“工程师思维”出发，做有“效率差”的决策，使系统有效率。

是官僚思维，还是工程师思维？是单纯地直接下命令，还是系统地拆解和分工？先想清楚。

然后，通过SOP，KPI，OKR......来达成协调。

“经理人的思维，很像是工程师的思维。”

协调内部，协调外部，协调全局。

然后呢？什么时候，才算是真正达成了协调？

你的效率，真正提升的时候。

真正厉害的管理者，不一定管着很多的人，但一定懂分工，能协调，创造了很多的效率差。

祝你，达成协调，提高效率。在复杂的年代，抓住本质，更确定地活下去。

（文章为包政独立观点，仅供参考。）

参考资料：《经理人的工作——向斯隆学管理》，包政，机械工业出版社。

本文来自微信公众号： 刘润 （ID：runliu-pub） ，嘉宾：包政（中国人民大学商学院教授，《华为基本法起草人之一》），主笔：尤安，编辑：二蔓