如何看待国际学校开始频繁换校长？

这两年，我们似乎已经习惯了国际学校频繁官宣“换帅”的消息。前几天，跟一位年轻有为的校长聊天时，他问“为何学校老板总喜欢那些年龄老的人”？他迷茫不甘的眼神触动了我，我决定聊聊“ 国际学校老板和校长的微妙关系 ”。

我在教育集团工作多年，参与过新校创建，督导评估等全程工作。也见过校长和投资人因不同视角产生的不同心态，彼此的期待，管理组织方式不同而产生的冲突，相处融洽而产生的君臣之乐，一拍两散而产生的龃龉等诸多真实场景，也深谙其中玄学……

学校老板为何都难以相处？被忽略的“黄金四条”

一位国际教育从业者坦言：如果一个学校一年换一个校长，说明学校的老板很难相处。这句话无疑是简短有力的真知灼见。那么，我今天就从延续这个话题开始——学校的老板为何难以相处，校长又为何总是在四处流浪？

首先，我对二者的功能进行描述——

老板的“四大功能”：

第一，提供学校开办所需的充足的财务支持；

第二，提供学校发展所需的各类行政支持，包括证照、政府关系、各类危机公关资源；

第三，提供对校长等专业人士的充分尊重包括信赖，而不是心怀傲慢，把他当成一个“我随时可以换了你”的普通打工仔；

第四，与校长间建立畅通的沟通机制，沟通包括但不限于对学校办学品质、课程种类、盈利水平等。

校长的“两项职能”：

第一，对老板的价值观、行事风格、对学校的发展计划和盈利期待等遵从、认可和接受；

第二，能够与投资人/资方进行畅通沟通。保持在学校进行教育专业输出和建设的同时，能够将其准确而充分地传递给老板，无论他的专业度如何。让他了解学校的实际运营情况，而不厌弃“老板啥也不懂”。

第二点很重要，尤其对于体制内出来的校长来说。因为体制是用一个政府机构、一套机器、一批队伍来服务学校的，而私立学校并不是如此。校长通常需要面对老板一个人，或者老板夫妻，或者董事会，无论面对谁，他们的人数和组织形式都不能跟公立学校比。适应这种情形并不容易。

先将二者的功能详细说明，是因为我感觉到很多人并没有意识到这些，比如“校长应该认可老板对学校的发展计划和盈利期待”，这是二者合作的前提。比如“老板应该尊重校长的专业能力，而不是不自觉地带出许多甲方或资本家的傲慢”，这对本来就相对甘于心高气傲、怀揣教育理想的校长实属不太公平，裂痕也容易在此中间产生。

老板和校长的关系，是民办教育领域最复杂的一对关系，也是个中滋味并不能为很多外人知晓的隐秘关系。因此，为了生动一些，请允许我从一个举例开始。假如你朋友要给孩子请个家教，向你寻求帮助，你会怎么说？我们可能会说——

1. 你得先了解自己，包括自己的财力，即你有多少教育预算花在孩子身上；你的精力/体力，即你是否有充足的时间参与孩子的学习和考试准备中；学历，你自己的学历能否帮助孩子辅导作业，将教材知识自己先学透然后再反哺给孩子。

2. 你还得了解孩子的学习能力，即他以往学习成绩如何；老师反馈的他课堂知识吸收程度；在班级和学校的排名，根据以往的市重点、区重点比例，他能够被什么样的高中或大学录取？还要了解孩子的性格以及抗压能力。

3. 你得清晰孩子的发展目标，是英国的牛剑G5，还是美国的前50，还是985/211强校，还是能上个本科就行，反正你会给他创业资源的多元支持？这条建立在充分做到了第2条基础上。

如此种种，孩子的个性及学习能力，升学和发展目标，在目标实现的过程中你能有哪些资源注入，你都搞清楚了，那么请家教就会变得异常简单。因为只要你肯出价，加上渠道恰当，市面上的家教可太多了。

如果目标是985/211，那么，深谙高考逻辑的资深学科教师就不错，还不贵。如果要冲G5牛剑，那么一定得找也是英国顶级名校的毕业生来全方位助力，不能心疼钱；假如你想考美国前50，你找个本科率99.9%的个国内知名体制内高中的老师来，他再资深、再硕果累累也不合适，无法载着你驶向目的地。因此，此刻让我们切换回“如何成为一个好老板”的话题，道理类似。所以，作为校长和投资人，你可能需要做到的是以下“黄金四条”：

第一，对自己的能力和资源有清晰认识；

第二，对手里的学校“想要做成什么样”有一个基本的描述，哪怕是方向性或者框架；

第三，对学校“能够做成什么样”有一个合理的期待。

第四，对实现“你所期待的学校模样”的实现路径和方式，了然于胸。

如果投资人本身入行时间不长，前三条要能够做到，至少二和三要能够心中有数。如果这个不能做到，你就很难请到合适的校长。

这几条看起来简单且轻飘飘的，其实有些资方连其中一条都做不到。比如，学校到开学前夕仍然没有获得办学许可证；比如，学校要不要开IB 课程？觉得开了的话显得高大上，但真开又觉得贵，犹豫不决；比如，知道学校的治理是校长负责制，自己却非常任性，什么会议都参加，要发表意见，一切要按照自己的想法，同时还要语重心长地告诉校长“这个学校你得担责啊”……

因此，校长在选择一份工作时，如果投资人不能说清楚上面的1-3条，那么你谨慎接受这个offer。如果他们在4条上拥有丰富的经验、成熟的管理体系、经得住时间考验的文化建设，那么，放心地与他们签约吧。

一个“苏北校长”搞定焦虑老板的故事

我很不欣赏最近“学校投资人”这几个字被泛贬义化的现象，我认为，在这个问题上，对逻辑的梳理比从非黑即白的对立关系中解释更有价值。因此，我以第二个思考题对文章主题再做深化解释。这个思考题目是，为何有的校长未必深得人心，也未必魅力十足，却能够跟老板琴瑟和鸣？

这个案例发生在苏南地区。苏南苏北分别指江苏南部和江苏北部。南部经济更发达，北部人口更多。就教育而言，大家认为，苏北模式是高效地利用学生的每一分钟刷题，重点在刷题和贴近考试标准，考上好学校。苏南模式是，既追求成绩，又注重学生的全面发展。 苏南人认为，苏北模式不高级。

有这样一所学校，在苏南，定位高，老板注入了非常多的资源，但他对开局并不满意，而且此后走上了频繁换校长的道路，不到一年就换一个校长。如此搞了一阵子，学校自然也是财务亏损，投资人着急上火。

这时，空降一个苏北校长，坦率来说，此人并不是特别受欢迎，集团的教育专家们认为他对学校治理方式并不值得称赞，因为他先给全体教师降薪，导致一些人离开，这批人里相当多都是优秀教师。他乐意看见这些人离开。而且，他借此机会扶持了一批认可他的人，稳定了队伍。之后按照他的苏北模式治理学校，这个很多人不太能接受，因为当初集团对这个学校的设想是中国顶级的水平。

同时需要提及的是，因为学校在他接手时已危机重重，大概类似于历史上的春秋战国时期，颇有点“礼崩乐坏，大道之不存”的意味。因此，他花很多心思进行了向上管理，跟老板对学校情况有着强势、深入、全面的沟通。

在这个校长接手学校几个月后，老板已经表现出对他非凡的认可和依赖，谈到他挽救学校的种种，动情处还会眼眶发红。

为何这样呢？很多人不能理解。其实这位校长在“校长跟老板的关系”这个维度有着非凡的表现，即他帮助老板想清楚了学校“能够做成什么样”，之前老板一直在“学校想要做成什么样”而打转，且内心焦灼，频繁换校长就证明了这一点。其实，在“学校能够做什么样”跟“学校想做成什么样”之间，还有着巨大的鸿沟。

他在跟老板的沟通内容，以及他对学校进行治理的种种行为，都在告诉老板以下：

1. 这个学校，你之前的定位和设想，根本搞不成。目前局面你不是看见了吗？

2. 这个学校能搞成苏北模式，我确定。我用实际行动告诉你，我擅长这个，我能搞得定。

3. 苏北模式成本低，我在各方削减成本后，你能很快盈利。

实际上，学校确实很快盈利了，而“苏北模式”也有目标群体，即家庭收入高但是不太高、不能读公办、追求教育品质但更加追求升学的一批家长。学校目前运行稳定，早就从“春秋混战”的局面中走出来。

说这个例子并不是对学校本身的发展路径或个人进行褒贬，而是对“老板和校长的关系”中双方各自的主要责任、义务、痛点、难点进行更深的佐证。

比如，双方能够顺畅交流 （包括校长的向上管理） 是高效合作的前提；对“学校能够做成什么样”的认知一致是多么难能可贵。因为一直在“想要”阶段努力，无异于试图去满足一个“幻想”，太难了；投资人出于可能是“身居高位，孤家寡人”的原因，并没有意识到，自己并不具备“做成想要的学校”的资源和能力，校长迂回地点破了这一点，并且提供了一个自己能力可以驾驭的绝佳答案——用我的苏北模式。

我希望这个例子能够对大家有启发。也是对上面我提出的“黄金四条”的进一步阐明。

自卑、傲慢、恐惧，其实老板不一定有魅力

我发现，有3种心态或姿态在老板和校长群体中高频出现，即自卑、傲慢、恐惧。

我跟一位校长朋友说过，他起初难以置信，我说： 老板在校长面前有一种自卑感。 因为校长多数都非常具备领导力，且因此魅力四射，否则一个学校无论大小都是“麻雀俱全”，他作为一个“国王”，无论什么管理风格，必定是能够号令“天下”的，领导力不在话下。老板则不一定有魅力， 很多时候，获取财富不一定要具有非凡的领导力，资源、眼光、时机等反而发挥更大作用。

同时，校长们多数怀着教育理想在杏坛耕耘多年，有的甚至已经做到了局长或者各级领导，但是他们对面前“多财多亿”的或年轻或年长的老板，还是会十分紧张，自卑之心也在其中升起。

傲慢则不需多说，有钱人觉得“我有钱，可以随时换人”，教育者觉得“虽然你有钱，但是你对教育啥也不懂”。这些内心或者外显的直接“攻击”较为常见。

恐惧，就是对应开头那位年轻有为的校长之疑惑：为何老板喜欢那些很老的人？当然我必须得说明，教育界还是有非常多的人愿意提拔年轻后辈的，而且，很多人是年龄大而且出色的，我先承认这两点。那么，老板喜欢年老的人，有一种情况是，这些老的人让人有一种不会胡来、成熟、好驾驭、易掌控等安全感。

所以，针对我提到的“自卑、傲慢和恐惧”这三者，我认为他们都是我们在“求生存 （即survive） ”层面的一些应对姿态/心态，但实际上，真正能够帮助我们将学校做好的，是在生存之上的“发展 （即development） ”的能力，我们需要的老板和校长通力合作将学校发展好。——如果我们一直在“生存层面”进行纠葛、往复和应对，而没有一个能够“建立关系”和“合作”的根基，那么，在根基之上进行的“发展”将无从谈起，或者很难实现。

结语

或许可以再总结一句话：无论校长找工作还是老板找人才，在参考“黄金四条”之外，我们都最好寻找人格完整，能够合力在发展层面对学校的运营作出积极贡献的人。如果我们认为自己还不能够祛除“恐惧，自卑和傲慢”，那么，我们就去修炼自己。我们不妨从《中庸》里非常简单的一句话开始： 莫见乎隐，莫显乎微，故君子慎其独也。 从大量的细小之事或独处时间中提升修为。我相信，这对我们达到理想彼岸将会有帮助。

本文来自微信公众号： 顶思 ，作者：马晓瑜（传播学硕士，国际教育从业者。永远年轻，永远热泪盈眶。）