科技猎根据中日双方比赛名单，有媒体做了统计，国足队员的总身价是945万欧元，而日本队的总身价达到2亿6395万欧元，接近国足的28倍。这么大的队员个体差距，即使双方团队的默契和协作相差不多，输球也成了极大概率事件，大比分输球按说也不意外。 （注明：双方数据未做严格考据）
在管理上，组织能力有很多定义及分析框架，比如斯坦福商学院所用的组织能力PARC模型。PARC模型指的是人员People、架构Architecture、例行惯例Routine和文化Culture。
一支足球队有什么样的组织能力，基本上取决于招募什么样的人，采取什么样的架构和工作流程，拥有什么样的文化。球队之间的差距，可以从这四个维度来分析对比。
首先看选人，选什么样的球员，选什么样的教练。
优秀的足球运动员，有两个必要条件，天赋和对足球的热爱。在此基础上， 自由、冒险、创造力和合作精神都必要，而技能因为热爱和努力会在这个过程中逐步提升。
国足的选拔，是从中超联赛俱乐部中选取合适的组员。过去这些年，结合林林总总在足球界发生的事情，不知道有多少组员仍有这些特质；或者说，有这些特质或潜质的人，是否最后能成为俱乐部的球员？
中国U15国家男子足球队的日籍主教练浮嶋敏曾分享一个观察：“我观察到有些队员在过人成功或者失误时，会经常看向教练席。他们当时可能在想：教练会怎么看我 （失误丢球） ？”
类似的场景在企业里，也屡见不鲜。有一次我和企业高管团队一起吃饭，问其中一个高管一些问题，他在回答我的问题时，眼神下意识地多次看向他的老板，我对此印象深刻。
再看选教练，一定意义上，执教国足就像是驾驭一艘设备和系统都破损的轮船，船上有一些不称职的水手和行政支持人员，什么样的船长能够驾驭此船出海远航？好多问题不是一位普通船长可以解决。这位船长除了指挥开船，还要具备许多特质和能力。否则在出海后，一旦有风暴，可能就会沉船。
职业足球本就是市场和经济发展的产物，在市场上运营，其外延远远超出了体育的范畴，需要与社会的方方面面接轨，与国际接轨。中国足球这30年，始终与职业足球“不相兼容”，竞技水平倒退，经营无法形成盈利，很多俱乐部成为投资者负担，不断消磨机遇和人才，其展现出来的形象和面貌，变作社会负面形象的代表，越来越污名化。
这形成的恶性循环，严重地破坏了人才基础和人才培养的土壤。对比日本的足球人才储备，相背而行，差距其实越来越大。
其次，探讨一下架构 （Architecture） 和工作流程 （Routine，例行惯例） 。
架构主要指我们通常所说的组织架构，谁负责什么工作并向谁汇报，另外激励机制也包含在这里。
表面上看，国足的组织架构就是球员和教练，及后勤支持人员 （包括做海参的厨师） 。细看教练，除了主教练伊万，还有中方教练组，组长是郑智。主教练和中方教练组的职责如何划分，存不存在模糊和冲突的地方，以及谁向谁汇报呢？据媒体报道，伊万在训练国足时，鲜见中方教练组的身影和参与。
从管理的有效性上说，明晰职责、落实责任是重要基础。这些基本的结构界定，对有效的战略执行 （如果国足有战略的话） 具有至关重要的意义。要让战略出成果，人们必须知道何人何时以及为何要对何事负责。
另外，足协和国足的权责关系，也是非常模糊。对日本比赛后，传闻足协领导讲话，强调要发挥中方教练组的作用。这样的指示，会产生什么影响，就不得而知了。
工作流程和例行惯例，讲的是组织中不同的任务，实际上是怎么完成的肌肉动作。可以是已内化的流程，也可以是一次次多方博弈后形成的工作习惯。
组织里如何设定目标，是非常重要的工作惯例，很多人却忽视了这个任务的存在。比如很多企业的年度目标设定，就是老板拍脑袋，而且大家也习惯了。这种情况下，“老板拍脑袋”就是目标设定的组织“肌肉动作”。
对日本比赛前，足协和国足都应该意识到双方水平的差距，不知道当时如何设定的比赛目标。很多目标在设定时只关心成果，其实目标也可以是组织能力的变化，“发挥出团队协作、相互担责的最高水平”，像考试一样正常发挥就很好，也不必心存侥幸，坦然面对技不如人，但要能成长。
关注国足的人太多了，国足的比赛目标，恐怕很多有影响力的人都在发挥作用。这大概就是国足目标管理的常规，有典型的上级给下级提要求，用自己良好的愿望和过去的不爽，给未来设标准。
如何对目标决策和有效管理，基本就体现了组织的整体管理水平。目标不是梦想或幻想，而是在量力而行之下，谋求突破，可能是最大限度的突破。
另外，国足人员的选拔流程，主教练的选、用、去、留的机制，信息流的质量，各项决策的有效性，迭代复盘的机制，都值得深入研究。
最后是组织文化。借用埃德加·沙因对文化的三层定义，这里不探讨“人工饰物”层面，只探讨下两层“所信奉的信念、价值观和行为规范”以及“组织的基本假设和基本范式”。
从组织的视角来看，国足其实是一个临时团队。对个体而言，入选国足更像是一项荣誉；对所在俱乐部，内含更多的商业利益。对这样一个临时团队，构建自己健康的组织文化是非常大的挑战。
国足的文化，是国内足球界内部人士文化的延展和缩影。这个文化又被更为宏观的足球生态中的各角色，相关企业、球迷、赞助商、媒体，共同影响着。急功近利和短视其实也是中国足球文化的一部分，在当下的环境下，很难保证国足本身不受其影响。
伊万在结束对日本比赛的发布会上回应：“我也要强调这次集训有12名球员是国家队的新人，这样的比赛给年轻人带来了非常好的经验和教训。”这也意味着11人是国家队的老人，也传承着之前国家队队员所信奉的信念。
日本前国脚金田喜稔评价这次中日对战，“完全看不出对手想要做什么”，他特别强调下半场，国足球员每次失球后都畏缩不前，球队支离破碎不像团队。
比赛输球后，媒体普遍关注的是“伊万什么时候离职”， 却很少有探讨，从这两次比赛中我们学到什么？大多数舆论把大比分的输球，上升到“耻辱”，足球比赛的连续迭代和多次博弈，从错误和失败中学习，却被忽略了。而忽略的这部分，才是对进步最重要的。
好像错误和失败是不应该的，甚至等同于耻辱。做企业的都知道，我们不可能每个决策都正确，核心是我们组织能否成长。而创业历程，更是充满失败。成功的创业者，往往是失败次数最多的那个。
很显然，无论微观和宏观，我们都缺少容错的文化。对国足组员如此，对教练更是如此。
某种意义上说，国足的主教练，特别像空降民企的职业经理人。从决策者角度，我们花了这么多的钱，请你来，你就应该给出好成绩。而没有反思组织的文化是否成为障碍，不能助力空降兵的融入和成长。很多空降兵进入后，企业的老人就在等着他犯错，计算他什么时候离开了。
缺少信任，势必导致心理安全感的缺失，进而导致怕犯错，不敢承担责任，不愿冒险。这些要素的缺失，在足球队中却是致命的。
有媒体评价，对阵日本队的国足更多是在自信心和意志力方面出了问题，“完全不像是希望在比赛中与对手竞争的欲望”。
综合几个维度，说句土话，男足更像一个临时搭的草台班子。这些年，组织本质上没有变过，文化更没变过。德鲁克讲过，文化能把战略当早餐吃掉。组织和文化不变革，战略永远停留在美好的设想和幻觉中。
组织不变，战略不动！
本文来自微信公众号： 中欧EMBA ，作者：刘波