不亲自下场的创业者，活该失败

最近看了晚点对小鹏汽车创始人何小鹏的专访，用感同身受都不足以形容我受到的触动。

去年一整年，我陆陆续续见了上百位跨境创业者，有的是约到我办公室私聊的，也有是在星球的线下活动后对话的，有的创业者，见一面，我就觉得不管他做什么事儿，一定能成。有的创业者，哪怕聊了很多次，坦白讲，我都觉得他不太适合创业。

专访中何小鹏提及雷军对他的评价：“你只想做一个董事长，而不是一个CEO”。这句话真的是戳中了很多“伪创业者”的神经。之前，我跟每一个见面的同行说：“你不要试图去招一个人，解决你的所有问题，因为如果他真的能够搞定，为什么还要给你打工，为什么不选择自己创业”？

有无数的跨境老板，总是喜欢用“我更擅长供应链开发，销售我不在行，所以交给小伙伴负责”来搪塞我，当然也是搪塞自己。结果就是，自己费心费力开发的产品，被销售端的小伙伴各种吐槽，各种嫌弃，最后只能一遍一遍地丢掉重来。

前天接到一个老乡的求助，他们自己的工厂，给很多大品牌代工，去年决定自己在亚马逊上开启零售业务，招了几个号称有数年经验的运营，结果产品上线后，反响平平。员工抱怨：“这类产品没有评价肯定卖不出去；这类产品不刷单很难做得起来；这类产品必须要到站外放低价折扣；这类产品竞争太大必须先烧钱才能跑得起来。”言外之意，要想搞这个，必须得先亏它一大笔钱，否则没戏。

老乡说他们的产品文案，产品视觉已经做得很好了，结果我拿来一看，满眼漏洞，他们找的某互联网大厂前员工搞的高大上的包装设计，在我眼里还不如一个刚搞零售半年的小伙伴的想法。经过我简单地分析，她也认可我指出的问题，在此之前，她一直被“富有经验”的员工，牵着鼻子走。

我这么说，并不是全盘地否定小伙伴的价值。事实上，我们自己的小伙伴，都挺给力的。我想表达的是：员工和创业者，看待问题的角度并不一样。很多时候，员工只看一个点，但是创业这件事儿，把事儿做成这件事儿，需要的是多点多维度的综合能力。创业这些年，我也是到最近几年，才猛然意识到亲自下场的重要性。

有不少小伙伴问我：“你是怎么做到每天半夜发文章的？”事实就是，在发文章之前，我都会巡视一遍我们在经营的店铺，在销售的产品，在投放的广告，选择在一天结束之前，尽可能排除掉所有高风险的，容易造成巨额亏损的，足以让我们原地解散的错误。

我之所以在晚上，在周末，在假期都乐此不疲，因为身为创业者，一旦有这些东西，对我们来说都是致命的，但坦白讲：仅仅是员工的话，今天多烧50美金，100美金，甚至是500，1000美金，他们并没有那么恐慌。

短时间内，我还做不了甩手掌柜，不仅是我，大家都一样，因为我们还没有到大而不倒的地步。我们庆幸的一点是：随着入行的时间越来越长，因为我一直在第一线搞运营，做销售，我们逐渐搭建起了一个目前来看能够跑得通的运营流程，所以我们犯错的次数越来越少。但即便如此，我每天都还要花大量的时间去纠错，去深化流程上的细节，这也是为什么我之前说我们的流程其实是在不断迭代的原因。

但坦白讲，当下很多创业者，自己都还没跑出可靠模型的时候，盲目搭团队，盲目退二线，一门心思想要靠着规章制度。企业文化，驱动小伙伴们做事，在我看来是极其愚蠢的。年后跟朋友聊，他说前几年，没有方法的时候，天天去外边学管理，学财务，学文化，学制度，学来学去业务越来越差。去年带他们跑运营流程，我坚持让他也参与进来，跟小伙伴一起梳理产品词，梳理竞品，梳理用户画像，梳理产品文案，梳理视觉，梳理广告，经过几个月的反复实践，优化，业务上开始有了起色，现在，他天天忙着跟小伙伴纠细节，压根就没工夫去想那些有的没的了。

我当然是承认团队重要性的，因为个人的精力毕竟有限。事实也的确如此，我们大部分的工作都是团队小伙伴完成的，但这有一个前提：我们已经打磨出来了一套相对可靠的流程，并且我对流程中的每个环节都了如指掌，有能力做辅助，更有能力做检验的。

之前我就曾经多次提到过这个话题，如果我们只是一味地依赖小伙伴的创造力，在他们遇到问题的时候，不知道向谁求助，不知道如何解决，工作的效率将会大打折扣，这是不争的现实。

事实上不仅仅是在初期阶段需要创业者躬身入局，即使是在已经存活下来之后，创业者的视线也不能脱离了主营业务。我一直相信，最有效的改革一定是自上而下的，管理者懂业务，懂变化，适时地调整经营的方向和细节。真正自下而上的不叫改革，叫做“革命”，如果团队成员具备“革命”的能力，大概率是很难留得下来的。

还有一点想要说明的是：身为创业者，一定要对数据保持高度的敏感性，比如我们的流量成本，我们的获客成本，我们的推广渠道构成，我们的流量入口的数量。定期复盘我们的数据是不可或缺的一项重要能力。

最后要跟大家分享的一点是：在我们的核心业务没有稳定下来之前，切记切忌搞所谓的多元化发展。创业者的精力都是非常宝贵的，我见过很多创业者 （也包括我自己） ，业务刚刚有一丁点儿起色之后，喜欢快速扩张，扩张团队，扩张市场，扩展产品，甚至是扩张不同赛道的业务。成的非常少，失败的都非常惨。

任何一个新行业，新市场，新产品，想要入门，在我的认知里，即使全身心投入的情况下，都要至少一到两年的时间才能缓慢起步，存活下来。我们精力分散在新业务的同时，老的业务非常容易因为缺乏关注，缺乏对细节的把控出现问题。最近这几年，我之所以在外人看来足够“稳”，恰恰就是因为早期碰到过这样的问题，受过类似的伤。

本文来自微信公众号： 跨境电商长期主义 ，作者：拓跋勇