体育教育行业不缺健将，缺的是将

本文来自微信公众号： 懒熊体育 （ID：lanxiongsports） ，作者：辛颖，原文标题：《体育教育行业不缺健将，缺的是将 | 观点有效》，头图来自：视觉中国

前段时间，在一个线上直播连线分享中，听到一个体培创始人说：“我们人才济济，有很多运动健将……”。

凭借多年对体培行业人才的关注，我对这种问题很敏感，脑子中闪过一句话，就不假思索地发到了聊天区：“体培行业不缺健将，缺将！”很多机构的创始人表示了严重的赞同。

这句话被认可，说明这可能是一个好话题，我得有更高的追求，把这个问题想透一些、说开一些，最好能启发一下大家。

何谓体培行业的“将”

将的繁体字“將”，左边“爿”是剖成一半的竹木片，代表兵符；右上边的“月”是肉，指身体，代表“人、士兵”，右下边的“寸”与手有关，可以理解为“手握兵符、带兵打仗”的人。

如果把帅比喻成CEO，“将”则可以认为是 各领一方、带兵打仗的中高层管理者，也是企业的关键人才。 排兵布阵可以理解为“管理“，出征打仗可以理解为做业务，即体培行业的营销、运营、教学、训练、比赛等等。

刘备作为CEO，关羽、赵云、张飞、黄忠、马超都是好的中高层。好的“将”不仅要有带兵打仗的能力，战略思维和全局观那也必不可少，更好的“将”还能带出更多的“将”——这三点分别对应着“管理力”、“经营力”和“培养力”。

不太想做泛泛的讨论，所以本文有三层聚焦：

1. 聚焦到体培行业；

2. 聚焦到体培行业的关键人才；

3. 聚焦到体培行业最影响规模化增长的关键人才。

再小的体培机构也是一家完整的企业，后台、前台的角色也都会有，只不过可能一人多职，那么到底是什么是最影响规模化增长的关键人才呢？教练、销售顾问、前台、教务、店长/校长、市场、技术、人力、财务……你选哪一个？

其实不用选，对于重度线下的连锁服务业态，健康的规模化是有共识的——有赖于在标准化基础之上一个一个单店的复制，本质上是以店为单位的人才复制，而复制的关键是那个”将“——店长的复制。

一将无能累死三军，凡是开过几家店的创业者肯定明白个中滋味，明明一两家店是很挣钱的，一旦多了就是拆东店的利润补西店的亏损，自己反倒不挣钱了。对于体培行业来说，门店或者校区就是单个的业务增长单元，它的负责人，不管你叫店长还是校长，他们是我们今天要探讨的”将“。

为什么体培行业格外缺“将”

理论上任何一个行业都缺“将”。

但如果一个行业处于快速发展期的时候，比如5年之前的体培行业，供给跟不上需求，行业竞争没那么激烈和内卷，而且受46号文的影响，这个被大家误解为风口的行业又有资本涌入，导致那个时候“有”就可以了，“好”的问题可以往后放，增长掩盖了很多问题，包括关键人才缺位的问题。

疫情加速了这个行业内卷的到来，大家才发现，“缺将”是大问题——如果没有好“将”，再好的创新也无法落地，甚至SOP都执行不下去，更别说精细化运营了。尤其在疫情不断反扑的今天，如果没有好“将”，企业在困难时期需要的凝聚力都很难形成，更别说一起战斗来开源节流让自己生存下去了。

但是拥有好“将”也不是一天两天就可以临时抱佛脚的事情。这不是应试教育，是真的选拔人才，人才的成长需要尊重客观规律，揠苗助长起来的以后都是隐患。

一般来说，我们这种重度线下服务业的关键人才主要靠自己培养，引进只是辅助手段。 海底捞的店长没有一个是外招的，都是从一线基层做起，最早的时候平均一个店长至少需要四年，现在缩短为两年多。

本来在2018~2019年左右，这个行业已经内卷尽显，不像以前那么容易挣钱了 （竞争的激烈、房租和人力成本的上涨） ，那个时期也许可以迎来一次像样的行业变革——由内而外的，不过分追求规模的增长，而转为 更加精细化的运营 ，追求产品的打磨，追求关键人才的培养，如此组织的进化才能抵御更多未知的灾难。

行业还没来得及一次自我进化，疫情就降临了，此时生存成了第一要义，面对生死，什么内卷，什么行业变革，什么组织进化，都只能先放到一边了，能让自己活下来就已经是最好的进化了。疫情控制得差不多了，双减又来了，双减的影响研究清楚了，疫情又反扑了，这还哪有时间窗口去打磨组织培养关键人才？

体培行业缺将，还有一个很重要的原因——行业的人才结构。体培机构里占大比例的是体育相关专业出身的人，80%可能都是一个常见的比例，这些人都是运动健将，过去大量时间都在体校和专业队训练比赛，没有更多的时间去学习经营和管理，而做生意、管团队需要的是商业思维、组织管理和职业化素养，需要的是洞察人性。

我们选“将”培养“将“，大部分都是都从这些人里选 （因为很难从外边招，一方面现场运营管理型人才最好有一线经验，一方面外来和尚不一定能念好经） ，这些人里面不乏想当一个好”将“的人才，但往往是心气儿到能力不到，能力的提升又不可能通过一两次培训搞定，这种实践很强的现场管理岗位往往需要很长时间，没经历过一家店的筹备开业、盈亏平衡、投资回收，以及各种现场管理、客户的幺蛾子问题，都不太可能磨练成一位合格的店长、馆长或校长。

因此，行业的发展现状以及人才结构导致这个行业“缺将”，也是目前的常态。

“将”是体培企业健康规模化的关键

一个行业的规模化路径取决于这个行业的商业本质。

体培是一个重度线下的培训服务行业，它具有很多线下服务业态的特点——门槛不高、人力密集型、标准化不易、复制很难，因为这些特点导致这个行业的竞争格局非常分散，现在也没有一家超过1%市场份额的企业出现。

一家体培行业的增长大概率要通过开更多的场馆来实现。新开一家场馆投入的核心资产主要是场地和人力，所以经营的核心数据是坪效和人效，这两个数据昭示着行业规模化的核心资产的投入产出效率。

既然场地和人力是关键，选址自不必说，肯定非常重要，但它只是成功的必要条件，还不充分，因为还有人力。很多人可能会说，只要有完善的SOP，再配备合适的执行人，“人力”的问题就能解决了，复制还会很难吗？

依然会很难，否则全国那么多体培机构，选址方法论和SOP早都应该比较成熟了，但为什么没有出现规模比较大的机构呢？

人力的问题并不是通过“SOP”就能完美解决了，因为你要标准化的并不只是课程和服务，更是“人”，你要复制的并不只是SOP，更是“人”，而“人”的不可控性非常大，怎么可能做到整齐划一的复制？这是一件非常难的事情。那么谁能保证人的标准化，也就是执行层面的标准化？答案就是那个关键的“将”——店长、馆长或校长。

当然，这个关键人才的职能并不只是一个标准化的执行监督者，他的人才画像可以简单理解为这个场馆“公司”的CEO，虽然管的人不多，但需要的能力却不低，他应该是一个管理者、经营者和培养者，这才可能是一名优秀的“将”。

兵熊熊一个，将熊熊一窝，一个优秀的店长能带出上百个优秀的兵，相反，一个不合格的店长对一家体培机构就是灾难——我相信如果拉出体培这个行业的所有场馆运营和人才数据来看，你会对这个关键人才的理解更加深刻。

回到我们这个行业规模化的核心逻辑上来，因为重度线下服务、人力密集型以及难于标准化，所以发展的路径是先做强再做大，没有强，就没有可复制的基础，开再多的数量场馆也没多大意义，虚胖不是真的身强体壮，我们要的是健康的规模化，这个才有意义。

一般来说，我们会将单店盈利模型作为可复制的基础，但可能还不够，要再往深入想一想——其实，“课程、运营”的SOP及支撑系统是实现规模化的“60分”，确实是必选项，但还有两个必选项——选址和人才。选址一般来说即使有困难，但终可解。而人才确实是绕不开的，而且这个选项容易被“糊弄”，因为很多创始人会过高地估计自己对人才的理解，尤其是那个关键的“将”，一般新店开业都是矬子里拔将军，结果导致店开得越来越多的时候，他才感觉到不对劲。

很多创始人以为他们选的那个将是人才，但可能其实只是一个“人材”，从商业模型来看，一个好“将”应该是一个“人财”，这三个词显然有很大的差别。

跳出来看隔壁的餐饮行业，疫情前的海底捞 （现在还是全世界中餐第一的企业） ，开店的逻辑只有一个——有多少个合格的店长，才会有多少的开店计划，而不是有多少合适的地方或者多少开店的资金，如此我们就能理解这个道理了。即使是标准化很强的便利店行业，对店面经营人员也要求很高，比如便利店界的扛把子7-11、快餐界的麦当劳，如果没有解决好核心关键人才的问题，健康的规模化将是一个伪命题。

体培行业规模化发展如果有什么绕不过去的，那就是“将”，就是店长、馆长或校长的稳定“供应”。

如何培养“将”

我们要的是优秀的“将”，这是一件急不来的事情，前面也讲过，没经历过一家店从筹备到成熟的所有阶段出现的各种现场管理问题，不太可能成长为一名合格的“将”，一年的培养时间可能都说少了。

你的目标如果就是速成店长，速成店长的同时也会把风险速成。当然了，优秀的店长基本上也速成不了，相反可能还会为公司盲目扩张带来隐性的巨大风险，未来如果出现疫情等黑天鹅事件，坍塌的速度也会对齐当时扩张的速度。

速成不了，外招也很难 （前面也说过） ，只能安下心来自己培养，如何做到？

首先得定好培养的目标即优秀店长的画像 ，如果连这一点都没有想清楚，有可能最后你只是培养了一个好教练，或者一个好销售。

先说一个比较容易理解优秀店长的逻辑——一个人能当篮球教练或者销售顾问可称之为“人材”，选材的材；如果他成长为一个好教练或者好销售，可以称之为“人才”；如果他成长为一个好店长，则可以称之为“人财”。人材-->人才-->人财，就是一个店长的典型成长路径，商业上来讲，我们需要的“将”更多是指“人财”。

能力角度来看，一个优秀的店长必须在3方面有所长：

1. 经营： 对齐的是其商业和市场能力，可以理解为找对方向和保证业绩，包括但不限于场馆市场活动、销售业绩、数据分析、运营规划，靠近一线的产品创新，三方资源的对接等；

2. 管理： 对齐的是落地和打仗的能力，可以理解为执行力，包括但不限于执行落地总部决策，团队管理，日常工作的调度指挥、突发状况的协调处理，团队激励，文化的传承等；

3. 培养人才： 场馆员工培训，员工成长， （徒弟） 店长培养，承担公司导师角色，自我学习、组织门店员工共创学习等等。

其次，培养不是培训，培训只是人才培养的一小部分。人才“培养”的经典721法则——10%是培训，20%向同伴学习，70%必须通过实践 （轮岗、师徒、导师、行动学习等） 。

尤其是这种现场管理、实践性很强的岗位，必须得“练中学”，这才是大头，集中培训虽然也可以练 （分组案例讨论，沙盘演练等等） ，但这个练习远远不够，这个行业没有实操历练就不可能成“将”。

所以三个方面都得重视——不仅要构建企业培训体系，还得向公司内、外的同伴学习，最重要的是通过实践边练边学。

再强调一下，这三方面不是说有意识就行，还得有相应的制度，比如在实践学习方面，必须有轮岗、师徒、导师等相应制度和SOP配套。

即使这方面你很强了，你有很完善的各种人才赋能体系了，但也不一定就可以坐拥优秀人才供应了，因为对于人才来说，“选用育留”，“选”始终排在第一位，不是人人都可以当好“将”，把好人才的第一道关很重要，这方面看看友邦保险、海底捞等这种以人为服务载体的行业，就可以管窥一二。

除了培养，对于“将”，还需要做点啥？

对于“将”这种关键人才，不仅要解决他们胜任力的问题，即“会不会”，还要解决他们“愿不愿意”和“允不允许”，这个思维框架出自杨国安老师。

• “培养”解决“会不会”的问题，即能不能堪当“将”的大任；

• 物质和精神方面的激励解决“愿不愿意”的问题，否则“将”培养成了很容易单飞；物质方面包含短、中、长期激励，精神层面包括价值观文化深入骨髓的影响；

• 制度流程、平台系统等解决“允不允许”的问题，得让“将”把精力和时间放在性价比更好的工作上，中后台必须是帮忙不添乱的“好帮手”。

解决“将”的问题，不是单点突破，也没有一招鲜，而是一项系统工程。

总结一下，体培机构如果真想良将如云，第一件要做的就是把人才工作提升到战略人才的地位，体培行业最重要的生产资料就是“人”；其次，必须有清晰的人才培养规划，721原则谨记在心，“育人”的事情从来都是慢工出细活；最后要深刻洞察到这是一个系统性工作，三方面缺一不可。

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