为什么你总是高估了进度，又低估了难度？

本文为99种思维模型系列第一篇《99种思维模型（1）：外部视角》，来自微信公众号： 人神共奋（ID：tongyipaocha） ，作者：人神共奋，头图来自：视觉中国

一、内部视角与外部视角

基金经理聚会最经典的节目就是相互“推票”，每一个人都把自己最近研究的成果告诉大家，并接受大家对细节的询问、对逻辑的质疑。

很多行业的研究成果都会在同行之间保密，但投资不一样，再好的股票也需要人买才能涨起来，如果能用逻辑说服其他投资者，股票就能更快的上涨。所以基金经理一般都很愿意跟同行分享自己的观点 （除非资金规模太大，还没有买完，或要防止对方砸盘） 。

当然，这种交流还有另一个好处，就是引入“外部视角”。

“外部视角”与“内部视角”，是两种看问题的角度。 比如说，一个项目或任务，所有参与者或有直接利益关系的成员，包括项目组成员、部门主管、协助人员等，他们的观点都属于“内部视角”；“外部视角”是没有参与项目的同事、外部的专家、同行、客户，甚至路人甲的看法。

一般而言，参与项目的人更了解项目，“内部视角”更专业更准确，但由于人性的各种弱点，“内部视角”很容易出现偏差，需要引入“外部视角”去纠正。

“外部视角”是一个很重要的思维模型。

二、越熟悉，越容易高估

以前介绍过行为经济学中的一个概念 “禀赋效应” ，我们很容易高估自己拥有的东西的价值，这个现象也可以从“内部视角”的角度分析。

以前面说到的股票投资为例，投资是一项高度不确定的活动，你了解的信息越多，做出决策的信心越强，所以投资者对自己长期研究、跟踪、交流并持有的公司，总是更加有自信，敢于在下跌中加仓。

然而一个投资品种的真正价值是客观的，并不会因为你更熟悉，它就会变得更好。 这就是你“越熟悉，越容易高估”而不是正确评估的原因，它正是内部视角造成的偏差。

再比如你宴请一个特别重要的客户，你会倾向于选自己体验过的餐厅，即使有一个人告诉你另外一家餐厅更好更适合，你也不会轻易去尝试。在这个判断当中，你同样高估了自己熟悉的东西。

越复杂的决策，越重要的决定，越追求结果的确定性，就越信赖内部视角，越容易高估熟悉的信息。

“越熟悉，越容易高估”，最经典的表现是弥漫在每一个企业内部的“过度自信”。

在调研上市公司时，我发现上市公司的CEO们普遍高估了自己在产业链和行业中的位置。

询问竞争对手时，如果规模不及自己，CEO们就会强调自己的领先地位，如果对方的规模更大，CEO们就会强调自己跟他们做的事不同。我很少看到反例，很少有CEO或高管愿意谈一谈规模比自己小的对手的优点。

也许有人说，上市公司当然会对投资者夸大自己的优势。但我发现很多公司的高管，同样会以贬低对手的方式获得老板的好感，常常引得众人跟风，老板最多不咸不淡地说一句“人家也不容易”——这种互动如此自然与频繁，相信已经形成了一种企业文化，每个人都由衷地相信自己比竞争对手做得更好。

即使生产同一种产品，不同企业也不尽相同，企业选择何种技术路线和产品定位，往往是历史的偶然性和路径依赖共同决定的，但企业内部却常常将之说成“光荣正确和唯一的选择”，是老板“英明远见与勇气的决定”，内部视角和外部视角往往会形成以下巨大的差异：

内部视角	外部视角
唯一的选择	可选项之一
必然的成果	偶然的结果
最牛逼的产品	相对适合的技术路线
可改进，不可改变的	可改变的，可抛弃的
只要努力，我们会成为第一	只要对手不犯大错，改变行业地位的概率并不高

造成这种差异的原因，除了“因为熟悉，所以高估”之外，部门主管们为了争夺公司资源，常常会提出过于乐观的计划，夸大项目的预期收益。

上述比较的最后一点非常重要，因为这种完全不实际的“内部视角”，正是企业文化刻意追求的效果。

企业文化追求的不是准确的市场判断，而是组织内部的高度共识，对组织的认同感。因此，刻意高估企业的价值，是企业文化最普遍的做法。

寻求企业文化认同感无可厚非，但它带来的结果常常是敝帚自珍，大部分领导者都缺乏这种清醒的自我认知，以至于陶醉在自己编织的谎言当中。

内部视角在一个群体内部，往往从认知偏差发展追求“群体认同”， 作为健康的组织，就始终需要引入“外部视角”以平衡“内部视角”。

三、外部视角的作用和问题

美国的一项统计表明，创业企业活过5年的概率为35%，有一项针对创业者的调查显示，大部分人都认可这个概率，但却不认为自己会是那65%的失败，60%的人认为自己的企业能活过5年。

大企业也是如此，大企业喜欢并购，理由是，这是一项很好的资产，但现在的管理者没有用好它。言下之意，自己才是更适合的人。然而统计表明，并购的失败率远高于成功率——别人做不好的事，这些CEO也同样做不好。

创业和并购，这两项决定都有相对客观的标准。之前的文章也介绍过，很多事都有正常发生的比例，这个比例称为“基线比例”，这种思维被称为“基线思维”。

“基线比例”就是一个典型的外部视角。

《思考，快与慢》一书中有一个案例，作者有一次编写一套教材，他根据自己已经完成的部分，在与团队成员讨论后，估算全部完成的时间约为两年半。

作者忽然想到，团队里有一个教材编辑的专家，于是问他这样的项目通常所花的时间，这位专家想了一想，吞吞吐吐地说，没有一个是低于7年的，而且有40%的项目会失败。

这就怪了，作为项目成员，为什么他此前一直认同“两年半”的判断，可当他恢复了专家角色后，他才想起这件事的概率很小？

这位专家其实和大部分人有着相同解释：一般是这样，但我们跟他们不一样。

“我们不一样”，这可能是世界上代价最昂贵的一句鸡汤，类似的还有：

我们的产品跟别人不一样；

每一个项目都是独特的；

我不需要知道别人怎样，我只要做好自己就行了；

时代不同了，这一次不一样

如果我跟别人一样，为什么我还要做这件事呢？

……

无视基线比例的代价就是，在经历了成员的离婚离职、与政府的冗长的沟通，其他各种意想不到的事件之后，这个大概率会失败的项目还是失败了。

我们选择做一件事，当然是因为我们可以做好，但这个“好”，通常不会超过基准水平太多，所以，寻找适合的外部视角，了解一件事的基准水平非常重要。

当然“外部视角”也有其缺陷，它不了解项目的历史背景与细节，提供的只是一个参考范围。

更重要的是，外部视角并不包括人的主观能动性，而这也是项目成败的关键。

高估自己的能力，这是乐观者与生俱来的特点。悲观者正确，乐观者成功，高估自己的工作能力也有好处，它使我们在困难面前坚持不懈，让我们不知不觉付出了非常人的努力。

正因为如此， “外部视角”也成为一个检验指标，当你知道一件事的真实失败概率后，仍然决定继续，跟你完全不知道而盲目乐观，是完全不同的。

四、如何用外部视角提升决策质量

用外部视角提升决策质量的四个建议：

第一、充分考虑基线水平和个案的特殊性。

无论你的工作有多么特殊，你都可以找到类似任务的历史平均值、参考范围，了解其他人、同行的大致水平。

如果你认为自己的工作更出色，你需要有客观的解释，比如你的团队专业度优势、上游资源优势、先发优势、客户资源优势，等等，而不是泛泛而谈什么成员更努力、自己更有远见之类的废话。

第二、定期听取无利益关系的局外人的看法。

客户是最好的外部视角提供者，一位上市公司的高管介绍说：“很多新产品新业务在设想期，我们都会听取客户的意义，这些业务不一定为这类客户设计，但这些客户有多个服务商，说不定我们做的事，正是同行以前做过的，我们可以避开一些常见的坑；而且客户也会把他们的业务设想跟我们交流，原因也在于我们也同时服务于他们的一些同行。”

此外，利益不相关的高层管理者可以提供更全局的视角，克服“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的弊病。

第三、了解竞争者。

一个经典的表现过度自信的调查结论是：“90%的美国人认为自己驾驶技术超过平均水平”。

造成这个认知偏差，很大一部分原因在于，美国人不会经常坐其他人的车，因而缺乏比较。即使坐，也很难意识到他人处理复杂路况时的表现，他们只对自己应对紧急状况的情景记忆深刻。

在商业竞争中，大部分失败不是你做得不好，而是别人做得更好，甚至就算你做得最好，也会因为竞争者太多，而效果不及预期。如果不关注竞争者，你将沉浸在自我陶醉中，直到别人做出让你大吃一惊的产品。

第四、内部视角“外部化”。

如果无法找到合适的基线比例，外部视角也没有给你提供太多的信息，《思考，快与慢》还提供了一个名为“事前验尸”的方法，可以利用内部成员获取“外部视角”。

所谓“事前验尸”，就是在项目执行过程中，让成员讨论一件事：“设想我们在一年后的今天已经实施了现有计划，但结果惨败。请用5~10分钟简短写下这次惨败的缘由。”

允许内部成员使用“虚拟语气”，他们更有可能把平时埋藏在心里的担心说出来。

这个方法在投资中运用得更普遍，成熟的投资者在买入一支股票之前和持有的股票每一天开盘前，都要对自己进行灵魂拷问，如果在这支股票上亏钱，最可能是哪些原因。

五、总结

一个人的信心往往来源于他内心构建的连贯的励志故事，而非客观的信息，这正是我们时刻需要外部视角来让自己清醒一点的原因。

总结一下“外部视角”这个思维模型的核心要点：

一、“内部视角”现象与原因

1. 内部视角“越熟悉，越容易高估”的现象

2. 原因包括：禀赋效应、对确定性的依赖、组织内部对组织认同感的追求

二、“外部视角”好处与局限性

1. 带来可供比较的基线比例

2. “内部视角”创造的自信，帮助我们克服困难

三、“外部视角”思维模式使用的四个经验

1. 充分考虑基线水平和个案的特殊性

2. 定期听取无利益关系的局外人的看法

3. 了解竞争者

4. 内部视角外部化

本文来自微信公众号： 人神共奋（ID：tongyipaocha） ，作者：人神共奋